ERP实施方法(实施顾问的基本功)资料

公司的问题（5条）1.项目实施及服务的标准及规范不太完善2.沟通问题，项目中各项工作的内容与责任不够明细，工作效率低3.实施组（包括项目经理）的领导组织能力不强，缺乏 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 性，沟通协调不到位4.销售人员签订合同不严谨：大、深、坑5.项目实施团队缺乏主动性与推动能力，回款与项目实施不需要紧密结合王晨光金蝶软件资深咨询顾问；西安交大工商管理硕士美国运营管理协会认证库存与生产管理专家CPIM美国项目管理协会认证项目管理专家PMP国家信产部认证系统集成高级项目经理中国注册会计师CPA；中国注册资产评估师CPV认证系统集成高级项目经理CPIMPMP先后于2004年、2008年出版的专著 咨询服务过的部分企业： 山东六和集团山东西王集团山东威高集团青岛国风药业复发中记集团固铂成山轮胎双桃精化集团江苏益客集团 净雅餐饮集团辽宁春成集团蒙牛乳业集团龙口新龙食油青岛市广电局鑫苑置业集团大连亿达集团天津华勘集团 大连港集团宁波港集团营口港集团天津港集团青岛港集团盐田港集团湛江港集团……熟悉的产品/行业：集团管控、集团财务、项目管理18年从业经验，1998年入职金蝶提纲实施，与实施 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ERP实施任务摘要关键任务工作要点隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang什么是实施？实施什么？隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang领导者的管理意图项目合同 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 蓝图双方期望工作周期目标系统良好运行Implementation实施：使生效、贯彻、实际执行小调查1.你在实施过程中遇到最大问题是什么？2.你认为造成项目出现问题最大原因是？3.你认为影响甲方满意度的主要原因是？4.你认为实施周期长/回款难的主要原因？隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang几种实施方法陈启申外观：以工作阶段与工作包（WBS）的划分为基础本质：一套标准的实施计划样本与工作方法、模板差异：与项目规模/范围、产品特点、分析视角相关目的：给学习者一个路径，提纲挈领，逐步深入，提高学习效率给操作者一个参考，剪裁模板，借鉴思路，提高工作效率给管理者一个标准，评估目标/能力/绩效，提高团队效率产品的问题（12条）1.产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性2.软件产品稳定性较差，经常出现异常性问题，对软件的修改不彻底，修改问题会影响到另外一个功能的使用3.部分用户需求牵涉到软件 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 问题而不能完成的软件修改，用户要求的功能不具备或不完善4.产品应用未达到客户预期目标，公司现有产品缺乏智能化，与客户多元化需求产生较大差异5.软件的稳定性较差，经常出现异常问题，导致经常需要后台更新数据，用户不能够自行处理6.软件的基础数据维护比较繁琐，而且部分维护界面存在问题，维护时需要非常谨慎，导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援7.问题处理结果未达到客户要求的效果8.软件反复修改，客户有问题不能及时反馈9.软件有问题不能及时解决，修改速度慢10.客户仍有遗留问题11.产品上线后问题比较多，且服务响应迟钝12.产品没有达到预期效果，甲方感觉此产品买的不称心客户的问题（7条）1.客户关系复杂而且难以协调，需要配合的工作不能按时完成2.用户受老系统操作习惯、业务模式等影响较大，对新上系统的需求比较多，并且不能接受新系统的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 思想3.客户内部各层级关系不通畅4.甲方硬件及网络条件不具备5.咨询或组织变动导致工程暂停6.客户自身资金紧张7.客户关系没有做到位实施的问题（6条）1.与客户沟通不全面，不能很快的全面的了解客户的需求、特殊需求，以至于准备不充分2.前期培训不够，由于客户操作习惯问题，系统上线后，客户不适应，导致上线后容易出问题比较忙乱3.实施计划不能顺利完成，前期调研不够，实施目标不明确，客户对项目实施结束缺乏理性认识4.实施培训不到位，产品功能没有达到应用最大化5.缺少和甲方沟通交流，不能达到预期目的，甲方对工程实施不了解，答应的事情做不到6.