2021年广西师范大学政治与公共管理学院635管理学原理考研核心题库之管理学论述题精编

第1页，共40页2021年广西师范大学政治与公共管理学院635管理学原理考研核心 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 库之管理学论述题精编主编：掌心博阅电子www.handebook.com第2页，共40页特别说明本书根据历年考研大纲要求并结合历年 考研真题 山东大学650医学综合学环境工程考研真题同济大学城市规划考研太原科技大学考研真题北大法学考研真题 对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共40页一、论述题1．哈佛商学院的研究者发现，最重要的管理行为涉及两个基本事项：使员工能够在工作中取得进步；把员工当做人，体面地对待他们。你如何看待这两种管理行为？对于一个像你这样正在学习管理的人来说，它们的意义是什么？【答案】对于企业会关心和爱护其员工，不伺学生具有不同的认可程度。不过，绝大多数管理者认识到，提高员工的技能水平并且公正、体面地对待员工是管理者的职责。这两个方面的管理行为最终会提高员工的工作绩效。由于当今的组织是不断变化的，而且要求也越来越苛刻，因而员工的技能对雇主相当重要。员工也需要激励自己不断更新自身技能，并且在自己的本职工作之外承担额外的工作任务。在向学生们强调这些行为的重要意义时，还应当讨论当组织善待或者苛责自己的员工时将会导致什么结果。2．试分析和比较平衡计分卡和关键绩效指标法的不同点。【答案】平衡计分卡和关键绩效指标法分别是两套不同的绩效评价指标体系，它们在设计理念、设计方法以及指标特征上存在三点不同。（1）设计理念上的不同。平衡计分卡在设计理念上强调考评因素之间的“平衡”和“驱动关系”，一方面它强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡、眼前利益和长远利益的平衡；另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效，而关键绩效指标KPI法在设计理念上强调对企业业绩起关键作用的指标，更多地关注工作任务的完成，它通过设定关键绩效指标来激励、引导员工关注当期业务重点，提高自身绩效来实现公司的中短期战略目标。（2）设计方法上的不同。平衡计分卡是依据企业愿景和战略，考虑各层次的指标间的因果关系来分层分别制定的。关键绩效指标法是通过基于关键成功因素法来得到企业级的KPI，然后结合部门职责和当期业务重点，通过分解企业级KPI来得到部H级KPI，再应用此方法得到个人KPI。（3）指标特征上的不同。平衡计分卡四个维度间存在很强的驱动关系。这种指标间的驱动有利于组织内部各不同部门间的协调以及效率的提升，进而加速组织愿景与战略的实现。利用关键绩效指标法分解出来的KPI是相对独立的。综上所述，平衡计分卡与关键绩效指标各有自身特色，在实施过程中也各有优缺点。平衡计分卡虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合，但是使用难度大，设立过程较为复杂，也不适合分解到个人。关键绩效指标法虽然设计指标体系时相对简便，但是却容易关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展。因此，建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，将两者结合不失为一种好的做法。3．运营管理对企业竞争力的影响。【答案】（1）运营管理概念和内涵近二、三十年来，现代企业的生产管理经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产管理和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。现代运营管理涵盖的范围越来越大，已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产管理过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产管理制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。（2）运营管理中影响竞争力的因素竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企www.handebook.com第4页，共40页业取得竞争优势的保证条件。影响企业竞争力的影响有很多，其中主要有以下几点：第一，价格——低价格。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质品质在世界上享有普遍的声誉。第二，质量——产品质量和可靠性，提供优质产品。包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于运作系统的保证能力，即运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准并保证质量的稳定性。对服务业来说，由于服务是无形产品，难以度量，因此消费者对服务的评价是衡量服务质量的重要标志。例如，丰田汽车，索尼电视机等地高品质在世界上享有普遍的声誉。第三，速度决速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。联邦快递因其“使命必达”而唱响全球，联邦快递每晚都从孟菲斯，达拉斯等地的处理中心发送超过500万份的包裹到全世界的210个国家，由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求，联邦抉递公司的资产达到140亿美元，成为世界上最大的快递服务公司。第四，柔性。柔性是指对需求量的增减，商品或服务特性等的变化反应能力。它表现在提供定制产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力两方面。保洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业退避三舍。戴尔公司和日本松下公司成了大规模的定制楷模。第五，服务。包括有效的售前售后服务、产品的服务保障、提供方便的服务网点的能力及满足用户特殊需要的能力等。服务对制造业来说是要强调产品服务的重要性，对服务业来说服务本身就是它的质量主体内涵。在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单，正如范德墨菲说：“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值。”现在，又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感，更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。（3）小结通过以上的讨论与分析，我们可以知道生产运作管理是企业竞争力的最终源泉。随着经济、技术的不断发展，市场需求日趋多样化，准时化生产方式、精益生产、大批量定制生产等先进生产管理思想和技术被越来越多的企业所采用。它给企业带来的最显著的变化是产品与服务质量的提升。产品与服务成本降低，企业能够根据顾客订货来组织生产，库存越来越少，交货期越来越短，企业灵活性越来越好。企业只有不断地学习研究先进的生产运作管理的思想和方法，制定合理的运营战略规划，不断检查发现并改进生产运作系统存在的缺陷，才能为市场及时提供低价格、高质量和多样化的产品或服务，占有更大的市场份额。4．如何评价泰罗制及其对管理理论的发展有何影响？【答案】对泰罗制的评价：（1）泰罗制冲破了百多年沿袭下来的传统落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。（2）泰罗制采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展需要。（3）由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作，这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。（4）泰罗把工人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。泰罗的“标准作业方法”、“标准作业时间”、“标准工作量”都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的，是大多数工人无法忍受和坚持的。泰罗把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。泰罗认为，工人的www.handebook.com第5页，共40页集体行为会降低工作效率，只有使“每个工人个别化”才能达到最高效率。此外，他所强调的“科学管理”是“精神变革”，而且“对劳资双方都有利”，掩盖了早期资本主义制度对工人进行剥削的实质。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制：泰罗本人长时间从事现场的生产和管理工作，所以他的一系列主张主要是解决工人的操作问题、生产现场的监督和控制问题。管理的范围比较小，管理的内容也比较少。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有涉及。泰罗的科学管理是一系列最丰富的科学成就，它反映了当时大机器工业生产中的某些客观规律，对后来的管理实践和理论的发展有重要的影响：（1）加强了工作的最高效率原则，把劳动生产率的提高与工资的增加、利润的增加联系起来，明确了提高劳动生产率在整个企业管理中的地位，并把当时的科学技术成就运用于提高劳动生产率。（2）在管理中，采用标准化和生产进度控制等科学原则，建立起一套科学的管理方法，代替传统的凭个人经验、技能进行操作的旧方法。这不仅是以后发展现代管理技术和方法的基础，也是整个“管理科学化”的一个重要开端。（3）强调计划职能与执行职能的分离，设置计划部门进行管理。这是管理专业化的开端。5．什么是头脑风暴法？头脑风暴法应遵循哪些原则?【答案】头脑风暴法即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，由主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，在融洽轻松的会议气氛中，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。头脑风暴法应遵守如下原则：（1）自由思考，即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。（2）庭外判决，即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。（3）以量求质，即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。（4）结合改善，即鼓励与会者积极进行智力互补，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。6．