单个
项目管理
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的三条主线49个过程有如下三条主线：绿色：可交付成果线5.3定义范围(定义可交付成果)->5.4创建工作分解结构（创建WBS）->4.3指导与管理项目执行（生成的可交付成果，针对可交付成果，基于知识管理来做到经验教训总结（4.4管理项目知识））->8.3 控制质量（内部核实可交付成果的正确性，产生核实的可交付成果）->5.5确认范围（客户或项目发起人的验收检查，最终产生验收的可交付成果）>4.7结束项目或阶段（最终产品、服务或成果）黄色：工作绩效线4.3指导与管理项目执行（工作绩效数据）->控制XX（比如控制进度、控制成本等过程产生工作绩效信息）-or-5.5确认范围->4.5监控项目工作（工作绩效
报告
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）->10.2管理沟通、9.5管理团队、4.6实施整体变更控制、11.7监督风险红色：变更线1、变更请求来自的过程：49个过程中有24个过程可以发起变更请求。启动过程组有一个过程产生变更请求，它是13.1识别相关方（1个）。
规划
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过程组也有四个过程产生变更请求，它们是6.2定义活动、6.5制定进度计划、12.1规划采购管理、11.5规划风险应对（4个）。执行和监控过程组有19个，典型的过程包括4.3指导与管理项目执行、控制XX（比如控制进度、控制成本等过程）、5.5确认范围和4.5监控项目工作等。变更请求的审批要点：变更请求一定是正式书面，如走变更管理系统，以工单的形式体现，需要走严格的变更控制过程，即4.6实施整体变更控制（批准的变更请求）->4.3指导与管理项目执行（实施变更请求）。通过8.3控制质量（审查已经审批通过的变更请求是否按要求实施），通过8.2管理质量（发起质量审计，确保变更的绩效和正确的实施）。如果涉及到是采购管理的场景，针对卖方所提供工作的变更请求，就属于12.3控制采购的范畴，需要通过控制采购的检查与审计等工具来发现卖方履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况，以及未遵循合同的情况。控制采购的审计和管理质量的审计的作用比较类似。以下李小蓉同学总结的三条主线示意图：以下谢智和同学总结的三条主线示意图：以下是陈婉琪同学总结的三条主线示意图：以下是更多的归纳总结：1、储备分析工具用于估算活动持续时间、估算活动成本、制定预算、控制成本和监督风险等过程；2、3大审计：质量审计（管理质量）、风险审计（监督风险）和（采购）审计（控制采购）；3、蒙特卡洛建模技术基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果的过程，然后应用这些结果生成项目整体绩效层面的概率分布，比如项目在一段时间或一个成本花费区域内完成的概率等。蒙特卡洛建模技术用随机数据、反复模拟，得到项目完工日期和可能需要成本的一个概率分布。蒙特卡洛建模技术一般应用于制定进度计划和实施定量风险分析等过程。；4、2个预测，包括进度预测（来自控制进度过程）和成本预测（来自控制成本过程），作为监控项目工作的输入；5、资源日历来自获取资源和实施采购，项目日历来自制定进度计划；6、建设团队、管理团队和获取资源三个过程更新事业环境因素。建设团队针对团队建设和绩效，必要时提出变更请求（主要指的是项目人员的技能提升），管理团队更多的是针对个人的问题和绩效管理，必要时提出变更请求（主要指的是项目人员的绩效表现）；获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、
材料
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、用品和其他资源的过程。获取资源所改变事业环境因素的内容包括组织内资源的可用性和组织已使用的消耗资源的数量（P335）。7、数据分析技术在很多过程中都有体现，这个是PMBOK第6版的鲜明特点，比如应用在监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段、规划范围管理、收集需求、制定进度计划、制定预算、规划质量管理和规划采购管理等过程；8、关键链是考虑资源约束的关键路径，积极风险可以包括应用关键链法、快速跟进和采用先进技术等方面；9、工作绩效数据：实际检测数据，即原始数据。工作绩效信息：加工后的包含偏差和预测信息，如进度绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，以及变更请求的执行情况和可交付成果的状态。工作绩效信息用来显示与计划相比较的结果（偏差），通常包括范围偏差、进度偏差、成本偏差。工作绩效报告：别名可以是状态报告和进展报告。汇编整理后汇报领导使用,用来指导决策。它是监控项目工作输出，输入给4个关键过程，它们是“实施整体变更控制、管理团队、管理沟通、监督风险”；10、定义活动和创建WBS可以合并，因为他们都应用分解的工具，只是分解的程度不同，分别分解成工作包（为名词）或活动（为动词）的不同。
浙公网安备 33021202002483