客户满意度较低、合同履行偏差大提纲实施，与实施方法ERP实施任务摘要关键任务工作要点隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswangBPR，变革管理，项目管理……实施任务摘要项目准备业务蓝图系统实现系统上线运行维护制定实施策略拟定实施范围和目标制定总体计划对用户管理层进行培训制定质量/风险管理策略建立实施队伍组织结构关键用户产品培训硬件、软件环境安装当前业务调研与分析特殊业务处理的论证确定详细方案设计的范围制定详细设计方案TO-BE签署详细设计方案TO-BE制定各模块进度计划参数设置基础数据收集策略基础数据收集单元测试二次开发任务确认二次开发权限管理策略确定权限设定动态数据收集/转换策略制定集成测试方案准备集成测试数据集成测试优化系统设计编写用户手册最终用户培训动态数据收集产品环境建立系统切换上线日常维护策略实施效果评估应用支持产品环境跟踪维护13项目准备任务建立实施队伍制定实施策略项目范围确认制定项目实施总体计划对管理层及项目组成员进行培训硬件环境、软件环境安装项目准备阶段质量检查项目启动大会141.建立实施队伍目的建立行之有效的项目领导机构和实施机构，并明确项目组各成员的职责。做法与用户方领导层充分沟通，解释项目需要的各种角色的基本要求；用户方推荐人选；评估其任职资格角色：用户方领导、咨询顾问方项目经理结果输出：项目组织结构图成果：各项目组成员到位，并明确各自职责及归属关系提示考核项目组成员时应着重其业务背景、威信、以及在项目进行中可以投入的时间参考：项目组织结构图2.制定实施策略目的：建立良好的项目管理体系，为成功奠定基础工作设立项目沟通交流机制及规范定义项目文档管理规范确定项目范围控制及管理规范制定实施队伍建设及知识转移策略制定系统管理及权限设定策略制定项目质量管理和风险控制策略输出：项目管理规程提示：制定项目沟通交流机制时应充分考虑与用户最高管理层的沟通机制，最好制定定期汇报讨论制度（例会制度）参考：项目管理规程3.确定项目实施范围目的从实施的组织结构范围、软件的功能模块及重点业务需求几方面明确项目总体实施范围工作了解用户的组织结构现状及重点业务需求，确定总体实施范围输出：项目实施范围成果：用户项目经理签字确认项目实施范围提示制定实施范围时应充分参考合同文本，并且在文档提交用户之前应先交公司领导审核参考：项目实施范围3.制定项目实施总体计划目的在充分考虑项目的预算、资源分配几方面基础上制定项目的总体计划。工作：制定项目实施总体计划角色：顾问方项目经理、用户方项目经理输出：项目总体计划提示在制定项目总体计划时需明确标示各里程碑事件，同时应明确界定各工作的责任方参考：项目总体计划4.用户培训目的使用户领导层及关键用户明确实施的目标、方法等工作对用户管理层及关键用户培训ERP原理对项目组成员及关键用户进行产品培训成果用户管理层及关键用户对ERP的原理、实施方法、实施中的风险因素及风险的控制和规避均已了解提示培训过程中应分析实施风险因素，强调对风险的控制和规避ERP原理培训可在项目启动大会时进行参考：ERP原理教程、产品培训教材5.硬件及软件环境安装目的工作成果提示参考6.项目启动大会目的正式宣布项目开始，同时进行必要的宣传和鼓动，使公司上下充分理解并重视该项目工作工作召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及计划安排，宣布有关项目管理中的有关规程成果：项目正式启动提示配合项目启动大会，可在公司范围内进行一些必要的宣传活动参考：项目启动大会议程安排7.项目准备阶段质量检查目的检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量工作检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量输出：项目准备阶段质量检查报告书成果项目准备阶段质量检查报告书被签字确认角色顾问方项目经理、用户方项目经理提示本阶段的质量检查工作可以不在客户现场进行参考：项目准备阶段质量检查报告书业务蓝图任务本阶段工作准备当前业务流程调研及分析将来业务流程讨论及定义编写并提交业务蓝图设计确认业务蓝图设计优化业务范围定义优化项目计划本阶段工作质量检查1.本阶段工作准备目的为业务蓝图阶段工作从时间安排和资源调度等方面做好准备工作制定总体及各业务组业务蓝图阶段工作明细计划确定各任务资源安排到位准备业务调研提纲输出：业务蓝图阶段工作明细计划、业务调研问卷成果业务蓝图阶段工作明细计划被确认用户方资源安排妥当角色：各模块顾问、顾问方项目经理、用户方项目经理提示业务调研问卷应及早提交用户，使其有充分的准备过程。在具体项目中，甚至可以在项目实施范围确定后即提交问卷给用户。参考：业务蓝图阶段工作明细计划、业务调研问卷2.当前业务流程调研及分析目的了解用户业务流程现状及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作准备工作：根据业务调研问卷做调研，了解客户业务现状及需求输出业务调研报告业务需求、报表需求及开发需求汇总成果对用户当前业务现状初步了解，了解用户业务处理关键需求，了解用户对开发及报表的需求角色：各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员提示用户当前流程的描述并不重要，重要的是流程的目标、用户的需求。