在数字化时代，企业对那些可能影响到组织生产经营的、不可预测的重要突发事件采取什么措施和方法可以有效减少损失？【答案】在一切都在快速变化的全球化、数字化时代，企业对那些可能影响到组织生产经营的、不可预测的重要突发事件能够采取的措施和方法主要包括三种：第一，建立一个预警系统，根据本组织的经营特点设置一套预警指标和监测机制，以便在真正出现危机事件之前便有所警觉；第二，开发一些应对不可预测的重要突发事件的脚本计划，做好相应的物质准备，以便在第一时间有序行动。第三，利用电子信息技术对重要的经营管理数据、客户信息等做好备份，建立灾备系统，万一发生重大灾难可以最大限度地减少损失。7．为什么说市场的得失是暂时的，人才是企业竞争力的核心？企业人才战略的核心问题是什么？其关键是抓好哪些基础性工作？【答案】人才是指对社会有价值，知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能作出较大贡献的人。人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”，还包括意志超常的“英雄”。简而言之，人才就是社会需要的高素质的人。（1）人才是企业竞争力的核心。国际竞争、企业竞争的直接表现是市场的争夺，是产品和服务的竞争，产品和服务市场的进退意味着利润（财富）的流向和就业的增减。不过，一个显而易见的事实是，产品和服务市场竞www.handebook.com第6页，共40页争的背后是人才的竞争。市场占有格局是变化的，如中国对外开放初期，家电领域是外国品牌的天下，然而现在，中国是家电最大的输出国之一。因此，市场的得失是暂时的，人才才是竞争力的核心。（2）企业人才战略的核心。以往，企业战略的重点通常是产业定位、市场、研发、投资、并购等“物”的方面，人才问题是一个派生的策略问题，其结果往往是人才问题拖了企业发展的后腿。在新的竞争形势下，高层管理者必须将人才问题放到战略的高度去思考与运筹。人才战略的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才。从而提升企业竞争力。其关键在建立人力资本观念，提高企业对人才的吸引力和采用有效的招聘策略。（3）必须做好的基础性工作。首先，建立人力资本观念。资本就是能够带来剩余价值的价值，劳动者能够创造剩余价值，人才能够创造更多的剩余价值，这已经成为经济学界的共识。投向人才的教育培训、薪酬福利就是一种投资活动，造就人才的先期投入和使用人才的费用就是人力资本。①把人才的“费用支出”列入“风险投资”项目。对待人才投资要像基本建设和技术改造那样作长期筹划。基本建设和技术改造投资是战略性的，因为生产线属于专有资产，不但投入大，而且回收期长，风险比较大，但是假设投资成功，将提供长期效益。实际上，高级人才投资与生产线投资有相似之处，虽然存在风险，但是如果决策正确，大投入可以带来大产出。②增加对经理人的投人。人才投资不仅是资金的投人，还包括经理时间和精力的投人。高层管理人员应在人力资源管理方面投入较多的时间和精力去关心人才。③定期组织人才“盘点”。用计算机存储员工的证书和技能资料，以适应公司多元化发展的需要;可以将员工申报的个人特殊技能，如外语、体育以及包括驾驶执照、建筑师执照、打字证书等资料全部存入计算以便在拓展新业务时“就地取材”。其次，提高企业对人才的吸引力。当前企业的紧迫任务，首先是在竞争激烈的劳动力市场上如何吸引优秀人才，其次是如何留住优秀人才。因为人不像机器、材料，通过一次购买可以获得占有权，人力资源具有流动性，一旦管理不当，优秀人才及劳动力就会流失。人才流失后果十分严重。决定人员去留的主要因素是事业、待遇、文化氛围及人际关系。也就是说，企业对人才的吸引力主要是事业吸引力、待遇吸引力和文化关系吸引力。这三方面因素都会影响人才的去留，但是，有的人可能看重事业前途，有的人更看重物质待遇，有的人则更看重人际关系。①搭建展现才能的事业舞台。人不是经济动物，都希望有所作为，尤其是年轻人，事业可能是决定人才去留和积极性的关键因素。②建立富有激励性的报酬体系。物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施，因为人的五种基本需求的满足都难以离开金钱。③营造令人才心情舒畅的文化氛围。良好的企业文化氛围，既可以充分满足员工的各项需求，又可以让其感到自我实现的满足感，促使其更加全身心地投人到工作中去，并进一步对企业产生深厚的感情。第三，设计和实施正确的人才策略。对于吸引和保持优秀员工，充分发挥人才的作用，需要精心设计招聘、使用和激励策略。①树立良好的企业形象。通过各种宣传媒介向公众介绍企业的地位、成就及发展前景，介绍企业的用人标准及人事政策，有助于树立良好的企业形象，吸引所需的专门人。②建立通畅的人才及信息渠道。这对于获取、补充专门人才及合格劳动力至关重要。企业应与各种职业培训机构、政府劳动人事主管部门，保持密切的联系及良好的关系。③引进人才要与企业文化设计相吻合。要根据企业的发展对文化模式作出设计，明确企业倡导的价值观、理念及行为准则。人才的遴选要考虑其文化的相容性和可塑性，单一考虑人才的知识和能力，有可能埋下文化冲突的隐患。④重视员工的培训。人才的技能、知识需要持续更新，才能跟上企业发展的步伐。因此员工www.handebook.com第7页，共40页的培训和专门人才的储备是人力资源战略中另一个重要组成部分。重视职工培训已成为现代企业管理的一个趋势。⑤合理使用人才。要经常研究人使用和人才结构的合理性。人才使用和人才结构合理，才能做到人尽其才。⑥建立科学的绩效考核体系。为保证人员合理使用，应推行科学的人员测评体系。为推进相关制度改革，应建立科学的绩效考核体系。8．技术创新的对象有哪些？它们对企业的重要性体现在哪里？【答案】企业可供选择的创新对象主要涉及产品、工艺以及生产手段三个领域。产品创新使得产品在结构或性能上有所改进、甚至全部创新，不仅可能给消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的生产成本或者减少产品在使用过程中的使用费用，所以给企业带来的不仅可以是特色的形成，而且可能是成本的优势。工艺创新则既可能为产品质量的形成提供更加可靠的保证，从而加强企业的特色优势，亦可能促进生产成本的降低，从而使企业产品在市场上更具价格竞力。生产手段的创新主要受外部力量推动，可以使企业提高生产率和先进性，可以引导产品和工艺的创新，同时，生产手段的创新也受到产品和工艺创新的影响。9．叙述现代观中有关管理要素的基本原理。【答案】管理是指管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效地实现组织目标的过程。管理的要素包括计划、组织、领导以及控制。（1）在制订计划的过程中，要遵循限制因素原则、投入原则、灵活性原则和导向变化的原则，以便有利于计划的实际制定。（2）组织设计的原则有：目标统一的原则；分工协作的原则；有效管理幅度的原则；最少层次的原则；责权一致的原则集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合的原则；（3）关于领导的相关原则有：愿景比管控更重要；信念比指标更重要；团队比个人更重要；授权比命令更重要；平等比权威更重要。（4）控制的相关原则有；反应计划要求原则；组织适应性原则；控制关键点原则；控制趋势原则；例外原则；直接控制原则。10．20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务。而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%。每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商就又降低10%。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。根据该材料谈谈你对企业战略的认识。【答案】企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的测定所作出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。11．试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球化经营的组织模式。【答案】有四种可供选择的全球化组织模式，即多国组织模式、国际组织模式、全球组织模式和跨国组织模式。采用不同组织模式的企业在资产和能力配置、海外业务的角色、知识的开发和扩散等方面有着不同的特点。（1）多国组织模式。这是第二次世界大战前公司用来海外扩张的古典组织模式，也可能是最普及的一种组织模式。www.handebook.com第8页，共40页多国组织模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。在多国组织模式下，每个子公司是一个自治的单位，具有在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。多国组织模式的主要缺点是较高的制造成本和重复工作。（2）国际组织模式。国际组织模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际组织模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。在国际组织模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。国际组织模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。（3）全球组织模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球组织模式的公司为了寻求成本，通常选择少数几个成本低廉的地方建立全球规模的加工设施以实现规模经济。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。（4）跨国组织模式。在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国组织模式。跨国组织模式的特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间交流以及技术的转移。跨国组织模式需要子公司之间大量和广泛的沟通。12．比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。【答案】三种集体决策方法的异同比较如下：（1）头脑风暴法。头脑风暴法的特点是:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1〜2小时，参加者以5〜6人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本（）。该决策方法的四项原则是:各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。（2）名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。