沃尔玛中国营销策略

沃尔玛中国营销战略研究摘要零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。零售业有若干区别于其它行业的特征。主要的三大特征分别是：零售商平均每笔销售量比制造商少得多；最终消费者常常无计划购买，而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性，他们事先已安排了采购计划；多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物，而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司，发掘交易机会，最终达成交易。本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。关键词：零售业，沃尔玛，4Ps，企业战略、SWOT分析AbstractRetailbusinessisintheformofindustrialandagriculturalproducersofproductswillbedirectlyontheresidentslivinginaspendingonsocialgrouporpublicexpenditureforthesalesofcommoditiesfromindustry.factors,theretailindustryistypicalofalabourintensiveandcapitalintensiveindustries.furthermore,theretaillevel,thedevelopmentofindustrialproductionfactorsarethetypicallabour-intensivetoatransferoffunds.Retailthereareseveraldifferentfromotherindustries.themainfeaturesofthethreemainfeatureswere：retailerstheaverageofsaleismuchlessthanmanufacturers；thecustomersareoftennoplantobuyandsellmoregoodsorconductbusinessandmanufactureofshoppersbuymoreplanning,theyhavearrangedforprocurement；morecustomerswouldbesoldbytheshoptoplaceattractedtoshopping,andthesalesmanwillusuallycallonmanufacturers,wholesalersandotherfirmsexplorebusinessopportunities,Eventuallystrikeabargain.Ofwal-mart'sdevelopmentinchinahavebroadreview,thecompanyofchinamarketstrategy,inreviewingthe4pstrategies,tacticsandculturalaspectsindetailofthecompany'sdevelopmentinchina.thecompanyinchina'sdevelopmentprocessofanalysistofindoutthepresentproblem,aswellasitsview,thechineseretailthecompanytodevelopinsights.Keywords：Retail,wal-mart,4ps,enterprisesstrategy,swotanalysis目录第1章导论11.1研究背景和意义11.2研究内容11.3研究的方法第2章营销环境分析2.1中国零售业的发展32.2沃尔玛在中国的环境分析32.2.1沃尔玛中国发展32.2.2沃尔玛中国SWOT分析4第3章沃尔玛的企业文化3.1沃尔玛的经营理念73.1.1天天特价73.1.2顾客第一73.1.3数字化经营83.2沃尔玛的经营原则83.2.1尊重个人、以人为本83.2.2日落原则83.2.3比满意更满意原则93.2.4尊重个人、以人为本93.2.5十步服务原则9第4章沃尔玛中国本土4P策略4.1产品策略104.1.1综合分类104.1.2销售作用分类10114.2价格策略4.2.1沃尔玛的定价方法114.2.2沃尔玛的新店价格策略124.2.3沃尔玛的竞争价格策略12124.3促销策略14.4渠道策略34.4.1供应链系统134.4.2物流配送系统144.4.3信息管理系统16第5章沃尔玛在中国的运营策略5.1沃尔玛的连锁经营17175.1.1高效的营运管理5.1.2标准的采购运作175.1.3扩张的最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 185.2沃尔玛的人才策略185.2.1人才吸收185.2.2员工 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 185.2.3晋升阶梯18205.2.4激励机制5.3沃尔玛低成本策略“破旧”205.3沃尔玛低成本策略“立新”20第6章沃尔玛中国市场面临的问题以及战略的改变6.1沃尔玛在中国遇到的困难23236.1.1农村包围城市战略的失效236.1.2平价策略在华无法实现236.1.3制胜物流系统在华的无法建立236.1.4雇员培训的地方差异化6.2沃尔玛中国市场战略应对的思考2426.2.1认清竞争形势及时调整自己的竞争战略426.1.2利用本土优势建立上游供应基地4第7章沃尔玛给中国零售业的启示结束语27参考文献28致谢29第1章导论1.1研究背景和意义沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十年的发展，沃尔玛目前已经在全国共46个城市开设了83家商场。