因此，没有必要提交当前业务流程，相反应致力于对流程的分析和将来业务流程设想的讨论。参考：业务调研报告、报表及开发需求汇总3.将来业务流程讨论及定义目的在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户讨论确定。工作对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案（如果可能，在系统上验证）；分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。输出：特殊业务需求解决方案成果：所有用户业务需求都有对应的解决方案角色：各模块顾问、用户方项目组成员、关键业务人员提示所谓特殊需求，有可能是一些不规范的处理方法，因此在这里应首先设法规范用户的业务流程，并尽力说服用户对过去的流程做必要的改变。参考：特殊业务需求解决方案4.编写并提交业务蓝图设计目的完成业务蓝图设计。业务蓝图中需详细描述用户的组织结构设计及业务需求，并提出对应的解决方案。该文档将是系统配置及相关开发的基础，同时也为系统的最终验收提供主要依据。先决条件：对用户的业务需求调研并论证完成输出：业务蓝图设计角色：各模块顾问、用户方项目组成员提示业务蓝图设计中应包含用户的开发需求汇总参考：业务蓝图设计5.确认业务蓝图设计目的与用户方详细论证并完善业务蓝图设计，在取得一致的基础上由用户方项目经理及公司领导签字确认。工作审核组织结构设计审核业务处理流程设计审核报表及开发需求定义请用户方签字成果：业务蓝图设计被用户签字确认提示业务蓝图的签署是整个项目中的一个重要里程碑，不可忽略。考虑到某些项目在用户签署时的困难，在项目初期即应与用户达成“过期不答即视为默认原则”的共识6.优化业务范围定义目的在业务调研及蓝图设计过程中，可能会对原先定义的实施范围提出更改。因此，在充分考虑业务蓝图设计的基础上，可以对实施范围进行优化。工作优化实施范围优化的实施范围报公司领导审核签署优化的实施范围输出：优化的业务实施范围成果：业务实施范围得到优化，并被客户方签署确认提示在实施过程中尽量不要扩大实施范围，因而在定义及优化业务范围时要尽量考虑周详，并请用户方领导签署确认，作为项目验收时的重要依据之一。7.优化项目计划目的在业务调研及蓝图设计完成后，可以优化项目的整体计划，使之更科学、合理。工作优化项目整体计划各业务组计划分解输出优化的项目计划成果项目实施计划得到优化，并分解到不同的业务组8.本阶段工作质量检查目的检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量工作检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量输出业务蓝图阶段质量检查报告书成果业务蓝图阶段质量检查报告书被签字确认角色顾问方项目经理、用户方项目经理参考：业务蓝图阶段质量检查报告书系统实现任务参数设置基础数据收集单元测试二次开发权限设定制定动态数据收集及系统上线策略集成测试及系统优化本阶段工作质量检查1.参数设置目的：基于蓝图设计对系统进行参数配置。工作分析业务需求，进行适当的参数设置验证参数设置结果，并将设置记入“系统参数设置文档”知识转移安排用户进行单元测试输出：系统参数设置文档、单元测试文档后续工作：单元测试提示严格按照系统管理规范要求，保证在不同环境下参数设置的一致性。保证充分的测试步骤。参考：系统参数设置文档、单元测试文档2.基础数据收集目的制定合理的基础数据收集策略，完成数据收集，并尽早导入系统，保证足够的测试时间。工作制定基础数据收集策略（含相应的编码规则）收集基础数据，基础数据导入验证基础数据输出：基础数据收集策略、基础数据收集表成果基础数据收集完成并导入系统，且经过充分的验证测试，保证其完备性及正确性。提示基础数据的完整、正确是保证整个项目成功的重要基础，因而要认真对待，并确保充分的验证步骤。参考：基础数据收集策略、基础数据编码规则、基础数据收集表3.单元测试目的制定合理的单元测试策略，业务人员进行充分的单元测试，确保系统特定设置的正确性，同时保证业务人员能熟练操作系统工作制定单元测试策略编写单元测试文档并安排业务人员测试业务主管签署确认单元测试文档输出：单元测试策略、单元测试文档成果单元测试完成，测试文档签字确认；业务人员熟练掌握操作提示确保单元测试由业务人员承担，且测试文档得到部门主管确认参考：单元测试策略、单元测试文档4.二次开发目的根据开发及报表需求汇总，完成系统本身无法完成的一些特定需求的开发。工作输出成果提示参考5.权限设定目的工作输出成果提示参考6.制定动态数据收集及系统上线策略目的制定合理的动态数据收集的工作步骤、时间表、动态数据收集表、资源调度安排及相关的责任制度等；确定系统上线的工作步骤、时间表、资源调度安排及相关的责任制度等。