企业薪酬管理的五大问题批判

企业薪酬管理的五大问题批判（2003-08-22）--------------------------------------------------------------------   一、薪酬功能的定位错误　　在我国目前的企业薪酬管理实践中，同时并存着两种关于薪酬功能的认识，我把它们称为：唯薪酬论和薪酬无效论。所谓唯薪酬论，就是指相当于一部分企业将薪酬当成是对员工进行激励的唯一手段或者至少是最重要的手段，他们相信重赏之下，必有勇夫；没有高工资，说什么也白搭；只要工资高，一切都好办。认为只有支付了足够的薪水，企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，以及更便于向员工施加努力工作的压力，等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工的一个杀手锏，加薪成为他们一种最得心应手的手段。　　所谓薪酬无效论，是指一些企业总是在强调，对于吸引、保留以及激励人力资源来说，薪酬并不是很重要。只要有了良好的企业文化和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，本企业的薪酬水平比其他企业低一些是没有什么关系的。换言之，内在报酬比薪酬这种外在报酬对于员工的激励性要强得多，把眼睛总盯在钱上对大家都没有什么好处。　　上述两种关于薪酬功能的看法都既有合理的成分，同时又都过于偏颇。首先，薪酬水平的高低对于企业吸引、保留以及激励人才来说无疑是非常重要的一种手段。无论企业在文化、发展以及人际关系等其他方面如何有利于人才的发展，但是只要薪酬水平明显低于市场水平，员工也很可能会由于追求个人市场价值而离开。我们的一些企业以为，只要企业向员工支付了足够的内在报酬，比如为员工提供了成长和发展机会以及赋予更有挑战性的工作等等，那么就可以适当降低薪酬水平，减少薪酬成本开支。但事实上，在大多数情况下，内在报酬这些"上层建筑"必须要在薪酬这些"经济基础"之上才能发挥强大的激励作用。　　薪酬水平较高的企业在吸引人才方面是有很大优势的，但是在留住人才尤其是激励人才方面到底有多大的作用，却并不是一个"如果……那么……"这样一种简单的关系。根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。事实上，当员工对于企业的薪酬水平不满时，真正的原因可能并不是薪酬水平本身真的有问题，而很可能是员工对于企业人力资源 管理系统 工资管理系统慧云智能化管理系统免费考勤管理系统员工工资计算excel病人信息管理系统 的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事儿罢了。这时，加薪仅仅能够成为对员工在其他方面不满所导致的心理损失而提供的一种补偿，所以丝毫不会产生企业所期望的激励效果。　　二、薪酬管理与企业的战略、文化以及整个人力资源管理系统脱节　　在缺乏明确战略指导的情形之下，企业的薪酬管理系统往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标：比如薪酬成本的最低化以及内部收入分配的公平最大化等等。拿成本的问题来说，我国许多企业以薪酬成本最低化作为自己的一个重要目标。为此，他们宁愿不去使用一流的人才，宁愿眼睁睁地看着自己辛辛苦苦培养起来的人才流失。这种情况在相当大程度上是由于受到计划经济思维模式的影响，因为在计划经济中不可能计算出真正的利润，所以只能强调成本。但是对于一个市场经济条件下的企业来说，成本其实并不是他们真正关心的东西，他们真正关心的是利润，而成本和利润之间还夹着一个收益，收益与成本之间的差额才是利润。因此，以降低成本为目标的企业薪酬 管理体系 怎么建立质量管理体系环保管理体系it运维服务管理体系质量体系程序文件项目安全生产管理体系 最终很可能会由于使用二流甚至三流的人才而导致企业的利润没有增加反而降低，正因为如此，著名的管理学大师查尔斯·汉迪（ＣｈａｒｌｅｓＨａｎｄｙ）提出，新的企业生产率和利润公式已经变成了１／２×２×３＝Ｐ，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到３倍产出的方式来创造价值。　　再拿薪酬的公平性来说，我国传统的企业薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 一直将收入分配的内部公平性作为一个至高无上的目标，为此，很多企业甚至以牺牲企业的效率为代价来确保所有的员工都满意。有意思的是，一些民营企业在发展到一定的阶段之后也同样陷入这种沼泽。事实上，一方面，在效率和公平的问题上，对于企业来说，效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价来获得的公平是不可能长久的，一旦没有了效率这张"皮"，公平这个"毛"往那里去附呢？因此，对于很多企业来说，很现实的一种做法是，如果你无法让所有的人都满意，那么就首先让那些真正在给你创造价值的人满意，尤其是那能够给你带来８０％利润的２０％的核心员工满意。　　