（3）德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；www.handebook.com第9页，共40页③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;否则，管理者分头与专家联络；④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。13．如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？【答案】首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求:容易获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案;准确预期到每个方案在未来的执行结果。但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说:组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息;对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案;决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，火们对未来的认识是不全面的。14．细节决定成败，战略决定成败，性格决定成败等，运用管理知识进行分析。【答案】企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关聚?规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案。战略之所以重要是因为它要解决影响组织未来发展的最重要、最基本的问题。当一个组织在战略上出现T严重失误时，它可能要承担破产的后果。如果^个组织制定并实施了适宜的战略，那么它将从中受益。例如，20世纪90年代中期的情况就是迅1^公司受到破产的威胁。词样，惠普公司由于制定了切实可行的公司战略，从而显现出繁荣发展的气象。细节决定成败主要强调的是战略和计划执行的重要性。再完美的战略和计划如果不能得到有力的执行也只是一堆废纸。现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，肯德基、麦当劳我们经常光顾的快餐店之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，因此要有好的细节管理，首先要有严格的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 来保障。细节来自于创新。只有不断创新，与时倶进，才能适应市场需求的变化；只有注重细节管理，把工作中的每一件小事做细，才能为客户提供一流的服务。最终才能在市场搏击中增强我们企业的竞争实力，才能保障企业持续稳定健康地发展。服务创新项目的推出，也正是关注细节的具体体现。个性决定成败可以用领导特质论予以说明。特质理论是20世纪最流行的领导理论。也是最早对领导活动及行为进行系统研究的尝试。研究依据和方法是从优秀的人物身上寻找共同的东西，人们希望了解：为什么他们能够成为领导?什么是领导力的决定因素?，领导者区别于普通人的到底是什么？优秀领导者总是能够发现别人不能发现的问题，能够洞察别人无法感知的现象。领导者某些方面就是与众不同，关注富于想象和具有超凡魅力的领导者。15．超凡魅力型领导的特征。【答案】魅力型领导理论最早是由美国著名管理学家豪斯1977年提出，他认为，魅力型领导是指能够对下属产生以下影响的领导风格或行为:能让下属充分相信并接受领导者的正确信仰；能让下属乐意接受并服从领导者的领导；能使下属对实现组织目标产生使命感等。罗伯特•豪斯确定了三项特质:第一项特质是有预见，有很好的洞察力和眼光，订立高的目标，并且替行动来让下属学习怎样可以达到那些目标，这是魅力型领导最重要的特质；第二项特质是充满活力，以个人对工作的投入、对自己信仰的坚定信念和表现极高的自信心来推动下属的工作；第三项特质是赋予下级能力，例如表现对他们的支持，了解他们和对他们有信心，魅力型领导的特质还可以归纳为自信，远大的理想和目标，清楚的表达能力，对目标的坚定信念，不循规蹈矩，www.handebook.com第10页，共40页变革的代言人，对环境的敏感性。想成为魅力型领导，就要做到以下几点：①以德服人。古语云:“小胜凭智，长胜凭德”。“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的髙尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。②以情感人。领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。一个成功领导的魅力80%来自情感方面，20%来自智慧方面。③以智抵人。不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。④以形悦人。群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑造自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。这就是形象原则。⑤以己正人。“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越髙，职权越大；级别越髙，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。16．试运用领导生命周期理论来解释为什么对大学教师采用“不坐班”的领导方式。【答案】领导生命周期理论见简答题部分。领导生命周期理论指出对于不同的被领导者要实施不同的领导。这一理论对学校管理具有很现实的意义。对于大学教师来说，允许他们“不坐班”，是因为大学教师属于髙成熟度的被领导个体，他们既具有较髙的能力，也具有较强烈的意愿，因此学校就应当采取授权型的领导方式，对教师不加以严格的控制，以此来避免过多干预教师的工作而招致的厌恶、抵抗情绪，取得更好的领导效果。17．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？【答案】（1）决策的定义为:管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。（2）决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。（3）决策的依据。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。18．中国正处在社会转型时代，社会转型伴随着管理转型，管理转型的实质是管理创新。请举出当今中国企业管理创新实例，且以所举例子说明其创新是中国传统管理文化与西方现代管理冲撞、融合的结果。【答案】中石化济南炼油济南分公司（简称“济炼”）的责任文化体系于2005年4月18日正式实施。责任文化的核心为：企业使命——把握发展机遇，打造高效企业，提升员工价值，承担社会责任。企业愿景——成为竞争优势突出的炼油工一体化的综合企业。www.handebook.com第11页，共40页企业精神——责任炼油企业。核心价值观——负责、高效、务实、进取责任文化要求我们怎么做？思想上——全员高度重视（重在落实，积累和创造；人人自己做起，从现在做起）行动上——全员积极参与（高层是口号，中层是关键，员工是主体）机制上——制度、培训、奖惩要配套（制度要跟上，培训要到位，奖惩要保证）从上面的实例中我们可以看到，我国企业开始注重构建自己的企业文化。在学习西方管理理论——企业文化的同时，结合我国儒家管理思想，提出了以上的责任文化体系。首先，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出了企业文化的概念:企业所谓企业支化，它可被分为两个层面，在较深而不易察觉的层面，文化代表着基本价值观念，它们是企业成员所共有的、改革难度较大、代表企业最稳定的核心部分；在较浅而较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格，改革起来虽很难，但与基本价值观念相比稍为容易些。正是企业文化对企业的发展具有深层次的指导作用，而且一经建立就很难改变，所以济炼提出自己的企业文化来指导和规范企业和员工的行为。其次，儒家治国模式的具体含义是：德治教化——发扬美好光明的德性，并用以教育感化人们，使之亦能去其旧染之污，以达至善至美；修身治国——修养个人道德、提高个人道德品性，以求齐家、治国、平天下。在赵培录的工作动员讲话中渗透着教化的内容，痕迹很浓，“责任是企业对员工应尽的义务”、“责任是对自己工作出色地完成”、这些都响应了“德治教化”。在“济炼”的责任文化体系中，也能找到“修身”的内容，赵培录的讲话中有“责任就是每一名员工对自己所负使命的忠诚和信守”，强调企业员工要加强自身的使命感。最后，从上面的分析可以得出，济炼提出的责任文化体系，正体现了西方企业文化理论和中国儒家管理思想的冲撞和融合。19．在你看来，性骚扰的原因是什么？描述公司如何将工作场合的性骚扰降至最低限度。【答案】现实生活中，大多数的性骚扰都是和滥用“权力”以及男性认为自己的性别有优势有关，骚扰者利用自己的权力或因认为自己的性别具有优势而对别人做出性骚扰。在以垂直的分层化管理为特征的组织机构中，由于所处的权力位置和地位的不同，个人可能利用其权力和地位优势，从其下属身上强行索取性利益，以满足其性需求。公司应制定关于性骚扰的书面政策并且在单位和员工内部广为宣传；保证单位内部的申诉渠道畅通、有效，并且保证对性骚扰提起诉讼的个人不会遭到报复；对雇员和管理层进行教育、教育、再教育；建立起监控员工行为的机制。20．以“三鹿”奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。【答案】在我国，这一问题必须从企业与现代社会的全面关系来观察。社会通过各种法律法规认可了企业的建立，给予它利用所需各种生产资源的权利，政府给予许多优惠政策的支持，包括允许对生态环境的一定时期的某种损害，银行给予信贷和其他金融服务的优惠，企业才得以正常建立和运行。反过来企业也给予社会以回馈，提供就业机会，繁荣社会经济，创造和生产出大量社会需要的产品和服务，改善和提高社会的生活质量。消费者通过购置企业提供的产品和服务，使企业获得赢利。企业除了给员工支付工资外，还要按规定缴纳税款和各种费用，使政府年年有超额的财政收入去做应做的事及保护和增进社会福利的工作，如此循环不已。一切看起来似乎十分和谐、公平和合理。但如果从更深的层次去看，事实并非如此。企业从社会得到的权利与依法应尽的义务之间并不平衡。但是作为企业家，作为管理者应当明白，这一切并不一定是因为我们真的把企业经营得如何杰出和优秀而心安理得，只是因为我们遇上了千载难逢的机遇，使我们有可能向社会透支了许多并不属于我们的权利。所以所有的企业都应当从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情来回报社会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。www.handebook.com第12页，共40页21．有一种观点认为竞争优势的概念对非营利性组织也像对营利性组织那样重要，你是否同意这种观点？说明你的理由，并运用实例来支持的观点。【答案】同意这种观点。