第一章这样的干部应该提出辞呈

欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!這樣的干部應該提出辭呈本章要旨是希望身為干部的閣下,能將自己的每一個部屬重新估價評分,以供今后培育及指導的參考為目的.下一章則討論自我評價 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 .我以為如果閣下在讀本文的時候,一邊在腦海中想起自己的每一位部屬,仔細品評的話,將更有助于吸收.不能片面怪干部當我的上一部著作「如何做一位杰出的干部」出版以后,很意外地聽到一些回音.那就是現在的身份不屬于干部的一般職員,讀了這本書之后拍手叫絕.說:「你瞧!我們的干部正好就是這一型」,他們或許不敢明目張膽到這個程度,但多少有些感到幸靈樂禍,覺得本書一出頗能一快人心倒是事實.原來一般中間份子的心里面,都懷有就各種角度批評上司或經營者的喜好,下班后,就以課長的種種不是當佐酒的菜肴把經營上所有缺點都推在課長頭上.從某個角度看,或許可以把它看成為一種好現象,可以解釋之為他們對自己公司的歸屬意識的表現.不過,話又得說回來,批評干部,固然并無不可,但是認為這都是「干部不行」的想法,用來解釋「所以我的工作效率不高,是理所當然的羅.」將自己不求上進的責任推諉在干部頭上,那么這個人就該從人生事業舞臺上鞠躬下臺了.在中堅干部層中,偶而會有這種仁兄,以為經營者不行,所以他的工作做得不好是當然的事.一般而言,一個公司里,要是充斥著這樣的干部,定會發生各種各樣的批漏.結果,可能由新的經營者來取代原有的經營者,但這時的新經營者么一件下馬威的改革措施,可能就是對中堅干部大刀闊斧的整肅、開刀.于此可見,把一切錯誤,賴在他人頭上的態度,終將自食其果.這種「干部不行,無法提高工作效率」的想法背后,必然存在著「我只是公司的僱用人而已」的自嘲感,心里永遠存在著隨波的逐流的封建附庸意識的弱者感.在現代企業組織中,經營者、中間干部、一般職員的關系,不是什么支配者─被支配者的關系.本來它和生產、銷售,會計等各部門間橫的關系完全一樣,不過是從面的分工而已.經營者以及干部,都不是特別了不起的超人,只不過是他在工作分掌上,屬于這些職位而已.經營者真個不行,那么中堅干部就該團結起來,合力彌補他的缺點才是合理.要是中間干部能力不足以勝任,那么所有的一般職員,就齊心協力幫助他把事情做好,這才是應有的團隊精神Teamwork.幾乎每家公司中人都有一種非常奇妙的錯覺.以為凡是處在經營者地位的人,非要毫不例外地,具備著完美無缺的經營者資格不可.就因為憑著這樣的觀念去評價經營者所以才常會覺得某也不稱其職,某也沒有資格做經營者了.如此的把人過份理想化,認為不合乎理想就不行,是多么天真、幼稚的想法.我曾經和許多經營者與中間干部相處過,就從來沒有看到過那一家公司的經營者全部都合乎理想的經營者的條件,也沒有看過所有中堅干部全都具備理想干部條件的公司.這是絕對不可能的事,每一家公司,都是集合平凡而各具短長,懷著各種煩惱的活生生的人所組成的.如果很冒昧地問你一句話,你自己夠得上理想職員的條件嗎?你就不難了解上述的的話了.所謂公司這種企業組織,本來就是集合各個不完美的同事,同心合力,相互補救缺陷,將商品或服務,供應社會的機構.無論什么人,對什么事都分擔著一份責任,都不能怪到他人身上.如果以經營者或干部作為話柄,固然可以發曳胸中的苦悶,但是以此為藉口,把自己的軟弱、懈怠、不求上進的毛病,視之為理所當然,那么這種人就應該早提出辭呈了.