此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当是在企业对职位（或者技能、能力）进行分析和评价以及制定了良好的绩效管理体系之后才能做出的，但是我国很多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的"分蛋糕"的工作，既不去做认真细致的职位分析（或技能、能力分析）和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，结果导致分蛋糕的依据缺乏或大家的认识不统一，造成了许多的纷争和不满。　　最后，薪酬以及管理系统与企业文化之间也是存在紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统来支撑，而薪酬则又要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致，因此，企业的薪酬管理系统必须随企业文化的改变而相应进行变革，而不能自行其是。比如ＩＢＭ公司在２０世纪８０年代末所出现的企业文化变革就导致原来的那种以严格的等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为一种强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。　　因此，对于我国的许多企业来说，在设计自己的薪酬体系、进行薪酬管理以及实行薪酬制度改革的过程中，一定要不断去考虑这样一些问题："我们到底希望通过薪酬体系以及薪酬管理达到什么样的目的？""哪一种薪酬系统或者管理方式有助于我们战略目标的实现？""它是否会支持我们的组织文化？"等等。　　三、薪酬结构零散，　　基本薪酬的决定基础混乱　　事实上，从全面薪酬管理的角度来看，企业的薪酬系统无非是由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或福利三大部分构成的。其中，基本薪酬是员工在企业中工作所获得的最重要的报酬，这一方面是因为很多时候，它是员工所获得的比较稳定的同时也是比重较大的一部分收入，另一方面也是因为员工的可变薪酬包括一部分间接薪酬实际上是以基本薪酬为基础决定的。可变薪酬有时也被称为浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。间接薪酬则是指各种福利项目，其中主要是各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。　　企业的基本薪酬通常是以工作／职位／岗位（以下统称职位）、技能、能力三者当中的一种作为主要决定依据的（在历史上还包括以资历为基础的基本薪酬决定方式），因此在实践中存在"职位工资制"、"技能工资制"以及"能力工资制"三种不同的基本薪酬制度。但这与我国过去流行的所谓岗位技能工资制或者结构工资制绝对不是一个概念，因为在我们所说的这些基本薪酬制度中，基本薪酬的核心决定依据是唯一的，比如，在职位工资制中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技能要求、努力程度以及工作条件等因素。只不过在同一职位等级内部，不同资历和绩效的员工之间可能会存在一些差距而已。因此，职位工资制是以职位为主线同时考虑技能和经验的一种薪酬制度，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资然后再做并列拼接的拼凑式基本薪酬构成。类似的，在技能工资制中，决定员工薪酬的主要是员工掌握某种技能的熟练程度以及所掌握某一类技能的深度和广度，在这一类基本薪酬决定中，岗位的概念往往变得非常模糊，尤其是当它所适用的对象是那些所从事的工作内容大体相同，但是技术能力和知识水平的差异却较大的大批专业技术类人员时。在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是更具综合性的能力因素。不同类型的基本薪酬制度各有其优点和不足，所适用的对象和环境也存在一定的差异。比如，对于生产、管理以及事务类员工实行职位工资制，对专业技术或研发类员工实行技能工资制度，对营销人员实行能力工资制，等等。　　四、薪酬系统的激励手段单一，　　激励效果较差　　在我国当前的许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接近市场的要求，但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却往往仍然有着浓厚的传统计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距，但实际上却往往是雷声大、雨点小。我们知道，员工的收入差距一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有客观、公平的绩效评价，所以，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。　　