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过38,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,600万元的物品和资金。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛进入中国零售业在不断的发展过程中积累经验，在问题中成长，在成长中发现问题，不懈努力地抢占中国零售业的市场份额，对中国零售业造成了很大的冲击，通过对沃尔玛的案例研究，寻找出沃尔玛在中国市场的核心竞争力和营销策略，通过分析、筛选、总结，提出对沃尔玛以及中国零售业的建议和应对策略。1.2研究内容本文在第一张导论中首先概述了当前沃尔玛中国发展的研究背景及意义，研究目的和内容以及方法。第二章对中国零售业和沃尔玛在中国的营销环境做了相关概述。第三章对沃尔玛的企业文化进行相关讲述，其中包括沃尔玛的经营理念和经营原则。第四、五章详细地分析了沃尔玛在中国的策略，包括4P策略和运营策略。第六章指出并分析沃尔玛在中国市场营销存在问题以及应对思考。第七章讲述了沃尔玛对中国零售业的启示。1.3研究的方法本文的研究方法主要以资料参考法、行动研究法、经验总结法两种。其中第一种是文献阅读法。本人查找电子阅览室数据库,借阅图书馆藏书、期刊杂志,浏览网络资料等方法得到沃尔玛在中国发展的相关数据，从数据比对中进行分析,从而得出结论。第二种是行动研究法，通过工作中营销方案的实践,从提出计划、组织实施!进程控制,总结评价,使 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 的理论成果在实践中得出结果,从而证实理论提出的可行性方法主要是以下三点：（1）通过各种渠道收集更多的资料不断充实论文论题的支撑点；（2）定时与教师、同学、同事就论文的各方面情况进行交流,不断改进论文中的不足,完善其论据；（3）在工作的过程中通过接触实务,论证论文的论题及论据,并不断完善论文内容。第三是经验总结法"依据十几年的沃尔玛基层工作经验,对本次实践活动进行回溯性的研究,将感性认识上升为理性认识,由实践结果得出理论成果,证实了理论是实践的结果这一普遍真理。第2章营销环境分析2.1中国零售业的发展进入90年代以来，中国的零售业经历了一场深刻的变革，它不仅使零售业成为经济发展的热点行业，而且对整个流通业乃至经济运行方式都产生了积极影响，这种变化和影响主要表现在几个方面：1、国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一2、连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。3、新的经营理念、营销方式、管理手段和管理技术被零售业率先采用，并向整个流通业传播，POS系统、电子订货系统的业务流程、管理方式发生了变化，引发了国内以流通社会化、现代化和逐步与国际市场接轨为主要内容的流通革命。4、零售业作为流通的最终通道对上游产业的拉动作用和主导化趋势日益明显，2000年以来，我国消费品市场的增长已连续三年超过同期的国民生产总值的增幅。国内市场对国民经济增长的贡献率稳步提高，经济增长由原来的投资驱动、生产导向逐渐转向消费驱动和市场导向，流通产业对国民经济和产业结构调整的相关作用增强。从发展角度看，中国零售业的变革还只是处在起步阶段，伴随中国经济的发展和活跃人口(即人均年收入800美元以上居民)数量的增加，国内零售业今后的发展空间十分广阔，变化的节奏会进一步加快。椐有关机构预测,随着全年社会消费品零售增额预期增长目标的实现，我国零售业还将继续保持快速发展的态势。2.2沃尔玛在中国的环境分析2.2.1沃尔玛在中国的发展状况1、沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。2、与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。3、沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查 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》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。2.2.2沃尔玛中国SWOT分析1、优势：（1）良好的企业和品牌形象：他最先进入中国市场的行动——运用先进的管理技术（它运用的是国内资本），沃尔玛以“咨询公司”的名称进入中国零售业。他始终在竭力扮演一个有益的形象。（2）在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务：顾客在店中可以一次性购齐所有需要货品，可以得到及时的新产品销售信息，可以享有送货上门、免费停车等附加服务，可以在任何有空闲的时间入店购物 …（3）规模经济 Every  Day Low Price产品多样化种类齐全 ：在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等…（4）管理人性化，企业文化:重视人力资源管理,将员工视为伙伴。