「請問怎么辦」?在實務的第一線上工作的人中,有些十分不幸的人.最具代表性的類型之一,是動不動就向干部提出「請問怎么辦」的人.如果這個人是剛加入公司的新進人員,還可以原諒,但若是已經有相當年資,積了多年經驗,而且目前正在擔任該項職務,對職務上的事本該胸有成竹的,有著自己的「這樣做比較好」的主張才對.但是卻不知從何時起,養成了依賴上司,老是「請問怎么辦」的習慣.這一型的人,一輩子注定要過「被僱傭人」的日子,庸庸碌碌地一直沉淪在悲慘命運中.這種不能用自己的頭腦思考的人,只能算做半個人,如此又何異于年輕低薪的女性新進事務助理人員?干練的干部,絕不會把重要工作派給這一類型人去做.因為干部在將全權委托部屬辦理一件事時,他得先對這個人的能力加以評價,評價的基準就在于這個人究竟能在什么範圍之內可以獨立自主地思考及行動.若是事事必須仰賴指示,否則就不知從何著手的人,怎么能信賴的惡循環深淵,而永遠不能抬頭.此外,還有一種本來自己倒倒也有一套想法,卻不願即時照著去做,還得說「請問怎么辦」的人,,這就更是要不得了.本來任何工作多少都伴有冒險性,若然自己絕對不願只求自己不負責任就好.就因這種淺在意識的作崇,才使得他老是請教上司,也就是把一切責任都推給上司,我認為這跡老奸巨猾的人應該列入公司內的「知能犯」.這種人在起初,自以為狡計得呈,而會洋洋得意,但是老是使用這一套手法的話,由于事事不須自己動腦筋思考之故,在一、二年之間,不知不覺中使自己的神經生了銹,腦袋變成空空如也.本來只想貪圖安逸,逃避責任的智能犯,這時,竟變成了真正的白痴.一個人面對當可能遭受失敗,但卻心里懷著一種刺激感thrill來處理問題時,就會極力思考,精神興奮.一旦有所得計,立刻說做就做,一切困難滯阻,都會因他的銳氣而化解,這種完全靠自己的力量發行惡劣環境的能耐,才是使自己進步成長的動力.所以,老是「請問怎么辦」的人,終有一天必然會在眾人之前暴露老殘之身而受人輕視.但是我們也得回過頭說另一種情況:也有種是「請問怎么辦?」的人,倒是咎不在他,有著不得已的苦衷的人,這種人碰到的是莫名其妙的上司,不能說絕無僅有.這種干部總是愛把自己的意見、做法強施于部屬,遇有部屬提出意見時,他立刻板起面孔,發出鄙夷口吻挑剔部屬意見的缺點.碰到這種干部時,誰願意去碰他的釘子?誰不懂得自衛,所以還是常問一聲「怎么辦」比較安全多了,這時的部屬確屬是令人同情的.站在部屬的立場說,遇到這種干部,只有避免「戰術性的判斷」,而采取服從「戰略性的行動」一切好好壞壞全聽憑這種剛復自用的干部比較穩當了.說起來這一類型的干部根本就不是干部的料子,和這種人打交道,時日稍久之后,我們也會被感染.最好毅然向他說明,為了自我開發,讓我自己也能動動腦筋做做思考,希望能調到其他部門去.如果公司中這種「自願申請調職 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 」的話,就要活用它,而后在別的工作上發揮智能,充分訓練自己拿定「應該這么辦」的意見.甚至在力有不逮時也不畏縮,想盡辦法找事例;找參考,總不要讓「請問怎么辦」這句慶在新上司輕易溜出口來.總之,身為中間干部的人,即使被逼得沒有辦法的時候,也不可以說出「請問怎么辦」.就是沒有自信,也要竭盡心思來思考,充其量只能說:「我以為這樣做才好.」請鄭重注意「請問怎么辦?」這句話,只是把自己導向白痴化的途徑.也可以說是公開承認自己是一個「不負責任的人」.「我不會做」!從干部的立場說,最要不得的部屬就是指派一件稍有困難─工作要他負責做時,立刻就籍詞逃避推卻的人.