在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具，一个工具就是绩效加薪，另外一个工具就是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩）来增加员工的基本薪酬的一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征，这就是绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高，而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平。绩效加薪具有一种刚性，尽管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能会导致企业在不知不觉中将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步，而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成是一种理所当然的既得权利，而不是一种激励性的力量。而奖金则赋予了企业以更大的灵活性，因为奖金的多少都不会改变员工的基本薪酬，因此，企业大可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本。由于员工通常都在潜意识中将奖金与公司的经营业绩挂钩，因此，经营状况不佳情况下企业减少甚至停止发放奖金都不会引起员工出现任何过激的反应，而不像降低基本薪酬那样往往被员工视为是对自己既得权利的一种侵犯。正因为如此，当前采取全面薪酬战略的企业往往都注意适当控制基本薪酬的增长，力求将其保持在一般市场水平或略高一点的水平上就可以了，而将企业的相当一部分薪酬成本用于奖金的发放。　　在这个问题上，我们的企业同样存在两个极端，一种情况是，员工的薪酬收入绝大部分都属于固定的，与个人的绩效或者企业的经营业绩挂钩的部分非常少，因此，薪酬分配的平均主义色彩比较严重。另外一种情况是，一些企业为了追求所谓的激励性，不问青红皂白，将员工的基本薪酬压得非常低，大部分薪酬（６０％-８０％）处于变动之中。这种做法由于削弱了员工所期望的薪酬保障性，结果反而会导致激励不足的问题。　　五、薪酬管理过程不透明，沟通不足　　从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不透明性以及企业就薪酬问题与员工所进行的沟通严重不足。　　首先，我国的许多企业津津乐道于薪酬保密，一些国内知名企业甚至也以薪酬保密为本公司的天条，并美其名曰国际惯例。然而，只要去看一看惠普公司、摩托罗拉公司等国际知名大企业的薪酬战略描述，我们所能够看到的都是透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等字样。这是为什么呢？正如我们多次阐述过的，薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配的过程及其结果来向员工传递一种信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。而一旦员工看不到自己的行为和业绩与自己的报酬之间的联系，激励的链条就中断了。　　再从深层次来挖掘，企业实行薪酬保密的最主要原因实际上是担心员工的攀比，因为只要有对比，员工一定会产生不公平感，而一旦有了不公平感，就必然会加大企业薪酬管理的难度。所以企业就采取了一种下策，即不让员工去进行对比，去掉他们进行对比的参照物，不让他们知道其他人的薪酬状况，也不许他们彼此去打听。一位企业的人力资源总监曾经明确地告诉我说，薪酬保密好，员工即使对自己的薪酬不满，也不敢到人力资源部门来找麻烦，原因是公司不允许员工相互打听薪酬水平。然而，这是一种多么愚蠢的做法呀！首先，人的公平感本身就是通过对比来获得的，你越是不让人去对比，人们越是会想方设法去进行对比，尤其是从中国人的习惯来说，即使是在薪酬严格保密的企业中，真正的薪酬保密似乎也从来就没有存在过的。其次，如果员工实际上进行了薪酬的对比而且确实心中存在不满，企业却以薪酬保密为盾牌来逃避这种现实，那么这无疑是一种自欺欺人的鸵鸟政策。一旦员工有不满而有没有正常的渠道可以得到舒缓和发泄，那么他们必然会通过离职以及其他各种企业不易觉察的形式比如工作懈怠、降低工作质量等来扯平，而这对企业显然是不利的。　　另外，一家企业的薪酬管理系统是否被员工认为是公平合理的，是否真正具有战略导向性和激励性。在很大程度上还取决于员工对于薪酬系统的理解和认同程度。为此，企业的薪酬系统应当是越简单越好，因为越简单的薪酬系统，员工才会越容易理解，其战略导向性才会越明确。作者：刘昕来源：时代工商（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。请预览后才 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