所谓非营利性组织泛指所有不以营利性为目的、不从事营利性活动的组织。竞争优势的建立对非营利性组织同样重要。首先，竞争无处不在。现代社会是充满了竞争的社会，对于营利性组织来说，竞争不言而喻，对于非营利性组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集大量的资金，需要相互之间展开竞争;非营利性组织除了相互之间竞争这外，还要和营利性组织竞争，例如，公立医院要和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司进行竞争等。其次，要在竞争中获胜，就必须建立竞争优势。竞争优势是一个企业具有优于其他企业的某些特征，这些与众不同的特征来自企业的核心竞争力，并且能够保证其在市场竞争中获得高于其他企业的利润。没有竞争优势的组织，很难在竞争环境中生存，“物竞天择，适者生存”，这是处于竞争环境下取得生存的自然法则。今天，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入政府机构、医院以及其他的非营利性机构中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务和私人邮递服务的激烈竞争中时，其首席执行官利用战略管理来确定重要问题并设计适当的战略计划，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳为电子邮件的信息作担保。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。22．你认为推行弹性福利会有什么问题？（从组织和员工两个角度思考这一问题）【答案】弹性福利又称为自助餐式福利或弹性福利计划。它是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。（1）对员工而言，员工可根据自己的情况选择对自己最有利的福利。这种由企业提供的自我控制，对员工具有激励作用，也可以改善员工与企业的关系。但部分员工在选择福利项目时可能未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目。（2）对企业而言，如何设计一个公平的弹性福利系对于组织而言是一个挑战。弹性福利制可以在每个福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间的关系，方便雇主管理和控制成本；另外有时规划福利制度的人员绞尽脑汁设计各种福利，却不能吸引员工。而由员工自选，员工不易抱怨，也可以减轻福利规划人员的负担。研究表明，应征者喜欢实施弹性福利制的组织，因此该组织较易网罗到优秀人才。实施弹性福利制，通常会伴随着繁杂的行政作业，尤其登记员工的福利资料或重新选择福利项目，会造成承办人员的极大负担。同时，在实施弹性福利制的初期，行政费用会增加，成本往往不减反增。23．试述如何在管理实践中综合运用领导者的影响力达到“使员工不只臣服两且信服”。【答案】领导者重要的任务是“影响”个体或群体的行为，他影响的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力（或称为正式权力），二是来自个人权力（也称为非正式权力）。要在管理实践中达到“使员工不只臣服而且信服”领导者在实践中应该从以下几个方面努力。（1）合理合法地运用组织所赋予的权力。权力是领导的象征，成熟的领导者必须十分珍惜组织和组织成员给予自己的权力，绝不滥用权力，但是在确实需要使用权力时，领导者又要当机立断地使用权力来维护组织和组织成员的利益。（2）公正地运用组织所赋予的权力。领导者运用权力的最重要的原则是公正廉明，领导者必须用自己的实际行动使下属相信，在他运用权力时一定能做到不分亲疏，不徇私情，不谋私利。（3）灵活地运用组织所赋予的权力。规章制度是组织成员共同遵守的行为准则。领导者必须维护规章制度的严肃性，按照规章制度的要求正确使用他手中的权力，但在特殊的时候，他也应www.handebook.com第13页，共40页当有权进行特殊事件的灵活处理。灵活处理必须有充分的正当理由，必须在坚持组织根本目标和员工普遍利益的前提下进行。（4）注重修养，以身作则。一个领导者具备了优秀的品质才能为下属所敬仰，为下属所尊敬。这就要求领导者必须严格要求自己，时时处处带头示范，以身作则。（5）不断充实，提高能力。从领导的非正式权力来看，领导者必须具备丰富的知识和卓越的能力，这样才能为下级所佩服、所信赖，才会相信其指挥的正确性，自觉地服从其领导。24．库尔特.卢因（KurtLewin）提出了三步骤变革过程理论的内容是什么？【答案】库尔特.卢因提出了三步骤变革过程理论。按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。解冻：要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。解冻可理解为对所需变革的准备。变革:变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。再冻结：组织变革过程并不是在实施变革行动后就宣告结束。涉及人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段，后面又有一个解冻阶段的条件之下，变革才有可能真正得到实现。25．论述组织设计中为什么必须坚持因事设职和因人设职相结合的原则。【答案】为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动总归要有人去完成，组织部门实际就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门机构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，即使调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。“因人设事”的不足是如果组织机构设计不当，将会导致机构臃肿，人浮于事，管理成本高而工作效率却很低。好处是提前储备了人力资源。“因人设事”的组织就好像一个胖子，平时吃得比较多，干起活来有力气。但是不能太胖，太胖就动不了了。因此，选择这种方式的领导者，要时刻注意组织机构是否臃肿该“减肥”了。“因事设职”的不足是现做事现招人，略显仓促，由于人员配置磨合期短，不容易把事情做好。好处是可省大量开支。但是从管理理论上讲，“因事设职”是比较规范的做法。这样的组织机构就好像一个正常偏痩的人，可能由于平时吃得太少，需要干重活时没有力气。现补充营养有点儿来不及。选择这种方式的领导者，要密切注意组织机构是否应该注入新的动力了。在一般情况下，组织初创之际的领导者在组建领导团队时可以首选“因人设事”这种方式，以便快速实现组织的良性展。在组织进人成熟发展时期，领导者在领导团队建设过程中应该从“因人设事”逐渐过渡到“因事设职”，而避免组织得“肥胖症”。如果组织机构在发展过程中已经臃肿不堪，领导者在领导团队的变革中，就必须选用“因事设职”这一模式。26．试述决策的理性假设与有限理性适用的决策类型及其原因。【答案】（1）决策的理性假设适用于确定情况下的决策或者程序化决策。决策的理性假设认为管理者在做决策时都是依据理性和逻辑，且总是从组织的最佳利益出发的；对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息；有能力找出实现目标的所有可能的备选方案；能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策；具有始终不渝地通过最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。从决策的理性假设不难看出，它只适用于哪些确切地知道存在着哪些备选方案以及各方案相关的各种事实和条件确定的状况，而这些只需依靠决策者的经验、直觉、判断来处理即可。（2）有限理性则适用于风险状况下的决策、不确定状况下的决策、非程序化决策。有限理性是指决策者在做决策肘，通常会受到各种各样的限制，包括决策者的价值观、思维习惯、技能、不完全信息和知识，因而其所能做到的理性是有限的。在实际决策中，人们不会一味地寻求最优决策，而是选择符合标准的满意决策，这种决策往往就是在不确定的情况下做出的。www.handebook.com第14页，共40页27．在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？【答案】（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织就可以更多地分权;如果组织缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，则分权将会受到很大的限制。（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等往往需要相对地集权，而有些区域性部门或者是业务部门，如研发、市场营销等，却需要相对地分权。（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就越来越大，管理者对权力的偏好就会减弱。28．论述管理幅度的影响因素。【答案】主管人员及其下属的素质和能力。如果组织的领导者具有较强的领导能力，能够受到组织成员的尊重的拥护，善于处理各类问题，从而减少上下级关系的频繁接触和接触时间，那么管理跨度可以加大。如果被管理者训练有素，有较强的独立工作能力和丰富的工作经验，那么就可以减轻管理者的负担，那么管理跨度也可适当加大。工作的内容和性质:（1）主管所处的管理层次；（2）下属工作的相似性；（3）计划的完善程度；（4）非管理事务的多少。工作条件:（1）助手的配备情况；（2）信息手段的配备情况；（3）工作地点的相近似。工作环境的稳定性:稳定的环境一般来讲其政策都保持较强的稳定性，本身很少变革，这样的组织管理幅度可以很大；环境变化快，组织遇到的问题就多，变革的速度也快，主管对下属的指导时间和精力耗费也就越多，幅度不会大。29．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你怎么解释这个观点？你是否同意这个观点？说明你的理由。【答案】这句话意味着管理者的工作或者任务是调整或关注员工产出绩效的能力，这种产出能够促使组织目标的实现。从定义上来看，管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织的目标。因此，很多管理者和管理学者都会同意这样的观点。协调他人工作的能力是管理者工作与非管理者工作的区别。30．论述企业技术创新战略及其组织实施。【答案】企业技术创新战略就是企业的技术创新最根本的目标是要提高企业的盈利水平。不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的何题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的技术创新战略，否则，技术创新就是战术性的，而不是战略性的。从经济学的角度看，市场需求或者机会对技术创新有拉动作用。在现代社会中，市场机会是与消费者的需求紧密关联的。消费规模的扩张、结构的演变和升级与社会可供利用的资源有限性的矛盾需要技术创新来实现经济的内涵、集约增长，以使经济增长的速度快于需求扩张的速度。