要是向他說:「這件事請你計劃一下.」他會立刻回說:「這……..我不會做」,或者說「這種計劃怎么可能實現呢?」.要是進一步問他「為什么呢?」,他就會般出一大堆令人費解的理由來推托.其實這種人的內心壓根兒就不想自己去研究可做的方法.還有一種徹底的失敗主義者,要是干部叫他做一件稍要動腦筋的事,他就立刻答以「沒有人手恐怕做起來一定會失敗」「沒有預算怎么做得到呢?」,或者「我的日常工作已經忙得照顧不了啦,再做這一定做不好!」拼命地找「不可能」的理由.像這樣的部屬,最好叫他把薪水退還給公司吧!否則連干部自己也太說不過去了.一個人來公司就業上班,為的就是要他負起某一職務的責任,決不容許尋找不可能原理由來推托應負的責任的,工作有困難,無論如何應該找可能的方法來把它完成才對.在今天這個社會里,根本沒有那一家公司是錢也多多,人也多多.老實說人員太多的公司便是他們的組織不夠精簡,早就陷于經營困難.我們可不是常見到,有多少公司在刀闊斧地裁減人員,重新改組以解決人事浮濫經營困難嗎?所謂「經營」,可以解釋做在人寡,錢少的情況下,究竟能做出那些事的競賽.某一公司的職員認為不可能做成的事,如果交給另一家公司的職員去做時,很可能他應付裕如,順順利利地做得完滿成功.企業間競爭的優勝劣敗,就決定于從業員們是否能動腦筋,把不會的學會,把不可能變為可能.嘴邊常挂著「我不會做」的人,就等于是挂「我是懶骨頭」的招牌,尤其對于未有經驗過的工作,表現出這樣的反應時,就意味著年紀輕輕就患了「硬化症」了.如何對付差勁的干部一個人怎么會落到如上文所說的地步?他的干部也不能辭其咎.部屬中無論是「請問怎么辦」型也好,「不會做」型也好,莫非是干部縱容之故,才會養成這種依賴成性的殘廢者.一位干部,如果每遇部屬提出「請問怎么辦才好」,立刻就滔滔不絕地「這樣做,那樣做」,就對他說「啊!是的,這件事我也覺得很不容易呢!」像這種干部如此輕易地投降,當然會造成「我不會做」的廢料來.表現出這種態度的干部,必然成了大器.你的作風中若也有這種跡象的話,那就有失敗的危險了.總有一天,中堅職員會升任干部的,所以現在身為職員的人,從現在起就該預想自己當干部時的情景,應該把這種干部當做監戒,每當聽到他對部屬的訴說困難,推托「不會做」「做不好」就輕易投降時,就在心中對自己說:「啊!他真是個差勁的干部,將來我一定不可蹈他的覆轍,糟蹋了部屬也害了自己.」總之,你雖然遇上了一個是很差勁的干部,但是所有的部屬并不就因此都變得很差勁,只有自己的意志動搖,失去了工作上主支性與積極性,才會說「請問怎么辦才好」「我不會做」等毫不負責、毫無思想的話.凡是意志堅強,有上進心的人,就會相反地,把不良干部當做自己的鏡子,引為監戒,而尋求成長之路.所以不管遇到怎樣的干部,凡是能夠認清自己,把握住自己方向的人,就不會受到壞影響.老橫氣秋的人我們不能不說這種的人工作能力很強,年紀雖青,卻對一切充滿著過度的自信.當有人向他建議「你考慮一下這問題.」時,他不會謙虛地聆聽,也許他會表現出面帶訕笑,蘋蘋點頭,但是內心卻想著:「哼!你算什么?只有我能了解得透澈,然我的想法絕對錯不了.」雖然表面上他在聽人的話,但不過是以社交態度來應付人而已.年紀青,身體健康,對工作有信心,本是人生最幸福的時刻.但是這種人的人生經驗不豐,從來沒有嘗過生活的苦滋味,也沒有在惡劣的環境中堅苦舊門過,很容易害上了這種「自信過剩」,這是極其自然,不足為奇的事.但是在人生的旅途上,往往一個人在踏入社會從事職業,剛對自己的工作發生自信的時候,不時遭遇到重大的打擊而損傷了自信,於是也就影響了工作的意志.