沃尔顿总是把事业的成功归功于公司的同仁,把员工看作是公司成功的最重要因素。他倡导团队精神,鼓励员工与领导者以及员工之间的沟通。  （5）有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。  （6）与政府的良好关系：他遵守中国的政策和政府保持比较好的互动。以上几点可以看出，沃尔玛的政府公关比较到位。（7）强大的物流系统：规模经济、永远低价、产品多样化及强大的物流系统。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,这是其供货系统的一个无可比拟的优势。沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机,以保持为一线商店提供最好的服务。（8）拥有世界范围内最优秀的供应商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。沃尔玛的采购需求量非常大,这增长了供应商的生产,因而其供应商都具有一定的实力。这首先使货源供给有了很大的保障,也给沃尔玛本身带来了很多更优惠的价格。这样的价格使得其“天天低价”的战略得以更好的实施,对竞争对手而言也是一个巨大的冲击。2、劣势沃尔玛是全球最好的企业之一,然而其在中国的盈利纪录并不佳。整整十年,沃尔玛在华的销售额仅约10亿元。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中,沃尔玛并未上榜,有人据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。沃尔玛今天在中国的困境源自其进军中国时的战略考虑不周,及对传统沃尔玛营销理念的过于依赖。沃尔玛在中国的主要劣势有:（1）在中国没有形成经营规模前采用高科技和高投入的物流中心,影响其削减成本。中国的人力资源比较廉价,且中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。（2）国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。中国有购买力的人口分布与美国十分不同,其选址的指导思想不适用。中国人购买生鲜类的产品比重更大,品种要求更多。而沃尔玛经营方式上比较讲究控制,无法做到快速反应;坚持自己的经营流程,损害了地方政府的利益,降低了政府的支持力度。（3）海外采购的价格优势难以体现。中国相对世界较廉价的劳动力使得中国的市场物价较低,而沃尔玛海外采购成本上升,与中国产品的价格形成了一个正面的冲击,致使沃尔玛实施“天天低价”战略的阻力大幅度增加。3、机会：我国零售业的对外开放始于1992年。其后,外国零售商纷纷涌入。到目前为止,世界10大商业巨头中已有6家在中国内地落户(沃尔玛、麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂)。几年下来,这些零售商的经营业绩大多良好。中国入世后,零售商业将在更大程度上对外开放。沃尔玛在中国的主要机会有:（1）中国入世,扩大放开。中国入世后,许多国外品牌都纷纷涌进中国巨大的市场,中国相应的政策对沃尔玛来说十分有利。（2）拥有更多的收购中国本土零售业的机会,利于做大做强。沃尔玛的低价策略给周边零售店造成了巨大的威胁,一旦“十公里死亡策略”出现,就是沃尔玛收购机会的到来。（3）零售业高级人才将不断增多。随着中国高等教育的大发展,以及近年来热门专业的兴起,中国的零售领域高级人才快速增加,给沃尔玛在人才资源方面提供了很好的机会。4、挑战：总结沃尔玛在中国面临的威胁,主要有:网络购物的兴起,新型的购物形式不断涌现；竞争对手不断提高经营技巧,原有的竞争特色不断被“克隆”；中国本土的零售业态不断成长；一些零售企业率先享受到中国政府“千乡万村工程”的政策支持,积极开拓农村市场；沃尔玛作为世界巨头,一直受到各界的关注,遭受的阻力也随之正比增加。第3章沃尔玛的企业文化3.1沃尔玛的经营理念3.1.1天天低价“天天低价“已经成为了连锁业基本的经营理念。连锁业只有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的目的，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。当人们走进沃尔玛的大门，第一眼看到的一定是“天天低价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这一句，可见这句话对沃尔玛的重要性。为了始终如一地坚持天天低价的经营理念，沃尔玛想尽一切办法来为低价打基础。分析价格的形成过程，将中间的成本费用进行有力的控制，以求将成本费用控制的最低程度。3.1.2顾客第一只有将顾客放在第一位，处处考虑到顾客的需求和利益，时常站在顾客的角度来思考问题，才能获得顾客的青昧和忠诚，商店的营收才有保障。沃尔玛为“顾客第一”的经营理念做出了许多服务顾客的准则：1.顾客服务原则顾客永远是对的如果对此有疑义，请参照第一条执行。2.三米微笑原则3.日落原则山姆(沃尔顿有句名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须当天完成。4.向顾客提供比满意更满意的服务5.盛情服务6.多种经营方式沃尔玛多业态并举，有折扣店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司直接控股，直营连锁。这些业态分别适应不同层次的消费者。7.