而且，需求结构的衍变、升级与传统产品品种少、质量差的矛盾也只能通过技术创新来实现产品功能的加速换代，从而为社会提供多品种、高质量、低价格的产品和服务◦这种需求的变动不断影响着企业的技术创新活动。市场机会拉动技术创新的途径主要有:提供技术创新思路；提供技术创新机会；诱发企业创新战略。市场需求可能不仅仅为企业提供一次机会，因为市场需求可能需要多次创新才能实现，也可能需要持续不断的创新活动作为支持。对市场机会认识深刻的管理这应该对企业的产品有战略谋划，应该谋求依靠技术创新战略来适应市场需求的变动。企业技术创新战略的组织实施:环境分析。主要分析市场需求与竞争态势；分析技术发展趋势；分析技术进步可能给企业带www.handebook.com第15页，共40页来什么样的机会。企业的技术创新行为首先要确认企业可能获得收益的机会和企业应当回避的威胁，要对外部环境的分析，企业对市场、消费品和服务需求的预测在很大程度是在对外部因素变化的分析基础上得出的。外部环境的分析的因素主要有:市场；主要分析市场给企业提供的机会以及市场需求的变化。顾客，顾客需求哪些还未得到满足，受以前或生产条件的限制，在产品数量、质量、花色、品种等各方面是否存在顾客长期以来都未得到满足的产品。随着社会的发展，收入的提高，顾客对产品的需求也会提高。顾客未来的潜在需求，这需要预测、挖掘和创造。竞争，竞争的强弱对企业的技术创新活动有很大影响。竞争激烈时，就会激发企业技术创新的动力，否则企业技术创新的动力就不会很强劲。技术，面对需求，企业必须考虑现有的国际技术发展水平能否有可能满足这些需求。技术的发展方向，技术在哪些方面、什么时间可能获得突破？现有的技术发展对顾客需求的影响如何？那些技术是关键的？哪些技术是非关键的?等等。社会，社会是否提供了技术创新的大背景。经济，经济发展水平的高低，对顾客需求有重要的影响。法律，当地法律能否有效保护技术创新。如果能，企业技术创新后的利益就会有保证，企业就有技术创新的积极性。否则，企业的技术创新活动就会受到抑制。政策，当地政府是否给积极从事技术创新的企业提供了鼓励、保护措施，是否给与一定的税、费减免政策等。趋势分析。进行国内外市场发展的趋势分析。主要分析市场的潜力，分析各个主要产品或者服务的产品生命周期，分析各个主要产品或者服务的需求特点和趋势，分析市场变化可能给企业带来什么样的机会，结构性因素的相互作用6企业要根据宏观环境_素的分析和对自己资源、能力和核心能力的初步判断，分析行业竞争结构性面素的变化，分析竞争对手的实力、战略和行业模式。在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会和威胁，再看面对竞争机会和威胁要求技术创新工作提供什么样的支持，再制定技术创新战略。制定战略。企业对准备进入的行业进行行业结构和竞争对手进行分析之后，企业就可以根据自己所想抓住的机会，明确企业应进入的行业、在行业中的定位及切入点、进入的进程、产品的选择等，进而制定企业相应的或者合适的技术创新战略。分析实施。企业根据自己所制定的技术创新战略，分析企业所具有的资源和能力，寻找技术人员、调整组织、机制和文化等变量。如果资源与核心能力与所处行业的结构特点能够匹配，就要对这些资源与能力进行相应的调配与激励。否则还要调整技术创新资源的配置和能力培养的重点，或者依靠市场调整或者建立新的核心能力，使之与行业结构特点相^配，并进行相应的创新活动。根据有效和有率地实施新的技术创新战略的要求，选择和采取一系列具体的行动。31．企业如何确立控制对象？【答案】任何组织都不可能对每一个部门，每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。并不是所有成员每一项工作都有相同的发生偏差的概率，并不是所有成员的每一项工作都会对组织带来相同程度的影响。全面系统的控制不仅代价极高，而且是不可能的，也是不必要的。适度的控制要求企业建立控制系统室，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。32．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点讨论这个问题。【答案】用管理职能的观点来看，一般来说授课教师不是管理者。这主要取决于教师与学生之间的关系。学生不是雇员，更确切地说应该是教师的客户。事实上，在一些情况下，一位教师对于课程内容和如何教学不会进行很多评价。在这些例子中，教师明显是做了一些决策的。不考虑他们作为教师的角色（相对于作为院系领导的角色），大学授课教师不是管理者。用管理角色的观点来看，大学授课教师在某种程度上扮演着人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。例如，授课教师可能被视为联络者（人际关系角色），监听者与传播者.（信息传递角色）以及混乱驾驭者与谈判者（决策制定角色）。从技能的观点来看，大学授课教师需要大量的技术技能——在这里指对于某一学科最新研究www.handebook.com第16页，共40页成果和概念发展的了解。在他们与学生打交道时，他们还需要具备很多重要的人际技能。为了限制范围，授课教师可能需要使用安排课程或者讨论专业课程的概念技能。33．简述儒家思想的核心内容。【答案】（1）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。仁爱，体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊童，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。（2）“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。其人存，则其证举，其人亡，则其政息。”儒学这种以民本得民心，从而达到稳定、兴旺发送的思想，我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面，在今天仍然具有现实的意义。能在现代企业管理中做到“民为贵”，树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会有所发展。（3）自强不息的进取精神。“天行健，君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样，要刚健有为，奋发向上。自强不息关键在于“自”，强调自立、自爱、自重。当今社会，竞争日益激烈，企业经常会面临挫折与困境。对此，管理可以从儒家思想中吸取经验教训，不断改善企业经营菅理，以求再发展。（4）“诚信为本”的企业信念。《论语》中多处讲到“信”，《为政》中说：“人而无信，不知其可也”。任何人都要讲信用，无信不立。有信用的人才会得到人民的信任、拥戴。企业在处理与外部关系时，也要强调信誉，企业信誉是一项无形的资产，在某些情况下，甚至比黄金、设备等有形资产还要重要。企业在处理内部人际关系时，也要强调信誉，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就会失去了威信，管理便难以实施。因此，管理者应“先行其言，而后从之”必须要做到言行一致。（5）“和义取利”的价值观。在后人的眼里，孔子只讲“义”而不讲“利”。其实，孔子也讲“利”，只不过孔子讲的“利”是“义”的基础上的“利”，并不是见利忘义，而是见利思义。孔子的儒家思想利义观在今天仍有积极的意义；企业是经济组织而非慈善机构，企业必须旗帜鲜明地去追求经济利益。但是，应该要“取之有道，用之有道”，而无需毫不言利。儒家思想在此给企业提供了追求利益的正确思想指导。34．在组织的内部和外部环境分析中应该考虑道德因素吗？为什么？请解释。【答案】在组织的内部和外部环境分析中都应该考虑道德因素。（1）道德标准不是放之四海而皆准的，尤其是进行国际环境分析的时候，道德因素就成为一个极其重要的考虑因素。（2）分析信息的时候，也要考虑道德因素。在激烈竞争的产业中，不要说成功，生存都很困难，出于竞争的考虑，管理者往往会在开放的信息中加入一些误导和错误的信息，企业获得这些信息的时候，要慎重考虑，选择哪些信息可用，哪些信息不可用。在对企业内部环境进行分析的时候，也要考虑道德因素，上级领导和下级领导之间是一种“委托一代理”关系，在这种关系下，信息往往是不称的，上级往往不知道下级的全部信息，这就产生了道德风险。（3）放眼望去，一些著名大公司的道德丑闻经常成为公司的头条，百事可乐公司承认它在促使欧盟委员会调查可口可乐公司中所起的作用，因为它认为可口可乐公司在欧洲市场上滥用其主导地位；博士伦公司被指控利用会计原则及处理上的舞弊行为来实现严格按数字考核的绩效目标。35．结合实际，以公办学校为例，谈谈我国事业单位组织如何创新。【答案】创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。组织创新，是管理的创新职能在组织方面的运用，组织www.handebook.com第17页，共40页创新主要包括组织制度创新、组织层级结构创新和组织文化创新。（1）组织制度创新。组织是通过规范作为类群的参与者在组织活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。知识经济的到来挑战着传统的组织制度，组织内部的权利关系正朝向知识拥有者方向变化，组织制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”，这也就要求组织进行制度创新。（2）组织层级结构创新。层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，目前仍是组织的主要特征。作为工业组织的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，责权明确；标准统一，关系正式。随着社会发展的加快.原来组织“金字塔”型的层级结构逐渐不能适应组织发展的需要，组织扁平化、网络化、分权化是近年来组织层级结构创新的重要趋势。（3）组织文化创新。组织文化是组织成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。知识经济将改变工业社会组织文化的基础，从而使组织文化带来以下方面的调整：组织文化将成为知识经济条件下组织管理的手段，甚至是主要的手段；组织文化将是人们自觉创造的结果，而不是组织生产经营的副产品；组织文化将从记忆型转变为学习型；组织文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值和行为准则的存在。36．阐述信息系统的发展对企业管理者的影响。【答案】信息系统的发展对企业管理者有着以下四个方面的主要影响。（1）提高管理者的决策能力。管理信息系统的应用通过提高信息传递的速度、增加信息的数量、强化信息处理的准确性等有效方法提高了管理者掌握信息的能力，从而提高了管理者的决策能力。（2）改变组织交流的形式。管理信息系统的进步，极大地增强了我们收集、综合、整理、监督和传播信息的能力，而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。员工可以跨越组织层次的限制，利用组织内部网络更有效地完成他们的工作；管理者则可以打破纵向交流模式，获得过去在组织中只有通过非正式渠道才能获得的信息。（3）优化组织结构。