因此,青年人從事職業生活,必須從不斷的困難中鍛練,吸收工作的經驗,建立工作的自信,但是必須注意,一有了自信之后,往往會自信過當而目空一切,反而失去了進步的可塑性,以為我之所知足能應付,我之所行絕不可更改,別人的意見一概不入我耳,一個人到了如此不能虛心接受他人意見時,這個人的前途就完了,他的成長就到此為止,此后頂多是保持當時的狀態而已.從這個角度看,倒只有工作經驗淺短,對工作還不十分有把握的階段,才會有進步的可能性.譬如剛剛踏進公司大門的人,最初,他會拼命努力,務求早日習慣于自己的工作.至日后做了中堅份子,要是被派在完全沒有經驗過的崗位時,也會感到緊張,下定決心努力學習.他會聚精會神取他人的意見,同時會按自己的想法,反復地嘗試錯誤,找出解決之道.就像這樣,唯存在自覺人格、能力尚未完成的時候,才是自我飛躍突進的時期.一但到了高傲自大,目空一切,以為自己所想的才對,不能虛懷若谷地接受他人意見,那么不管他是三十歲也好,三十五歲也好,此人已經沾染了一身老氣橫秋的傲氣,他已變成了一個黑發的老頭子.總之,一旦失去了可塑性,這個人的前途也就止于斯極周圍的人,固然承認他的能力,但是內心卻覺得他是個令人憎惡的儂伙.大家會這樣想:「就讓他自己去胡搞算了」其結果,自然要陷于孤力無助的境地.有人說,年青時趾高氣揚,到了三十年代,四十年代,四十年代的時候,很可能遇難而碰壁,把高傲的鼻子碰扁,使得他不得不痛改前非,改頭換面,所以對于這種人倒也不必過份替他優慮.因為在他頓悟前非之后,自然會自己找出成長之道的.總之,人生只此一回,對工作有了自信之后,即時要審慎的檢討自己是不是掉進自大狂的陷阱,如此,才得以迎接永不后悔的人生.連絡工作發生錯誤的人還有一種非常令人頭痛的人物,那就是連絡不良的人,也就是做工作的連絡與報告時老是發生錯誤或延誤時機的人物.當業務上有一件消息傳達到自己職位上來的時候,或者自己首先得知一項情況的時候,在他的腦海中應該立刻閃現這件事必須傳達給誰,于是迅速地傳送到所有有關的各部門.無論處于任何地位,這是身為組織一份子的最重要的義務.可是一個懶散成性的人,卻做不到這一點.不是把它擱置不管,就是過后傳送出去,或是心不在焉地作了錯誤的傳達.結果嚴重地貽誤了事機,組織中消息的傳達是如何重要,這是眾所周知的事,所以在處理上一定要迅速而正確.組織中工作情報的傳達,只要有一個不良的人,便會使整個工作發生脫節,他的周圍于「為什么不早說」「你說的根本與事實不符呀!」一類的問題.由于連絡的延遲或錯誤,可能會使某一個人辛勤準備到現在的一切成就,付諸流水,迫使他要從頭做起.或者害他在公司內外大失面子,甚至使公司蒙受大損害.所以,說這種連絡工作不佳的人,是所有同仁的公敵實不為過.這一類型的人,還可以細分成幾類.有一咱是懶懶散散,對什么都不關心,不在乎的一型.另一種是過分專心于本身工作,除了本職以外,一概不聞不問的一型.不有一些人是長期處在不需連絡的部門,以致連絡能力退化,時常疏于注意連絡與報告的一型.還有一種可說是極端的糊涂無知的人,他連公司的組織和各部門執掌的業務都不太了解,因此根本不曉得該把消息傳達給那些人才好.這種連絡工作不佳的人,雖然各式各樣,但是他們卻有一共同的特性,那就是自我本位,從來不為他人著想.要知道,一旦有連絡錯誤或是連絡延誤的事發生,一定會有人遭遇困難,蒙受其害.所以,謀求良好的連絡,主要就是讓周圍的同仁容易推行工作,人人都這樣想時,自己也必然身受其惠了.