努力使品种齐全3.1.3数字化经营对每一个企业来说，要想在市场竞争中获胜，就要不断地去获取新的竞争力。而在数字化的今天，顺应数码时代的需求，应用数字化来管理自己的企业，就是获取新的竞争力的手段。沃尔玛是最早使用电脑系统进行管理的企业。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调空，利用最先进的数字化的技术和设备，把供应商、分销商和零售商直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。沃尔玛的配送中心运用了两项最新的物流技术----“交叉作业”和“电子数据交换”（EDI）。沃尔玛还特别投资4亿美元，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。沃尔玛在21世纪开始之际也投入了大量资金建造自己的网络销售站，它出台了一系列的计划，重塑自己在电子商务领域的地位。3.2沃尔玛的经营原则3.2.1尊重个人、以人为本沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。关注员工个人，关注顾客，关注供货商。尊重每位同事的意见，这是沃尔玛公司独特的管理理念。员工：在沃尔玛，公司员工不被称作员工，而是合伙人。员工几乎都持有公司的股份，既是雇员又是雇主，年底根据股份粉红。公司照顾好员工，让他们感觉像是在一个大家庭里，努力地使手中的股票增值，体现自身价值，这样才能团结起来，发挥集体力量，为沃尔玛贡献一份光、一份热。顾客：顾客就是老板。第一条顾客永远是对的。第二条顾客不对时请参考第一条。老沃尔顿的一番话为这一理念做了最好的注解——“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”。山姆·沃尔顿曾这样教导他的员工：“当顾客走到距离你三米的范围内时，微笑着看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助。”这就是沃尔玛有名的“三米原则”。3.2.2日落原则今天的工作必须在今天日落之前完成，对于顾客的要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。不管要求是来自于偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华都市的有钱人。这就是沃尔玛公司的日落原则。它的核心就是立即服务。曾有一位德国顾客，下午在所住酒店向沃尔玛公司订购两种当地名优特产，准备带回去送给亲朋，要求公司在晚上九点送到酒店。公司工作人员通过电脑联网系统一查，发现该产品已脱销。按理说，公司只要向顾客实情相告，顾客也会理解，或者可建议他另选其他商品。但此事被迅速反馈到公司主管经理，经理迅速召开专门会议，所有人员推迟下班时间，分成几个小组赴本市其他一些大百货公司，最后以高于本公司三分之一的价格买到了该产品，并在飞机起飞前送到了顾客手中。3.2.3比满意更满意原则　　要向每一个顾客提供比满意更满意的服务。一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想办法加以改进，以期提供比满意更好的服务。顾客对公司提供的超过期望的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或是帮他们提送了买的东西。还有的顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如有员工紧急救护在店中突发心脏病的顾客，使他转危为安；有员工奋不顾身把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；有员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却耽误了自己儿子的生日晚会，这些深植于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里他们总感到十分亲切。3.2.4十步服务原则　　在沃尔玛公司，有一条十步服务原则：无论何时，只要顾客出现在自己的十步距离范围内，员工就必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮忙。3.2.5薄利多销原则　　在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件产品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高得多，这个道理很简单，但包含了折扣销售的精髓：　　沃尔玛公司将企业文化原则演绎到极至，公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，即建立了“强有力型企业文化”，同时也获得了很高的企业长期经营业绩的分值。事实上，在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此之有特色。可以毫不夸张地说，沃尔玛公司将其企业文化原则演绎到了极至，成为成功的企业文化经典。第4章沃尔玛4P策略4.1产品策略零售业来讲，卖场是顾客接触商品的第一线，加上沃尔玛的经营规模巨大，它拥有大量品种繁多的商品，对商品进行科学化的分类， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化管理就是商品策略中的重点。商品的分类组合4.1.1综合分类1、大分类大分类是最组线条的分类。