权变理论

理论介绍 案例分析肯德基权变理论 基本简介 中心思想 主要内容&代表人物 作用影响背景介绍权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。中心思想企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。主要内容&代表人物琼·伍德沃德组织结构研究汤·伯恩斯、斯托克保罗·劳伦斯人性的研究J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米特弗雷德·费德勒领导方式研究罗伯特·豪斯弗雷德·卢桑斯琼.伍德沃德代表作：《经营管理和工艺技术》《工业组织：理论与实践》《工业组织：行为与控制》主要思想为：a.企业在组织结构和行为方面的差异，可以从企业赖以生存的环境中得到解释。特别是工艺技术方面的因素，对企业的经营活动具有关键性的影响。b.否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适用的原则。因此必须对企业的工艺和技术进行深入的研究，找出符合企业环境的管理方式。汤.伯恩斯、斯托克代表作《改革中的管理》中提出：a.不同类型的企业组织结构的管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 不同。b.组织结构和管理方法主要依赖于某些环境因素，特别是技术发展速度和市场变化速度。企业对组织结构的选择必须根据具体环境来进行，决不能说那种结构优于另一种结构。保罗·劳伦斯、杰伊·洛尓施著作《组织与环境》《复杂组织的分化与整体化》他们关于组织分化（组织和外界环境分别对应的程度）和整合（组织的统一和协调）的研究认为，组织分化程度和环境的稳定性成反比，而当分化少的组织采用集权结构，分化多的组织采用分权结构时，一般能较好的适应环境。费德勒的权变模型(Fiedlercontingencymodel)1967年，美国华盛顿大学教授弗雷德·费德勒经过15年的调查研究，提出了一个“有效领导的权变模式”。费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。确定领导风格首先，费德勒认为，影响领导者成功的一个关键因素是个体的基本领导风格。为此，他 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了最难共事者问卷(leastpreferredco-worker（LPC）questionnaire),用以测量个体的领导风格是任务导向型还是关系导向型。界定情境关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下3个方面：1、领导者—成员关系2、任务结构3、职位权力 费德勒模型根据这三项权变变量来评估情境，领导者成员关系好或差、任务结构或高或低、职位权力或强或弱。这三项变量综合起来，便得到八种潜在的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置，如下图所示：费德勒模型的发现 类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 领导者—成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低 岗位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 费德勒得出结论：任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好，因此，费德勒预期，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅷ类型的情境时任务导向型的领导者干的更好，而关系导向型的领导者则在中等有利的情境中，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ型的情境中干的更好。按照费德勒的观点，个体的领导者风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。第一，替换领导者以适应情境。第二，改变情境以适应领导者。权变理论的作用影响权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。权变理论对决策的影响（1）决策品质及下级对决策的接受度。（2）领导与下级所拥有的相关信息总量与分歧的大小（3）下级接受独断决策的可能性，或者下级参与其中合作制定更好决策的可能性。权变理论对组织的影响（1）如何管理组织没有放之四海而皆准的普遍方式或最佳方式。（2）组织、系统的设计必须符合它所存在的特殊环境。（3）有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。人性研究认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。主要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论 根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。 一般说来，超Y理论具有以下几个特点：1．主体需求的差异性2．组织方式相异性3．控制程度应变性4．目标确立递进性领导方式研究弗雷德.费德勒代表作：《让工作适合领导者》《一种有效的领导原理》《权变模型—领导效用的新方向》罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施米特他们在1958年发表的《如何选择领导模式》一文中，首次提出并运用了“领导方式的连续统一体”理论。他们认为并不存在一种固定模式，在领导者与下属的关系中，究竟应当给予下属多少决策权，是采取命令型还是民主型，这些都取决于多种相关因素，因此要采取因地制宜的权变态度。罗伯特.豪斯“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。　　