如果能勤快地,隨身隨發,做好連絡工作,使得周圍的人容易工作的話,周圍的人一定會讚佩你的處理能力和合作精神,結果,無形中自己的工作也容易推行了.一般人常說東方人的特徵之一是人情味濃厚,很能設身處地的為他人著想.比起歐美人來,我們東方人非常善解人意,和集眾多民族溶于一爐的美國人,以及由于民族選從和反復混血的歐洲民族,大不相同,可以說人情味就是東方民族立國的重要因素之一.連絡不佳的人,就是不能體貼他人的人,不會想到為他人造成容易工作的環境.這樣的人,實在缺少了我們東方人最大的優點,雖然一樣是黑發,黃膚,一付東方人外表,然而他是脫離了東方祖國優良傳統的人,是企業組織中無國籍流浪漢.報喜不報優的人換起工作上的邊絡和報告,真有不少可談之處.企業組織中常常有這樣的一種人,一知道象銷售額增加啦!爭取一大宗交易的顧客啦!實驗成功啦等等「好消息」,就立刻飛奔四告.可是當發生了事故時,或須付大筆的賠償損害時,觸怒了顧客以致交易無望時等不愉快事件,就會遲遲拖延,不將實情向有關方面報告,直到后來,事態繼續惡化,覺得再也掩蓋不住,才結結巴巴地和盤托出.如果早點兒報告.還可以由有關部門和上司想想補救方法避免不幸的后果.但是這時已經到了相當嚴重的地步,或許已是回天乏術了.甚至有時候等到問題蔓延到其他部門,干部才得知真象.這時候的干部,不但要丟盡了顏面,而且往往還要連帶受到失職的處分.或許,有人以為好消息傳得快,壞消息傳得慢,人之常情,就是如此報喜不報優不足為怪的.但是我們要認清,這種傾向可以說是完全不懂思想傳達Communication真義的人.說句極端的話,他的人格修養都有問題,遇到壞事總想秘而不言,以免得擔戴,只有遇到好事才飛奔走告把這看作取寵的機會.這種人實在太靠不住了!其實說起來,凡關好的消息,倒可以慢點兒傳達,等有空的時候,再慢慢高興好了.否則大家光注意好消息的報告,一聽說小有成就立刻欣然色喜,這種慣會自我陶醉的公司,從來不會有大成就.要知道,那些成功的好消息,固然值得大家欣慰,但卻也須要冷靜下來檢討所以然的原因,以吸取經驗,作未來更大成功的張本才對.相反寺,壞消息真得要分秒必爭,盡快傳達給有關方面.凡屬壞事,毫不例外地越是早期發現,越可以早謀對策,也就越容易彌補,損失也可以減到最低限度.所以說壞消息傳達得越快,對公司越有幫助.總之,壞消息要盡快傳達,好消息倒可以慢慢來.如果把顛倒了,一定會被人家批評為只知博得干部的歡心,藉以取得寵信的不光明行徑.而壞事情的發生,終究要被人知道,如果你有責任的話也是絕對躲避不了的,倒不如表現大丈夫的磊落氣概,直接了當地詳盡報告,以便謀求最好的對策,這才是正確的態度.一個人只要有過一次企圖延遲報告壞消息的行為,這個人就會失去人的信賴.在這種報喜不報優的人物中,有一些是膽小柔弱的人.由于膽小,干部可能高興的消息,倒還可以立刻奔去報告,遇到不妙的事,他生恐引起軒然大波,就趨趄不前,不敢啟齒,在他遲遲疑疑之中,終于報告延誤了.這種膽小如鼠,目光如豆的人,雖然我們不能把他當做一個壞人,但由于他延誤傳達造成的結果也是一樣的.基本訓練不良的人像這樣的人,也十分叫人為難.干部交代一件要他做的事,他當時滿口答應「是!是!」,把工作承當下來,可是沒有仔細聽進這件差使的要旨,做時只是盲人瞎馬也似的按著自己的意思,隨便加以解釋,但求敷衍塞責.其結果,做出來的全歸白費,甚至因而會興起一場無謂的混亂.當承辦一件工作,接受指示的時候,一定要確認工作要點,而后按一定的程序再開始工作,這才是組織化活動的基本要求,即使是最簡單的一件事,也要做到這一點,就是這個人工作的基本訓練不足的人,實在叫人難以信任.