工作编制动态数据收集表制定动态数据收集策略，合理安排资源，明确责任制定系统上线策略输出：动态数据收集策略、动态数据收集表、系统上线策略成果动态数据收集工作责任明确，工作安排合理；系统上线工作计划合理安排参考：动态数据收集策略、动态数据收集表、系统上线策略7.集成测试及系统优化目的通过集成测试，确保系统各项设计（系统配置、二次开发、权限设计等）充分满足业务蓝图设计，并达到用户期望。间接对用户培训。工作编制集成测试计划准备集成测试数据集成测试（循环1--n)系统优化输出：集成测试计划、集成测试报告成果经过集成测试及系统优化，用户签署集成测试报告认可当前系统，从而可以准备上线。提示集成测试计划及集成测试数据均由用户方完成，实施顾问可以为用户提供范本，并辅导用户完成。集成测试计划的编写比较耗时，因此该项工作应尽早安排用户开始。集成测试过程最好集中进行，要求用户方领导及业务骨干参与。参考：集成测试计划8.本阶段工作质量检查目的检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量工作检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量输出系统实现阶段质量检查报告书成果系统实现阶段质量检查报告书被签字确认角色顾问方项目经理、用户方项目经理参考系统实现阶段质量检查报告书系统上线任务编写用户手册及最终用户培训动态数据收集产品环境建立及测试建立内部热线工作台系统切换上线本阶段工作质量检查1.编写用户手册及最终用户培训目的通过编写用户手册建立不同岗位操作规范，通过用户培训使最终用户熟练掌握操作技能，减少系统上线后因用户操作不当而产生的错误。工作编写用户手册最终用户培训检查培训效果输出：用户手册成果：最终用户熟练掌握本岗位操作技能。提示用户手册及最终用户培训应由各项目组关键用户在顾问的辅助下完成。参考：用户手册2.动态数据收集目的收集完整、正确的动态数据，并正确导入产品系统。工作确认动态收集策略，并合理安排调度盘点动态数据收集及验证确认动态数据导入系统成果动态数据收集完整、正确，并导入到系统。提示系统切换周期不可过长，因而用户可能需要一段高强度的工作。3.产品环境建立及测试目的建立产品环境并经大强度测试，确保系统可以切换运行。工作建立产品系统基础数据及期初数据环境建立验证产品环境成果：产品环境成功建立提示参考4.建立内部热线工作台目的工作成果提示参考5.系统切换上线目的正式启用产品系统。工作正式启用新系统及时解决切换过程中的问题成果产品正式启用提示参考6.本阶段工作质量检查目的检查本阶段各项工作是否完成，并保证其质量工作检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量输出：系统上线质量检查报告书成果系统上线质量检查报告书被签字确认角色顾问方项目经理、用户方项目经理参考：系统上线质量检查报告书运行维护任务建立日常维护策略应用支持检测正式运行系统的精确度业务效益的评估产品环境的跟踪维护实施方法的特点隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang世界上只有唯心论和形而上学最省力，因为它可以由人们瞎说一气，不要根据客观实际，也不受客观实际检查的。唯物论和辩证法则要用气力，它要根据客观实际，并受客观实际检查，不用气力就会滑到唯心论和形而上学方面去。关于胡风反革命集团的材料按语，1955我们是马克思主义者，马克思主义叫我们看问题不要从抽象的定义出发，而要从客观存在的事实出发，从分析这些事实中找出方针、政策、办法来。在延安文艺座谈会上的讲话，1942.提纲实施，与实施方法ERP实施任务摘要关键任务工作要点隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang几项关键实施任务隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang调研流程编码计划调研调研准备阶段容易犯那些错误计划不够详细计划没有在内部沟通计划没有得到用户确认调研对象的直接领导不知道这件事调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助没有认真准备至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。现场调研阶段容易犯的错误1/21.立即进入调研状态再次确认计划、同公司高层见面聊聊。2.基层调研，直奔主题自我介绍、我们的目的、调研时间说明3.不断问问题，问是还是不是，唱独角戏先总体、后局部、做到和被调研方达到共振，直到客户有种相见恨晚、想拥抱你的感觉。4.不注意收集异常的实事，挖掘背后的需求了解异常，刨根问底。作为之后同客户高层谈论的话题。现场调研阶段容易犯的错误2/25.每天的调研工作时间很长。