这样，就形成了这一理论的两个基本原理：　　一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受　　二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。 1.指导型领导(DirectiveLeadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。　　 2.支持型领导(SupportiveLeadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。　　 3.参与型领导(ParticipativeLeadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。　　 4.成就取向型领导(Achievement-OrientedLeadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。 在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。 和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。 如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。 　　对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。 　　当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。 　　如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。弗雷德.卢桑斯美国管理学家和行为学家《权变管理理论：走出丛林的道路》《管理导论—一种权变学说》对当时出现的各种权变理论研究进行了整合，提出了一个具有较强解释力的理论框架，为权变理论的规范化和体系化做出了关键贡献。肯德基在中国的权变经营管理基本情况 公司名称：肯德基 外文名称：KentuckyFriedChicken(简称KFC) 总部地点：美国 成立时间：1952 经营范围：西式快餐食品 公司性质：美国连锁 公司口号：WeDoChickenRight 员工数：84万权变管理思想就是在客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为适应这种需要，不断提出新措施，也就是要求企业以“变”应“变”。现代管理科学中的一句名言是:因地、因人、因时、因事制宜的管理就是最好的管理。为此我们要把因地制宜、因人制宜、因时制宜、因事制宜的管理作为权变管理的基本原则和企业管理的重要指导思想来对待。肯德基在中国经营的权变思想的运用 肯德基在中国的“因地制宜” 肯德基在中国的“因人制宜” 肯德基在中国的“因时制宜”肯德基的“因地制宜” 1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业 在进入中国之前，肯德基就对中国市场进行了深入考察，负责考察的是一个具有台湾背景的华人，考察完之后他跟老板拍了一个电报说“这里有全世界最大的快餐市场”。当时他看到了北京每天几十万流动人口的市场空隙，“我要在这里，我脚下建全世界最大的肯德基店”。 肯德基认为，战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。所以他们制定了“立足中国，融入生活”的独具中国特色的经营管理方式。肯德基的“因地制宜” 特许经营，不从零开始 领导团队——“台湾帮” 具有中国特色口味的餐品特许经营 因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就在中国遍地开花。不从零开始 所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。"其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。"这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”领导团队——台湾帮 肯德基在中国的领导团队大多来自台湾，但也不乏来自其他亚洲国家的华人，虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。该公司没有引入大量西方的经理，而是雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解。独具中国特色的产品 肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品，尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。 肯德基深知中国人注重健康均衡膳食，便特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场。 除了鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国KFC餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥,特别是像老北京鸡肉卷、嫩牛五方、芙蓉鲜蔬汤、安心油条等独具中国特色的美食。肯德基还因为中国人爱吃辣椒的习惯，推出各种辣味汉堡。中国口味Menu超值豪华午餐吮指原味鸡餐　　新奥尔良烤鸡腿堡餐墨西哥/老北京鸡肉卷餐　　新奥尔良烤翅餐　　香辣鸡翅餐　　川辣嫩牛五方餐至珍全虾堡餐黄金咖喱猪扒饭　　意式肉酱肉丸饭　　新奥尔良烤鸡腿堡Andsoon...肯德基的“因人制宜”Companyhumanresourcemanagement"Employeegrowladder"肯德基的“因人制宜” 肯德基树立以人为本的管理思想，敏锐地捕捉各员工的差异,力求真实全面地了解他们,企业只有充分了解员工之间的各方面差异,采取不同的差异性策略,满足员工的差异性需求,才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，而肯德基就很好地利用了这一点，他们制定了独具特色的职位阶梯图，充分调动了员工的积极性。