干部早已下達命令翅遲遲不動手去做.催促一下就設辭搪塞,或者他以為推托得很巧妙,其實干部也早就看透了這種人的為人,所以也不會去理睬他.可是要知道,干部們的記事簿上,早已把那些毛病記上一筆了.凡接受交代下來的任務,應立刻著手去做,一到做完,不管它是多么微不足道的小事,也非向發出命令的人feedback不可.譬如傳達文書吧.送去之后一定要回復說:「已經送去了.」這是多么輕而易舉的事,只花一秒鐘就完事了.如果承接了一項需要時日較久的差事,就得在工作進行中,自動的不時發出中間報告,這才是應有的基本素養.我們時常可以看到下面這樣的情形.有一位干部問他的部屬:「xx先生,那件事進行如何?」他的部屬就回答說:「是的,那件事已經進展到這個程度了.」「是嗎,謝謝你」.這位干部竟會對他發出了感謝.其實這時候干部不應該說:「謝謝你,幸苦了.」倒是應該提高嗓門嚴厲地指責他才對.何故呢?因為凡是一定要被上司問:「那件事進行如何?」的這種人,顯然是不長進的人.發出命令,指示運用部屬的干部門,一身須兼顧多方面的工作,平時都很繁忙.所以凡是接受命令的人,本來就應該將執行任務的情形自動報告,所以在干部尚未開口之前,就得把工作現況或作片面報告或當面陳述.這才無虧于自己的職守,如果要等干部開口詢問,可說,是中堅職員的一大恥辱.平時與干部同處,應該知道他的脾氣是急躁到什么程度.干部須按著自己擔負的工作進行狀況,向他人發出或修正指令,對各種事態同時加以注意,要不時留意有沒有疏漏.這樣分心的工作,實在足以縮短壽命的.當干部正在想,那一件事不知進行得怎樣的時候,及時給他適時的報告,一方面是中堅職員的職責之所在,一方面也是體諒干部的情感表現,好讓他不為你的工作操心勞神,這時的干部真會對你發也衷心的謝忱呢.這倒不是因為他是你的上司才這樣做,即使是同輩或者晚輩拜托你做一件事的時候,也應該在對方還沒有催促你說:「進行得怎樣」之前,先予說明才對吧.對干部提出報告和情形完全一樣,應該為別人的工作而著想.這是企業組織中一份子應有的基本訓練,不論在任何職位的人都應注意到的.不知所雲的人我們時常會碰到有些人,每當說老是難亂無章,話倒是很長,但是即無條理又無層次,甚至要說的主旨是什么,連自己都搞不明白.一個人說話不得要領,會使聽話的人感到萬分不耐.性急的聽話者有時就揮手叫他停止「好啦!好啦!究竟想說什么,結論怎樣」促他快快結束.出席會議時會覺得疲倦的原因,通常不是遇到了滔滔不絕講述與議題無關的.節外生枝的話,就是碰到有些仁兄不得要領的長篇講演.在一對一談話的時候,還容易應付好些把握不住要點的話.可是在會議席上,就很難催促主講人立刻說出結論.難怪聽眾們心理上會疲乏不堪了.說話拐彎抹角,連自己都不知所雲為何的人,可以說是盜取他人時間的罪犯,我倒要懷疑,這種人是不是把別人都當做吃飽了飯沒事做的人.對這咱無聊的嘵舌者只有敬而遠之,少跟他打交道為妙.我們不論與人談什么事,話總要說得清楚利落,至少在他人工作的時間內要和他說話的時候,非要把要點切實把握住,將結論與理由用簡潔明快的語詞表達不可.這些不擅于說話技術的人,卻偏偏從來不準備說話的材料,一碰面就在毫無準備的情況下打開了話匣子,滔滔淚淚說了一大串,結果連自己也不知所.去因他腦子里既然沒有把要說的話經過一番整理,當然最低連自己都搞不清究竟在說什么.當你自己覺得似乎多少有這種傾向時趕快及時注意,應該平常就養成把想說明的要點記在備忘錄上的習慣,然后在說話之前默記一過.至少在對干部說話的時候,應將要說的內容先后順序整理成可以在短時間內讓對方了解的腹案.