复杂的管理信息系统正改变着组织的结构，管理与被管理者的界限越来越淡化。原来传统的金字塔形的组织结构，被一些扁平形、网状形或无中心组织形式所替代。传统的部门界限不再严格地按照部门、小组、地理位置和组织层次来划分，组织的层次变得更少、更有机化。（4）改变权力层次。以管理信息系统为主的控制系统对权力结构的最大影响是强化了高级管理层的控制手段。高层管理者可以直接读取数据，而不需要依赖中层管理者，于是中层管理人员的影响力下降，在组织中的地位也随之下降。与此类似，普通办公人员的优越性也大大降低了，因为管理者不再依赖他们获得评价和忠告。37．结合实际分析控制与管理的其他职能之间的关系及其重要作用。【答案】控制作为管理过程中一项独立的、不可缺少的职能，是管理过程的最后一个职能环节，是管理过程的重要组成部分，它的重要性在于如果没有有效的控制系统，一个组织就会杂乱无章，就会离开正确的轨道，从而无法实现组织的既定且标。控制作为管理的基本职能之一，与计划、组织、领导等其他管理职能有着密不可分的联系。（1）控制职能与计划职能的关系。①计划起着指导性作用。管理者在计划的指导下，领导各方面工作以便实现组织目标。任何组织的控制活动，都有一定的目标取向。②计划预先指出了期望的行为和结果，而控制则是把握按计划指导实施的行为和结果。③组织管理者只有获取关于每个部门、每条生产线以及整个组织www.handebook.com第18页，共40页过去和现在状况的信息，才能制订效的计划，而这些信息中的绝大多数都是控制过程得到的。④倘若没有计划来表明控制的目标，组织的管理者就不可能进行有效的控制。（2）控制职能与组织职能的关系。①组织目标与计划要适应组织环境的多边形，需要控制来调整和修订。②组织活动越复杂，越需要控制来调整和修正。③组织管理活动中的失误，需要控制来调整和修正。（3）控制职能与领导职能的关系。领导是在计划和组织的基础上对使用物质资源的人员进行指挥，而控制只是在此基础上，对具体组织活动进行一定的检查和调整。管理者通过他人完成任务，并负有最终责任，为此，管理者要建立控制系统，以便能够自始至终的掌握他人完成任务的情况和进度。管理者制订计划并应用控制系统对计划过程控制和调整。同时，控制又能够告诉管理者工作的进展是否符合原定目标，是否需要作出相应的调整和改变。离开了控制，领导就有可能流于形式，收不到实效。38．组织中常见的决策陷阱有哪些？组织如何避免这些陷阱？【答案】（1）“近视症”。这种情况的出现可能跟决策者个人因素有关，也可能跟决策者所在组织的制度（特别是激励制度）设计有关。因此需要有远大理想的决策者，以及设计合适的组织制度。（2）方案评价随意。防止决策随意的办法主要有：①树立和坚持科学发展观，任何决策都要尊重科学，按科学规律决策；对于重大决策，在拿出最终方案前，要对每个可供选择的方案进行科学论证，必要时可组织内外部专家进行详细论证，防止少数人的偏见主导整个决策过程。②树立并强化决策者的责任意识，对事后证明为失误的决策，要对有关责任人严惩不贷。③在条件许可的情况下，对组织结构进行重新设计，适当分权，防止决策者独揽大权、专断行事。④加强组织的信息化建设，借助科学的手段辅助决策。（3）过分依赖直觉。防止的方法有:①在做出决定前，多做一些基础性工作，如深入实际调查了解情况、对未来可能的情况变化进行充分预测；②在决策过程中，要主动倾听不同方面的意见，尤其要认真对待反面意见；③扩大自己的社交圈，通过各种不同的渠道搜集对组织有用的信息，提高决策能力。（4）以自我为中心，偏信个人经验与能力。为了走出“以自我为中心”这一误区，管理者一方面要正确对待自我，客观认识自我，要承认人是不可能不犯错的，关键是要认识错误并知错就改，不断提升自己。管理者另一方面要加强学习。（5）被问题的形式所迷惑。避免的方法：①不要机械地接受问题，要从不同的角度看问题。②尽量由本人提出一个辩证的、客观陈述事实的问题。③在决策过程中，要不断地怀疑问题。改变一下问法也许会使决策趋于完善。④当别人向你提出建设性意见时，想一想他看问题的角度与动机。（6）安于现状。决策者要尽力避免“安于现状”心态的出现，可考虑的办法有：①牢记自己所确立的目标，了解在目前情况下哪些是你成功的障碍，努力克服这些障碍。②不要把维持现状当作你的选择，应当去发现其他的可能性。在竞争日益激烈，变化无时不在、无处不在的现代社会，维持现状等于自取灭亡。③不要夸大自己的成本和努力，有的人想维持现状，是因为他已经付出相当多的努力与心血，改变现状对他而言意味着前功尽弃。但是，没有舍弃便没有收获，弃旧才能扬新。④要相信明天会更美好，将来的“现状”与今日的“现状”是不可比拟的。⑤如果你有比“维持现状”更好的选择，不要害怕付出努力，要逼迫自己去实现它。（7）浪漫主义者。克服浪漫主义情绪对决策的影响的办法主要有：①丢掉幻想，无论是作为一个人，还是作为一个企业，其在社会中的作用都是有限的。②在一时的成功面前，保持头脑冷静，要听听逆耳的忠言。③通常，在组织超常发展的背后潜藏着危机。作为领导人，要居安思危，采取措施，预防危机发生。④要认识利润对于企业就像健康对于人一样。企业存在的目的主要是追求利润，而不是其他。讲利而不唯利是图，讲义而不把企业办成“小社会”。⑤要客观认识社会效益对一个企业的作用。很多时候，社会影响带来的没有经济效益支撑的表面上的辉煌，恰恰是企业衰败的前奏。www.handebook.com第19页，共40页39．论述组织设计的维度及其相互关系。【答案】了解组织重要的一步是需要考察具体的组织设计时必不可少的因素，我们称这些因素为组织设计的维度。这些描述组织的维度与描述人的个性和身体特征的方式是非常相似的。组织的维度分为两类：结构性维度和关联性维度。结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。关联性维度反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。要了解和评价组织，必须同时考察结构性维度和关联性维度，这些组织设计的维度相互作用。结构性维度包括：（1）规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量的。（2）专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。（3）标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。（4）权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。（5）复杂性是指组织活动或子系统的数量。（6）集权化是指有权作出决策的层级。（7）职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。（8）人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。关联性维度包括：（1）规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。（2）组织技术是生产子系统的属性，它包括用以改变组织从投入到产出的行动和技术，如一条装配线、大学的教室和一个炼油厂等都是组织技术，尽管它们之间彼此各不相同。（3）环境包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等，影响组织的最大的环境性因素通常是其他组织。（4）组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。（5）组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合。这里结构性维度和关联性维度是相互依存的，例如巨大的组织规模、通用的技术和稳定的环境等，都为试图创造一个具有较高的规范化、专门化和集权化程度的组织服务。这些维度为衡量和分析偶然所不能观察到的组织特征提供了基础，同时也揭示了有关组织的重要信息。40．什么是企业的价值创造能力？其三维结构包括哪些内容？【答案】企业价值创造能力是指企业根据顾客的需求和偏好创造优异顾客价值的能力，它是整合研究开发能力、产品生产能力以及员工能力等要素的核心能力。企业在生存发展过程中，驱动其通过经营管理活动创造价值的能力体现在企业经营业务、管理支持以及适应环境发展三个层面，因此，企业价值创造能力是一个三维结构，包括业务层面的组装能力、支持层面的结构能力以及发展层面的动态能力。（1）组装能力建立在企业从研发、采购、生产到销售服务的价值链之上，与企业在某个或某几个业务环节的优势有关，包括研发高技术含量满足客户需求的产品、设计先进的工艺流程、生产高质量的产品、建立适合产品特点的销售体系、形成有效的营销方案、提供快捷方便的售后服务等。（2）结构能力建立在组织结构、人力资源、信息平合和财务系统等管理支持平台之上，是指能够有效地确定、复制、整合与管理组分能力的能力，表现为良好的柔性组织结构、卓越的人力资源管理、顺畅的信息传递与沟通、安全高效的财务系统。（3）动态能力反映企业适应环境变化发展的能力，是指企业改变其作为竞争优势基础的能力，形成于由企业资产地位及其路径塑造的组织管理过程中。动态能力体现在企业的学习和转化过程中，包括转移能力、接受能力、吸收能力和融合能力。www.handebook.com第20页，共40页41．阐述平衡计分卡的内涵及其实施步骤。【答案】平衡计分卡是从组织的财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力四个方面来构建组织绩效评价指标体系的工具。平衡计分卡一方面评价企业的产出，另一方面评价企业的未来成长潜力，再从顾客角度和组织的业务角度评价组织的运营状况，充分将组织的长期战略与短期行为结合起来，将远景目标和短期目标结合起来，最终形成一套系统的绩效评价指标体系。通常情况下，平衡计分卡的制定和实施过程有四大步骤：（1）确定和诠释组织的远景和战略；（2）建立平衡计分卡；（3）制定实现战略和平衡计分卡的行动计划以及运行机制；（4）用平衡计分卡进行战略评估、反馈和修正。42．无为而治体现什么管理思想？体现什么管理情景？【答案】老子的无为而治，本指顺应自然变化，使万事方物按照自有的规律发展。从企业管理方面来着，无为而治要求:（1）企业管理者从琐事中分离开，主要抓好企业发展战略和用人识人的工作；（2）给下属分权，激发下属的积极性，相信他们会圆满完成任务。从赫塞-布兰查德的情境理论来理解老子的无为之治:（1）情境理论认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式来实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。（2）成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。（3）两个维度:任务行为和关系行为。（4）四种领导风格:①告知（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去干；②推销（高任务-高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；③参与（低任务-高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；④授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或支持。