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容，不同员工也会有不同的培训课程和方式 百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。肯德基会每年举办餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。肯德基的“因时制宜” 肯德基从来不会顽固保守,死抱住“单一产品原理”不放，它在一年不同季节，一天不同时段，推出不同产品。比如，在夏天。肯德基会推出各类清凉冰爽的缤纷果饮，而在冬天，肯德基会将夏日特色果饮下架，推出各类暖汤。肯德基还推出早餐系列，豆浆，安心油条等，下午会有下午茶等，迎合了中国消费者的各种需求。 27年来，肯德基一直居于我国餐饮业百强之首，其在中国餐饮业的领先地位牢不可破，肯德基的成功证明了，企业要以“变”应“变“。只有利用因地、因人、因时、因事制宜的权变理论管理，才是最好的管理，企业才会蓬勃发展。权变理论的运用可口可乐公司目录一、可口可乐公司的简介公司简介品牌文化发展历程营销策略1、可口可乐公司的简介可口可乐公司(Coca-ColaCompany)的配方和名字由合伙人AsaCandler于1892年发明，总部设于美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，除全球最有价值品牌可口可乐外，还生产全球前5大饮料中的另外3个（健怡可口可乐、雪碧和芬达）以及大量其他种类的饮料，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括MinuteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌有：伯克(Barq)的rootbeer（沙士），水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。2、品牌文化①是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。②巧妙、大手笔的营销策略。③品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间建立起深厚的情感。④树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。3、发展历程 1886年5月8日，新饮料可口可乐隆重登场。可口可乐是由药剂师约翰·史蒂思·彭博顿发明的，最早在乔治亚州的亚特兰大上市。 1887年，可口可乐公司的一个创举极大地提升了可口可乐的知名度，那就是发行免费试饮的优惠券。 1899年，可口可乐开始进行大规模的瓶装销售。 1906年，除美国外的第一批装瓶厂在古巴、加拿大和巴拿马三个国家建立。 1912年，可口可乐的第一家亚洲瓶装厂在菲律宾成立。 1919年，可口可乐最早的欧洲瓶装厂在法国的巴黎和波尔多成立。 1923年，纸包装的可口可乐面市。 1928年的阿姆斯特丹奥林匹克运动会上，可口可乐第一次在奥运会上亮相。 1933年的芝加哥世纪进步博览会，是自动售卖机的一个重要标志，糖浆和苏打水混合的饮料第一从机器里流淌了出来。 1960年，公司收购了美汁源公司，包括它旗下的美汁源、SnowCrop和Hi-C品牌。 1963年，可口可乐公司在美国推出了第一款无糖软饮料TaB，刺激了低热量软饮料市场的早期增长。 1982年，健怡可乐的推出创造了软饮料市场的历史，它是Coca-Cola和Coke品牌的第一次品牌延伸，也是可口可乐历史上最成功的软饮料新品。 1985年7月12日，挑战者号航天飞机带着可口可乐太空罐登上太空，可口可乐成为第一个进入太空的饮料。 1988年，在LandorImagepower公布的调查中，可口可乐成为世界上最有影响力的品牌。 2005年，可口可乐推出一款新的铝制曲线瓶。可口可乐旗下的产品可口可乐推出新的铝制曲线瓶4、营销策略 跨国营销 可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到50%，在日本，可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中，来自日本的利润占了21%，欧洲占有33%，其他国际市场总计26%。该公司是世界五百强企业。 可口可乐运用了策略发展其国际市场。台湾一个家族装瓶厂缺乏资金，可口可乐购进其49%的股份，并扩展其管理和设施。可口可乐改进其售占营销，增加广告投入，并推广新容量包装。促销活动包括美国教练执教的棒球和篮球班，对流行艺术家音乐会的赞助，以及邀请台北希尔顿的大厨用可乐烹饪十道中国菜。可口可乐在台湾的市场份额从1985年的6%增加到1990的40%，而将七喜和百事的总份额限制在4%。营销策略 在中国的本土化营销 1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。 在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。 可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。 随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。二、权变理论的运用权变理论 权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。 权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论。1、组织结构组织组织面临不确定性组织内部子单元的复杂性组织外部的复杂环境子单元所处的环境权变理论把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。