大分类的主要标准是商品特征，如畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂品、日用百货、医药用品、家用电器、园艺品等。2、中分类中分类是大分类中细分出来的类别。日制品可分出：牛奶、豆制品、冰品、冷冻食品等。畜产品可分出：咸肉、熏肉、火腿、香肠等。3、小分类小分类是中分类的进一步细化出来的。主要分类标准：选购品。价格较适合、使用周期长。4、单品不能再细分的商品。4.1.2销售作用分类1、主力商品主力商品是指在商场经营中，无论是销售金额或销售数量均占主要部分的商品，该商品符合“二八原则”。主力商品应是市场上具有竞争力的商品或名牌、畅销商品。2、辅助性商品是主力商品的补充，衬托出主力商品的优点，成为顾客选购商品的比较对象，而且还可以克制商场商品的单调性。3、关联性商品与主力商品有密切联系的商品。顾客选择分类（1）便利品（2）冲动购买品（3）宽广度、中深度的商品组合重视商品的高周转性以便利品为主，适当配售选购品以中档商品为主，适当兼顾高档和低档商品（4）自有品牌零售业的发展规律从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适应特定顾客的要求。沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联婚。1999年6月，沃尔玛同通用电气公司达成独家使用通用电气小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电气的高度信任，使品牌的质量和价值令其他品牌无法与之相比。这种联婚给沃尔玛和通用电气都带来了巨大的无形资产效应。4.2价格策略任何一个企业开展的营销策略都是在它的经营理念的指导下开展的，沃尔玛经营理念中的“天天低价”正是其价格策略的表现。4.2.1沃尔玛的定价方法商品属性定价法根据消费者属性和消费者熟悉程度的不同：敏感商品。主要是指可以反映购买频率高的大众日常消费品以及厂家在媒体上大肆宣传的促销商品，一般来说消费者对这种商品的价格记忆深刻，非常容易对此进行比较。对于这类商品，沃尔玛要采取超低价位策略。一般商品。这类商品消费者不太敏感、同类商品类多、短期内很难作出价格比较的商品。对这类商品，沃尔玛一般采取正常经营加成本加适当毛利定价，但以不高于市价为原则。冲动商品。表现在保健品、护肤品、礼品、休闲娱乐品等上面，由于这类商品市场定位有别，价格弹性大、敏感度低，消费者难以比较。针对此类商品，沃尔玛的定价依不同时间、不同地理位置而有所不同。量贩定价法这是沃尔玛的山姆会员为加大顾客购买批量，用加大商品包装进而定价的一种方法。一般来说，价格不贵重、消费频繁、保质期较长的可采用较大的商品包装；二是大包装商品的单价要比小包装的明显地低，否则无法起到刺激消费者购买的作业。促销商品定价法沃尔玛为达成某种促销目的，有时会对顾客非常熟悉的一些商品采取暂时性大幅度的降价活动，甚至不惜把价格降至成本价之下，这被称为促销商品定价法。其目的是追求商场的整体利益，虽然作为诱饵的降价商品会给商店利益带来损失，但这些商品招来了许多顾客光临。4.2.2沃尔玛的新店价格策略低价渗透策略低价渗透策略指以较低的产品价格打入市场，引起轰动效应，以至获得较高的市场占有率。低价渗透的最大优势就在于能将沃尔玛的物价廉美的经营特色最大限度地传达给广大消费者。折价渗透策略指的是新连锁店以折扣价格打入市场，吸引众多顾客的光顾。4.2.3沃尔玛的竞争价格策略在价格竞争过程中，沃尔玛的价格策略主要是运用降价策略。4.3促销策略沃尔玛运用的促销策略主要有：1、服务促销为顾客提供满意服务是沃尔玛从它的第一次店铺开始就采用的促销策略，也是沃尔玛经营理念之一。为顾客方便着想，沃尔玛专门提供了多项的服务类型，如：2、车位服务。例如深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。3、食品服务。沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都为顾客提供在购物劳顿之余以休闲享受。4、免费咨询。店内应聘专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录象机及相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。5、商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。6、送货服务。一次购买满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收廉价的费用。7、收银七步曲。收银时要符合七个要求，包括说“您好，谢谢”。8、迎宾员设立。迎宾员为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员工站在人口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。9、委屈奖。面对顾客，要骂不还口打不还手，否则可能立刻被辞退或受到处分。4.4渠道策略4.4.1供应链系统沃尔玛重视采购系统甚于通道资源。在沃尔玛看来，整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网，是企图在控制货源和供应商的同时，提高中央采购系统能力并借此与供应商侃价以实施零售倾销战略，挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源，黄金店址的失去不免可惜。