要让客户明白，现场调研只是调研一部分，调研资料整理仍然需要大量的时间。6.做好调研笔记。7.关键业务只询问了个别人。8.不要期望几天的调研全部了解客户管理为后续工作打下基础、以后便实施便调研。9.调研结束同高层再次见面回顾。现场调研的工作方法总结、推荐1.在调研前后同客户高层会面。2.调研时告诉被调研者的调研内容和时间，让其安心。3.不要把调研现场变成审讯室。4.复述、复述、再复述，用自己的语言重复客户的描述，直到客户认可5.一次不要问太多问题。6.访谈结束一定要表示感谢。7.每个业务处理都需要问清楚输入和输入，在调研结束后能画出客户的业务数据流程图8.调研报告。不是必须要（要判断），如果要，格式很重要。基本业务介绍、客户业务流程、问题描述、风险评估。调研报告最好有管理建议，指出不科学、不规范、不利于实施的不要将问题批评的体无完肤，应点到为止，重在提供有价值的方案思考：关于项目调研的几个观点？几个基本观点如果调研阶段没有发现客户的问题，那调研就是不成功的，项目实施的价值就无法体现。调研过程要有意识地对客户进行引导，进而影响客户，利于项目的实施。不调研高层，很难准确把握客户上ERP的真正目的和需求，很难把价值上升到管理提升的高度。调研结束的时候，这个项目的风险和策略应该基本就有了。如果项目经理不参与核心业务调研，就很难有效地把控项目。项目调研是对客户进行教育的最佳时机，是价值体现的出发点和落脚点。调研工作没做好，项目就不必往下做了。计划思考：如何编制实施计划？ 常犯的错误 正确的行为 计划不具体，没有体现实施范围计划只是你的经验，客户否定后不停修改，直到客户满意计划没有体现实施策略计划对客户没有约束力，责任主体不明确里程碑、交付物设置不恰当计划没有层次，主线不清晰，无法找出关键路径没有风险标示说明没有预留时间 计划要细致、具体，越细越好；人员要具体，明确到人；计划应该是双方共同制定，不要让客户成为计划审核者计划的层次要清晰，要体现出实施策略，而不是流水账计划是约束客户行为的有效文件，要体现出客户的实施主体地位里程碑应反映对项目有至关重要影响的事件及成果，而不是锦上添花的一个活动如果有分期，应先分期，再按四步法逐步展开能清晰找出关键路径对于关键工作任务，最好配备一个解释说明文档，会更清晰隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang项目规划（计划）过程组的工作实施范围规划—已经达成共识的客户要求划分项目结构、确定工作包—工作包的目标要明确确定里程碑和可交付物—最重要的共识！细化项目活动，并确定顺序—建立项目关键路径资源规划并安排资源——没有资源规划，你就没有资格要人，不管是自己的人还是客户的人。明确活动日期—你没有时间观念，客户就更不会有。二人出行迷路，谁应该负更大的责任？识路者！沟通规划—要有针对性，不同的人对沟通的需求不同风险规划—风险可能人人知道，但做好应对计划的却不多。预计收入及成本支付……四类计划隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang 计划种类 区别 项目总体计划项目周/双周计划项目专项计划项目月度计划 目的不同？工作包分解程度不同？时间精确程度不同？责任明细程度不同？跟踪要求不同？流程流程定义...........…通过输入流程和输出流程将一系列的相关活动连接起来输入输出流程是把一组输入转换为对顾客有价值的输出的活动。 ---MichaelHammer流程是一组图示和文本，描述了物料和/或信息的移动，以及将输入转化为输出的活动流程常见的问题是什么？缺乏有效清晰的输入输出流程边界不清流程多次无效重复流程中存在无价值步骤流程没有所有者流程与制度、标准和规范混在一起不同的流程层级混在一起流程与战略和业务需求缺乏紧密联系……流程说明中的关键注意点流程步骤描述重点在于产生预期的结果(输出)，必须执行哪些任务流程图中每个任务的描述方法：动词+名词，如查询定单，选择编码等流程说明中流程描述的详细程度，需要能够简洁易懂，能清楚地说明某个流程的活动，使不执行此流程的人通过阅读操作规范能够快速了解该流程。流程说明中可以对常见问题和异常情况的处理方法进行说明描述措词应尽可能准确、简明、易懂，避免歧义流程目标流程目标决定了流程的走向、复杂度流程目标不是编写流程的目标流程目标应该与为什么要执行这类业务、对流程产出的要求有直接、较强的影响流程目标中除产出之外常用的关键词满意度/控制力成本/价格质量/有效性效率柔性及时性/反应资产安全性/数据准确性隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang例：RCCP has 7 basic ObjectivesItprovidesafeasibilitycheckoftheMPS.它为MPS提供可行性检查Itgivesearlywarningofbottlenecksandhowbigaproblemthosebottlenecksare.