可口可乐公司的组织结构董事长总经理质量总监行政总监技术总监生产总监营销总监财务总监可口可乐公司对理论的运用•入乡随俗。可口可乐明白如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成“丑陋的美国人”。本世纪二十年代，当罗伯特•伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。•可口可乐公司与当地主要企业签订分装 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、提供商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的唯一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理，并谣言，公司在世界各地雇请了许多当地律师。2、人性 权变理论认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。主要研究有J.J.莫尔斯和J.W.洛尔施的超Y理论。可口可乐公司对理论的运用•可口可乐公司领导者认为要威吓雇员。这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。沃斯丁说，“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”伍德鲁夫的“老板”一词含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是个追求十全十美的人，因此，在他面前谁都会提心吊胆。•可口可乐从公司内部提拔管理人员。可口可乐公司中最好的管理人员无一例外都是一步步提升上来的，其中包括公司委员会的成员。他们都接受过众所周知的可口可乐信念的灌输。为了培养职员的管理才能，公司建立了一个特殊训练车间。3、领导与领导方式 权变理论认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。这方面比较有代表性的是F.费德勒有效领导模式的研究和V.H.弗罗姆等人关于领导参与模式的研究。 对领导权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒。费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。可口可乐公司对理论的运用 80年代初，郭思达成为可口可乐公司新的首席执行官。百事可乐是可口可乐的竞争对手。一开始郭思达对百事可乐的进攻根本不放在眼里。但是这种广告在美国狂轰乱炸的几个月后，局面就有点吓人了。百事可乐的在美国的饮料市场份额突然从6%猛升至14%，市场份额更是距离可口可乐只有一个百分点了。郭思达想通过改配方来改善可口可乐的口味，成为为数不多的知道可口可乐神秘配方的关键人物。郭思达新官上任，就是个狠角色，在公司里他非常强势，没有人敢违抗他的意愿做事。 郭思达的领导方式是一种命令式的领导方式，通过个人的人格魅力来领导公司。4、权变理论 权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。可口可乐公司的中国之路 可口可乐公司也是中国软饮料市场上居领先地位的企业，经过25年锐意创新的品牌经营和卓有成效的市场推广，目前已成为中国家喻户晓的饮料品牌。 从1927年开始，可口可乐就已经在中国投资。 到1948年，上海成为美国境外第一个年销售量超过100万箱可口可乐的重要市场。 1979年，中国改革开放元年，可口可乐在第一时间重踏中国国土，成为重返中国的第一批国际品牌。至今，可口可乐公司在中国的投资已超过12亿美元，在中国内地建有28家装瓶公司及34家工厂，员工超过2万人，中国每年人均饮用可口可乐12杯。根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%的中国消费者知道可口可乐的品牌。2003年，一个独立的中国权威消费调查显示，可口可乐已连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。 可口可乐在中国的产品系列包括： 　·可口可乐　　　　　　　·雪碧 ·健怡可口可乐　　　　　·雪碧冰薄荷 ·柠檬健怡可口可乐　　　·果粒橙果汁饮料 ·芬达　　　　　　　　　·保锐得运动饮料 ·醒目　　　　　　　　　·天与地矿物质水 ·水森活纯净水　　　　　·冰露纯净水　　　　　　　　 ·雀巢冰爽茶及雀巢冰极冰爽茶 ·茶研工坊全方位演绎本土战略，创造合作共赢新模式 可口可乐在中国的长期投资和本土化战略与中国政府提出的可持续性发展的目标是一致的。25年来，可口可乐与三个重要装瓶伙伴——中国粮油食品进出口(集团)有限公司、嘉里集团和太古集团紧密合作，在中国共同投资了12多亿美元，建立了28家装瓶公司和34家工厂。这些企业都是立足当地的本土化企业，是可口可乐开发中国市场的生力军。这些企业的迅速发展，使得可口可乐及其在华合作伙伴的市场拓展速度不断加快。 可口可乐从产品生产、市场推广以及售后服务都是依靠与其合作伙伴和装瓶公司的紧密合作而实现的。作为本地化的积极推行者，目前可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 在中国当地采购，99%的员工为中国本地员工。 可口可乐进入中国25年，始终是作为一家本土化企业在运作。可口可乐不是简单地把在美国或是其他地区的商业模式搬到中国，而是根据中国市场的特点，不断对产品和服务进行调整，使之真正符合中国消费者的需求。同时，可口可乐非常重视与装瓶伙伴的合作，与他们共同推进可口可乐业务在中国快速健康的发展。 了解瞬息万变的市场变化，结合中国特色制定行之有效的推广策略是可口可乐的一大优势。其中最令人称道的当属可口可乐的新年“阿福”广告，它将中国的传统文化符号和可口可乐的品牌特征完美结合，是可口可乐本地化推广策略的成功之作。 在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。谢谢欣赏