沃尔玛将建立采购和物流系统放在了迅速开店之前，是其扩张战略的核心部分，随着并购力度加大及逐渐进入二级城市拓展业务领域，开店速度必然加快，店铺网也将构建起来，沃尔玛的供应链、物流及信息优势等将不再离散，而自成一体，整体发力，后发制人。1996年进军深圳的沃尔玛目前在此已开设了6家连锁分店。据介绍，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。据统计，去年沃尔玛采购中国产品总额已超过100亿美元，其中95%以上来自深圳本土，其销售额以每年200亿美元的速度增长。　　在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质产品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。沃尔玛首推绿色供应链，不仅要物美价廉，还要环保、节能和透明，这是全球最大的零售商美国沃尔玛百货公司（以下简称沃尔玛）对1万多家中国供应商提出的新要求。“如果你卖给我一双球鞋，希望你能告诉我这双球鞋是在哪里加工完成的，有哪些承包商参与其中；当这双鞋有毛病时，你能准确找出问题的根源。”这是沃尔玛公司副董事长麦道克在不久前一次峰会上的表态。麦道克表示，沃尔玛的目标是到2012年消除因产品质量不过关而发生退货的现象。4.4.2物流配送系统早在60年代中期，山姆．沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。要在现有的基础上扩大经营规模，只有密切追踪信息处理技术的进步。　　在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的营销产品组合。　　在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自于沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术，员工和以更有效地做好工作，更好地做出决策以提高生产率和降低成本。在沃尔玛的管理信息系统中最重要的一环就是它的配送管理。　　90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。沃尔玛的配送系统由三部分组成：1．高效的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。2．迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其它同业商店平均两周补发一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售从而大大节省了存贮空间和存货成本。3．先进的卫星通讯网络。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商、就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业．在短短数小时内便可完成"填妥订单--各分店订单汇总--送出订单"的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。4.4.3信息管理系统沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与零售业整合的基础之上。沃尔玛中国有限公司的管理信息系统来自强大的国际系统支持。沃尔玛在全球拥有3000多家商店、40多个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。　　1．电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。　　2．电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、己订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都百成集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。　　3．电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同，这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪种颜色的产品好销，然后按需组织生产。第5章沃尔玛在中国的运营策略5.1沃尔玛的连锁经营通过以上对沃尔玛的SWOT分析,管理者能够确认组织应当开发的战略区隔是组织的资源和能力与环境机会的交集,即组织的机会,也就是战略构造空间。低成本运作模式、品牌价值、企业文化等方面是沃尔玛主要的优势。目前,中国零售业的发展受到国家政策的支持,尤其表现在开拓农村市场方面,整个零售业正处于竞争重组的过渡期,对于沃尔玛这个国际知名品牌来说是个难得的机遇。所以,其总体发展战略是增长战略,并可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化及多元化来实现。5.1.1高效的营运管理现在沃尔玛的连锁店分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。沃尔玛对它旗下的连锁店实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。在这种扁平化的管理方式下，沃尔玛对商品的配送实行全过程统一管理。