它及早提示瓶颈，包括瓶颈问题的大小Itprojectsthefutureutilizationofthecriticalworkcenters.它计算关键工作中心未来的利用率Itprovidesthemeanstomanagecorrectlytheworkinprogresstopreventmajorbuildups.提供正确管理在制品的方法以防止主要在制品增多Theloadprofilescanincludetoolsrequired,i.e.,anindicationofthetoolingrequirementstomeettheMPS.负荷状态可以包括工具的需求，显示工具需求以满足MPSSupplierscouldbeincludedasacriticalworkcenter,whichcouldallowtheplanningofthecapacityrequirementsforvendors.Theadvantageofthisistoensurethatyourvendorswillbeabletomeetyourfutureworkload.将供应商作为关键工作中心，可以为供应商做出能力需求计划。优点是可以确认供应商能够满足未来工作负荷Ifanychangesaremadeinthelevelofoutput,itwillcreateadifferentrequirementonallthesupportservices.Iftheseareincludedintheloadprofiles,itispossibletoplanfortheserequirementsoverthefullhorizonoftheMPS.隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang例：Purposes of the MPSAscheduleforMPSitems给MPS类物料一个生产排程Stockforfinalassemblyschedule为FAS提供库存Inputtomaterialrequirementsplanning为MRP提供输入Inputtorough-cutcapacityplanning为RCCP提供输入Basisformakingdeliverypromises作为交付承诺的基础隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang流程改进原来没有相关的制度、业务规范，现在有了——从无到有，质的改变流程目标更加清晰了——目标是什么流程更加有效地支持了流程目标，尤其是第一目标——说明为什么流程提高了效率流程规范了业务——原来的业务是多段的、多个制度管理的，整合了，原来的操作人、责任、步骤、信息不清楚哪些原来手工的环节，现在由系统完成了……隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang思考：如何进行流程优化和模拟？改变即优化。很少有客户的管理和流程是没有优化空间的。优化的出发点是全局流程最合理化。流程优化往往需要高层参与，让高层体会到价值只有经过系统模拟的流程，才可以说是真正的流程。ERP实施很多时间花在流程模拟上，并要反复推敲流程的可实现性。未经模拟匆匆上线，最终花在调整上的时间往往比模拟时间多数倍，而且客户满意度也会很差。编码唯一性Uniqueness全部用途使用一套编码Onlyonenumberforalluses分配/指定Assignment不要重复使用Noreuse简洁Conciseness一致Uniformity不用易混淆的字母Noconfusingcharacteristics扩展性Expansion项目（物料）的识别原则73 编码 编码示例 解释 国际标准书号ISBN 0-03-076980-9 0-指语言分类中的英语03-是出版商识别号076980-是标题识别号9-校验位 杂志订户编码 68506STJ7533TVG 68506-邮政编码STJ–姓的前三位7533-街道的4位编码TVG-杂志缩写 商品编码 2023954010 202-表示部门395-产品编号40-颜色编码10-尺寸编码有含义的物料编码2013/7/1574优点适合与人沟通信息易于理解更容易发现错误缺点编码过长往往包含数字与字母难以预见未来需求有含义的编码2013/7/1575优点比较短数字化检查位可增长缺点学习较为困难数字错误导致问题无意义编码2013/7/1576信息化编码八大原则一（求唯一）类（分类别）有（勿有意）变（避变化）数（数字好）短（力求短）长（长统一）跳（用跳号）小结实施，与实施方法重要性、规律与局限、实施中常见的问题ERP实施任务摘要项目准备、业务蓝图、系统实现、系统上线关键任务工作要点调研、计划、流程、编码隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswangTheEnd隔壁老王http://www.vsharing.com/blog/hermeswang