如果能每次都這樣做,自然而然的,可以養成能把握要點,使人聽來簡潔易懂的說話技術了.不動手腳的人對于職務上的報告和連絡固然必須要勤快從事,其他方面也應該如此.有些人當受到上級的指令之后,光在腦中反復盤旋,卻遲遲不采取行動,這種懶動手腳的人確也叫人頭痛萬分.一般干部會想盡辦法對這種人加以激勵,甚或故意說些尖利的話來刺激他,但是他卻依然故我,完全引不起反應.或者以為有什么隱私,有什么難言之秘?但是誠懇的詢問幾番的結果,也叫人摸不清頭腦.總而言之,這種人就象患上了先天性痴呆症,整天都像在睡眠狀態中的人.但是這種人卻也能說會道,聽他的說話,很容易令人信以為他是個精明干練的人才,但是從來不動手腳,宛如患了小兒麻痺症一般.實在說這種人原來就不該擠進這樣競爭激烈的企業社會中來的,或許讓他擺一個小香型攤子讓他整天坐著打瞌睡還好些.由于近年來普遍的感到人力缺乏,各公司在人事錄用上的標準尺度都有降低的傾向,于是一些不及標準的人也夾雜在大批新進人員當中,混進各公司濫竽充數起來了.還有一種不動手做的情形是被所謂的「完美主義」束縛了行動力.這種人遇事只有在心里盤算,這件事必須要做得如此漂亮才算好,所以內心老是漂浮不定.即使想到了某種程度可以動手,但他卻還是唯恐做不好而遲遲沒有勇氣動手.于是他只好把今天應該立刻動手做的事,推延到「明日」,但是對企業界來說,「明日」是個不可預測的未知數,在理論上說得通,但到了「明日」環境有了變化,以致實際上卻行不通的事實在太多了.所以凡事都要大膽地試試看,一邊實行,一邊檢討、修正.在實際的行動中不斷修正前進路線和進行的方式才對.只知把問題擺在眼前不著手做,整天左思右想,決不會有結果.但凡一件事當思路已到盡頭,想不出更好的方法時就要切入行動,邊做邊想,這才是進行工作的不二要領.盡管這種「完美主義」者不乏博學多識,能言善道,但把工作擱在眼前不做,或者不能迅速解決問題,至少對公司是毫無用處的人.現實的企業界里,就有不少這種空論家:譬如滿口理論對工作的知識頗有自信,但是沒有行動力的業務人員;推銷知識說起來頭頭是道,但實際上卻不能提高銷售額的推銷員,從來沒有降低過成本費用的現場管理員…..等等.希望這些人,能虛心檢討這種缺乏行動的毛病.反應快速的人人力缺乏的問題日趨嚴重,人事費也急遽上升,一九七零年代與一九六零年代的經營環境幾乎完全改觀.盡管一般環境并不怎么惡劣,但是產業界的競爭卻愈烈.總說一句,這也是公司間的個人工作效率的競爭.假若別家公司的推銷員,每人銷售一百萬元,那么本公司就要求每人銷售一百五十萬元.別家公司以十個人通力合作的工作,本公司就要以七個人來做─現代企業就是這樣地互相競爭不已.就如六十年代最受人注目的營業純利的競賽一樣,由于互相不知道對方的確實狀況,所以會覺得競爭前途之可怕.事實上,各公司內部人員的工作表現,進行速度,腦筋與身體的回轉速度等的個人差距非常大,尤其當此競爭激烈的今日,這種差距表現在各公司業績上的更為顯著.但是由于各公司人品都習慣于本公司的「傳統速度」,工作速度是快是慢,都不會感覺出來.然而目前企業界優勝敗的決定因素,卻不是設備、技術或者「門伐」,而正是公司內員工們的工作速度.所以公司內工作進度緩慢,又不能靠自己的力量提高工作效率的人,頭腦回轉遲鈍的人,都可以列為問題職員.而感覺本部門工作效率低落,不知用適當的方法提高,但知要求增加人手的干部,更是問題干部了.現代企業組織,正需要反應、思考、行動,對結果的成功與失敗的判斷都靈敏快速的人材.因為這正是企業競爭中制勝的因素.