从供应商处订货后，供应商就会按订单将商品送到配送中心，然后会有沃尔玛的检验部门运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验。此外，沃尔玛还不断开发自有品牌。目前，沃尔玛的自有品牌在其连锁店中已经占到20%~25%。这种做法不仅直接知道生产者调整产品结构，改进产品质量，充分发挥流通指导生产的作用，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了其他商品更高的利润。5.1.2标准的采购运作实行连锁经营的最大优势就是产生规模效应。目前沃尔玛在全球的采购方法就是通过电子确认系统（EDI）采购。通过这样的采购系统，沃尔玛可以通过网络平台向它在全世界的近4000家供应商发送采购订单，并向全球2000多家商场供货。1、供应商标准沃尔玛的采购原则就是“质量要好，价格要低”，要与供应商签定协议之后，还要对它的供应厂商进行严格的验厂程序。对供应商的管理，沃尔玛还有一个专门的“工厂认证”。“工厂认证”包括了对报酬、工时、自愿、童工、歧视等各方面的要求。2、礼品馈赠政策采购员与供应商之间的清廉关系是彼此真诚合作的基础。公司规定所有员工不得出于个人利益从任何人，包括向沃尔玛公司出售或从公司采购，或任何形式服从于公司的人，收受任何礼品、小费、现金、样品等形式的馈赠。5.1.3扩张的最佳方案在沃尔玛连锁经营的发展过程中，遇到的最大问题就是资金问题。而解决资金问题的最佳方法就是股票上市。除了运用股票上市，收购兼并也是沃尔玛连锁经营得以发展的一个重要手段。5.2沃尔玛的人才策略“人才就是财富”，这在沃尔玛表现尤其突出。沃尔玛公司在人才管理方面也是全新的管理概念----公仆领导，领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。5.2.1人才吸收山姆很清楚公司的发展需有各式各样的人才，光靠他自己的力量是远远不够的。所以一旦发现公司需要哪方面的人才，他就会下功夫去找。在网络上搜索，我们会发现很多关于沃尔玛招聘的信息，不难发现，沃尔玛对于人才吸收是十分重视的。他们对于需要哪一类的人才会不断地进行挖掘和筛选。沃尔玛“校园人才发展规划”放眼未来成为主线，不断壮大其人才队长，增强在中国本土的竞争力。5.2.2员工培训成功的企业都懂得如何去实现其内部所有标准的一致性和统一性，而要做到这些，对员工进行培训是最佳的方式。沃尔玛在员工培训方面给予极大的重视和巨大的投入。起培训观念就是：“我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励；最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。”沃尔玛为员工提供了大量的培训课，采用经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主。沃尔玛还设有专门培养高层管理人员的培训班。沃尔玛在阿肯色大学有自己一个专门的沃尔玛学院。在进入沃尔玛之前没有受到高等教育的经理可以到那里进修充电。5.2.3晋升阶梯在企业中，员工只有拥有晋升的机会，才能意识到自己在企业中存在的价值，而这是创造企业良好的竞争气氛，培养积极向上的工作态度的关键。沃尔玛除了在外面挖掘才人，还培养公司员工，为他们提供接受培训和提升的机会。杜丽敏----中国深圳的一个普通的员工。杜丽敏在进沃尔玛之前是学财务的，她本身从未接触过服务业，更不清楚“仓储”、“配送”背后所包含的意思。她在刚刚进入沃尔玛时，只是一名普通的现金办主管，在负责前台服务的同时，与同事们一起负责山姆会员店的会籍推广工作。短短的两年时间，她从一名前台走入市场部，并做上了经理助理。这期间她不断了解零售行业，并获得了更多的学习机会。她先在夜班部，从熟悉货架的摆放到专柜的设置奥妙等方面，一步步地深索，并不断有新的想法出现。而对商品分类则是后来她在五金部学到的。她善于观察，并能把相关的知识加以集合利用。在工作中不断学习，杜丽敏有关零售分销方面的知识越来越丰富，这个给她的晋升打开了方便之门。由于她工作尽职、表现突出，并且有好的业绩，在接下来的几年中，她不断得到晋升的机会。在加入沃尔玛的六年期间中，杜丽敏先后得到五次的晋升，最后成为深圳山姆会员店的总经理。5.2.4激励制度山姆提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。1.利润分享计划在沃尔玛，员工之所以崇拜沃尔玛顿，忠实于公司的事业，其原因无疑建立在公司与员工分享利润计划的基础上，这也是公司与员工站在一起，视员工为合作伙伴人的重要措施之一。沃尔玛有几十万股东，不少员工本人就是股东。2.员工购股计划1972年，沃尔玛开始实施一项员工购股计划，属于职工福利，但又是自愿的。即员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。公司的其他福利计划还包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。3.损耗奖励计划零售业中的损耗是其盈利的大敌之一。沃尔玛的损耗平均达到实际销量的2%，这样的损耗率虽然是同行业中最低的，但因基数量大，总量也是相当可观的。1980年，沃尔玛总部做出决定----与员工们共享公司因减少损耗而获得的盈利，即把奖金发给那些努力为减少损耗的职工。5.3沃尔玛低成本竞争战略“破旧”从理论上看,“一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁与机会,接下来就是选择适当的竞争战略。”