（5）四种成熟度:第一阶段，对于执行任务既无能力又不情愿；第二阶段，缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；第三阶段，有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；第四阶段，既有能力又愿意于领导让他们做的工作。当下属的成熟度水平不断提髙时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。43．迄今为止，有关决策的理论经历了哪些发展?【答案】（1）古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。（2）行为决策理论：西蒙在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为做了进一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是:①人是有限理性的。②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。③由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只www.handebook.com第21页，共40页能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解。④在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。⑤决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。（3）新发展的决策理论：继古典决策理和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、设计可实现该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的联系等都做了精辟的论述。当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的^套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。44．简述目标管理的基本思想。【答案】（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他们的上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也依据这些分目标。45．决策要遵循哪些基本原则?为什么？【答案】决策的原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。它是科学决策指导思想的反映，也是决策实践经验的概括。决策过程中所需要遵循的具体原则是多种多样的，但是，就决策的基本原则而言，主要有如下六个原则。（1）满意原则。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。对决策者来说，要想使决策达到最优必须满足一定条件，而这些条件对任何决策者都不可能完全具备。这就决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。（2）系统原则。决策时采用系统决策技术是科学决策的重要特点，也是科学决策的重要保证。系统决策技术是指把决策对象看作一个系统，并以此系统的整体目标为核心，追求整体优化目的的决策。（3）信息原则。管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平。适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。（4）预测原则。决策的正确与否取决于对未来后果所作判断的正确程度，不了解未来的实施后果，常常会造成决策失误。预测原则是指通过科学的预测，对未来事件的发展趋势和状况进行描述和分析，作出有根据的假设和判断，为决策提供科学依据和准则。（5）比较优选原则。比较是方案的提出过程，指经过系统分析和综合，确定多个达到预定目www.handebook.com第22页，共40页标的方案。优选是指从多个备选方案中选择满意方案的决断过程。由于任何决策的后果均有利和弊，故决策者只能在利弊之间进行合理选择。（6）反馈原则。由于事物的发展和容观条件变化，或因原来决策考虑不周，可能使实施结果偏高或低于预定目标。反馈原则是指根据变化了的情况和实践结果，对初始决策作出相应的调整或改变，使决策趋于合理的原则。反馈原则是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证。46．试从适用条件、特点、优缺点等方面比较不同的全球战略。【答案】（1）国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。其突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由，以使它们能够根据当地的情况做出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。（2）多国模式：全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况做出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况做出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。主要缺点是较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道届传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。（3）全球模式：全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品位和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。（4）跨国模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式。在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。其特点是：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间大量和广泛的沟通。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调，以便高效率地运行全球集成的生产体系。47．论述你对目标管理的理解，你认为目标管理取得成功的关键因素是什么？【答案】目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。与传统管理方式不同，目标管理是建立在每一个员工自觉努力基础之上，是一种绩效导向和过程管理相结合的管理制度。目标管理取得成功的关键因素是充分的授权和保证员工积极参与制定目标与行动方案的全过程，其次是目标设定的合理性，要有明确的数量指标。发挥目标的指挥棒作用，确定主要目标，建立适当的考核指标体系。业绩目标要从实际出发，要有发展的眼光，体现公司的追求，有一定难度的目标导致更高的绩效。第www.handebook.com第23页，共40页三是建立与设定目标一致的业绩考核与奖惩制度，把实现目标变成员工的自觉追求。48．试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。【答案】所有的激励理论都是一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。因而领导者根据激励理论处理激励实务时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法。结合上述的各种激励理论，常用的主要有四种激励方式，即工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情;成果激励是指在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环;批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心;培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。进人20世纪90年代以来，西方企业在多种激励理论的基础上，提出了一些形式新颖的激励计划，主要包括绩效工资、分红、员工持股，总奖金，知识工资和灵活的工作日程等。（1）薪酬管理。除与基本工作相应的基本工资外，员工的薪酬管理还应注意:①绩效工资。企业突出绩效工资意味着员工是根据他的绩效贡献而得到奖励，因此这种工资一般又称为奖励工资;②分红。分红鼓励协调团队工作；③总奖金。总奖金是以绩效为基础的一次性现金支付计划;④知识工资。知识工资增加了公司的灵活性和效率。（2）员工持股计划便得员工们更加努力工作，因为它们是所有者，要分担企业的盈亏。（3）灵活的工作日程，满足员工想得到更多闲暇时间的需要。⑷目标管理。当员工们亲自参加的目标确定时，士气会更高，也会产生更大的责任感来完成目标。49．比较需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，为什么后者的理论比较受欢迎？【答案】马斯洛的需求层次论指出人的需求是有层次的，主要包括生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求。已得到满足的需求不能成为行为激励的因素，只有低层次的需求得到满足之后，较高层次的胃需求才能对人们产生促进作用。赫茨伯格的双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个入生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但保健因素仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。第二类是激励因素，这些因素是与组织成员工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。相对管理者来说，双因素理论更加清楚地指出了管理者的任务就是要消除员工的不满意因素，即提供足以满足人们基本需要的保健因素，然后再运用激励因素来满足员工较高层次的需要，进而推动员工达到更好的工作业绩，同时获得更大的满足感，所以比较受欢迎。50．何谓激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？【答案】保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励www.handebook.com第24页，共40页因素主要包括:工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望和职务上的责任感。