波特进一步指出,竞争优势来自要么是比竞争对手的成本更低,要么是与竞争对手形成显著的差异。管理者可选择成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。选择哪一种战略,取决于组织的优势和核心能力及它的竞争对手的劣势。在公司经营战略理论研究中,将竞争战略构想中的三个主要实体角色———公司本身(Corporation)、顾客(customer)和竞争对手(Competitor),合称为“战略三角形”。整体成本领先技能、资源及组织要求,沃尔玛几乎都具备。例如,低成本的分销系统、严格控制人工成本、流程再造技能、持续的资本投资和融资能力。组织要求方面:严格的成本控制、详细的控制报告、功能化的组织和职责、基于严格定量目标的奖励。具体到上面的战略三角形,好像并不存在什么问题。但这个竞争模型在界定与分析整体成本领先时,对目标顾客分析不多,只是提到所售的产品与服务在质量上不低于竞争对手,至少能够为消费者所接受。事实上,任何成本的“高”与“低”不仅要考虑竞争对手,更要考虑顾客对成本的理解与认知,尤其对中国这个文化环境而言,沃尔玛采用的成本领先战略需要重新构造。没有理论的创新,就没有实践的突破,不破旧就难于立新。所以,笔者提出“相对低成本战略”。5.4沃尔玛低成本竞争战略“立新”基于以上的考虑,笔者构建了一个新的“相对成本领先战略模型”(见图2)。这个竞争战略模型的基本思想是:企业不仅要在战略总体构架中考虑竞争对手与目标顾客,而且还要在战略实施中,尤其是在成本领先战略的选择与实施中,要认真分析目标顾客的具体情况,注重研究目标顾客对产品成本的接受能力与认知水平。也就是将“整体成本领先战略”改为“相对成本领先战略”。相对的含义不仅包含对竞争对手与目标顾客两个要素的考虑,而且使“相对成本”战略的选择更具有动态性、针对性、操作性与实效性。具体来看,如果沃尔玛去开拓农村市场,不失为一个增长性的可行战略。而对于“天天低价”这个实际操作应如何参照竞争对手,却是一个难题。因为国际知名零售业开拓农村市场是个新“课题”。只有自己认真研究目标顾客,才能找到适宜的战略与策略,这时候“相对成本领先战略”就有很大的操作性与实效性。此外,对于沃尔玛拥有的“整体成本领先”成功要素,能否照搬到农村市场也是个难题。事实上,企业竞争的至高境界,首先是文化竞争,其次是品牌竞争,再次是产品竞争。对沃尔玛这类大型连锁企业来说,真正的法宝是文化与理念。从这个意义上说,以“相对成本领先战略”去开拓新市场有十分重要的指导意义。它可以使企业摒弃形式上的细枝末节,牢牢把握根本的经营灵魂,认真研究目标客户与竞争对手,真正把“成本领先战略”用好用活。第6章沃尔玛在中国面临的困难以及中国市场战略的对策思考6.1沃尔玛在中国面临的困难从理论来看，沃尔玛在中国的营销似乎是成功的。在做了长达6年的关于经济政策，官方支持，城市经济，国民收入，零售市场，消费水平，消费习惯的调查后，沃尔玛在其经营理念中极力注重本土化的观念：培养了一批非常优秀的当地经营管理人才，并且非常重视创新和成本管理；不但积极拓展在华的消费市场，更将中国作为了自己新的主要的采购市场，推动了当地商品的发展；与政府的良好关系，积极热中社会公益事业，为沃尔玛塑造了良好的社会形象。在头两年，沃尔玛在华的业绩确实是可圈可点的。但是，我们却不能忽略一个致命的问题，作为全球业绩最好的企业，沃尔玛在中国却从来没有盈利！我们或许可以理解为沃尔玛目前只是在打基础，蓄势待发，但整整十年，沃尔玛的低调却已不能再单纯的理解为“稳”，纵观沃尔玛在华店面的实际经营情况，销售额仅10亿。在不久前公布的2005年国内市场连锁30强排名中，沃尔玛并未上榜，并据此认为沃尔玛在中国市场的发展开始滞后。就我们看来，沃尔玛今天在中国的困境一半源自十年前进军中国时的战略考虑不周，一半也源自其对传统沃尔玛营销理念的过于依赖，缺少变通，以致在实施本土化原则时不够彻底，导致了一系列问题的出现。6.1.1“农村包围城市”战略的失效自1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”的策略。1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在延续这一路线，在长达5年的时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长时间内敬而远之。这一在美国屡试不爽的营销战略，在中国却屡屡受挫。中国的非城市人口虽然众多，但较大城市而言，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。而且，由于这些地区的信息传播的不完全，民众观念的相对落后，对于沃尔玛的百年经典营销理念似乎并没有表现出太大的关注。等到沃尔玛幡然醒悟，重回头想要占领大城市市场时，大半壁江山却早已被从大城市走出的，熟悉城市营销运作的家乐福等瓜分。作为第一个被中国政府批准进入的外资零售企业，沃尔玛却没能及时利用这一优势，提前占领市场，城市门店数量上的劣势，使得沃尔玛至今不能在销售额上超过家乐福。6.1.2“平价策略”在华无法实现沃尔玛一贯奉行的"天天平价"策略在中国遭遇到"中国式低价"时候，其价格优势便成了价格劣势。中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高。首先，中国从专业大卖场到传统百货店，从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，早已形成了立体竞争格局。其次，中国人的购物习惯与美国人不同。美国人习惯一次性采购一至两周的食品和用品，而中国人习惯用多少买多少，