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如下图所示。图赫兹伯格双因素激励理论的重要意义在于它把传统的满意——不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基本启示是要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。51．彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？【答案】实际上彼得原理描述的是这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而使得政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平”以下，即彼得的所谓“爬到了力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起绩效的下降，甚至滑坡。防止彼得现象的积极方法应通过分析彼得现象产生的原因去寻找。这种现象能够产生的一个重要的原因是:我们提拔管理人员往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。只有当这些人担任高层次的管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前，该管理人员表现突出，部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中，遇事不敢做主，甚至惊慌失措，每天向出差、休假的主管频繁请示汇报工作，那么将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”，使其从事原先的工作，对代理者本人也不会造成任何打击，但这样可以帮助组织避免一次错误的提拔。www.handebook.com第25页，共40页52．在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在哪几个方面？【答案】（1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据；（2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持；（3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”；（4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据；（5）绩效评估为员工工作业绩评价以及相关人事调整提供了依据。53．请分析对付变革抵触情绪的方法有哪些。其优缺点是什么？【答案】（1）教育和沟通，优点在于人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革，缺点在于如果涉及的人很多，就会很费时间。（2）参与和投人，优点在于参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中，缺点在于如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就狠浪费时间。（3）提供便利和支持，优点在于是处理调整问题的最好方法，缺点在于可能耗费时间和金钱，并有可能白费。（4）协商和同意，优点在于是一条避免强烈抵触的简便途径，缺点在于如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价。（5）操纵和拉拢，优点在于是一种相对迅速、节约的解决方式，缺点在于为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了。（6）明示的或暗示的强制，优点在于迅速并能解决任何反抗，缺点在于如果发起者激怒了某些人，就很危险。54．美国工业界调查发现，领导者认为员工对薪水的要求是第一位的，对工作的赞赏是第八位的，而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用激励理论分析。【答案】管理者只有不断满足员工的实际需要，尤其是满足员工占主导地位的需要，才能激发员工的潜能，发挥工作热情;如果领导者对员工缺乏理解、判断错误，必然会导致激励不当。需求层次理论认为，高薪是低层次需要，赞赏是高层次需要;双因素理论认为，高薪酬是保健因素，赞赏是激励因素;期望理论认为，赞赏是有效的激励手段;公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要正确的理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调差研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断上的错位。激励是手段不是目的，领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的结果，高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。55．霍兰德职业性向理论的基本内容及其应用。【答案】霍兰德职业性向理论认为：一名员工的工作满意度和离职可能性取决于该个体与工作环境的匹配程度。霍兰德发现了六种不同的人格类型：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术性。霍兰德的理论指出，当人格与职业兼容时，会实现最高的工作满意度和最低的离职率。这个理论的核心观点是：①不同个体在人格方面存在着明显的本质差异；②存在着各种各样的工作类型；③人格类型与工作环境相匹配的员工比不相匹配的员工具有更高的工作满意度和更低的离职可能性。56．试分析组织变革过程的内容。【答案】组织变革具有互动性和系统性，综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，釆用新工艺、新技术和新方法等。www.handebook.com第26页，共40页57．在你看来，以价值观为基础的管理仅仅是“空想家”的一种伎俩吗？为什么?【答案】以价值观为基础的管理不是“空想家”的伎俩，而是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。一个组织的价值观反映了组织赞同什么和信奉什么。以价值观为基础的管理会产生积极的作用：（1）为管理决策和行动充当指路牌。例如，教材中介绍缅因州汤姆公司的价值观为，“我们相信不同的人给团队带来不同的才能和观点，而一个强大的团队赖以建立的基础正是各种各样的才能”，这一陈述向管理者表达了多样化的价值——观点的多样化、能力的多样化——并为企业的人力资源管理提供了指导。（2）塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望。无论企业员工在世界的哪个角落，他们在设计、生产、运输、服务中都实践着公司的价值观，如北电网络核心价值观对员工行为的影响。（3）影响着市场营销的成效。例如，找到一种途径可以使其业务与重要的社会问题相联系，并在其中体现企业的价值观，企业将能够改善其营销成效，如雅芳承诺向女性提供乳腺癌教育的例子。（4）是在组织中建立团队精神的一种途径。当雇员接受了所陈述公司的价值观时，他们会对自己的工作做出更投入的个人承诺并感到有义务为自己的行为负责。因为享价值观影响着工作的方法，雇员会更热情地按照团队方式协作，从而支持他们坚信的价值观。以上的作用都是可以实践的，并且也已经有成功例子作为先导，由此可以看出，价值观的建立具有可行性，并且价值观的建立对于企业具有重要的作用。58．试分析环境学派以环境为中心研究战略的管理思想。【答案】环境学派认为战略制订是个对环境反映的过程。该学派将战略管理完全变成了一种被动的过程，企业战略管理就是企业观察了解环境并保证自己对环境的完全适应。与其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织外部环境对战略制定的影响。在他们的研究中，组织和领导成为被动成分。战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环境迫使组织进人特定的生态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。环境学派存在以下前提：①环境作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色；②组织必须适应这些力量，否则便被淘汰；③领导变成了一种被动因素，负责观察了解环境并使组织与之相适应；④组织群集在原来所处的独特的生态学意义的活动范围内，直到资源变得稀少或条件恶化，而最终消亡。环境学派有几个典型观点，即偶然性观点、种群生态学观点以及“铁笼子”观点。偶然性观点认为外部环境越稳定，内部结构越正规。而种群生态观点认为是外部条件使组织处于特定的活动范围内，要么组织按环境改变自己，要么被“淘汰，”而“淘汰”就是战略选择，让组织脱离于组织及其领导之外，而处于环境之中。“铁笼子”观点是由那些被称为“社会制度理论家”的人提出的，他们认为由环境所施加的政治及意识形态压力虽然减少了战略选择，但并未完全消除这种选择，此时环境变成了“铁笼子”。在环境学派中，环境和领导以及组织一起列为战略形成过程中的三个中心力量，并且领导和组织从属于外部环境，环境居于支配地位。59．请综合分析斯密和巴贝奇关于劳动分工的研究。【答案】（1）斯密：斯密分析增进劳动生产力的因素时强调分工的作用:首先分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；其次分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；另外，分工可以使得劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机www.handebook.com第27页，共40页器的发明。（2）巴贝奇：赞同斯密的观点，但是他认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这个好处。他提出了“边际熟练”原则。60．卢森斯等人如何对有效管理者和成功管理者进行研究的，有哪些结论，而又有那些局限性？【答案】卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动；传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，不同的管理者，花费在这四项活动土的时间和精力显著不同。在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度髙的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。并得出了如下结论：（1）对于“成功的管理者”而言，维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。（2）对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。（3）社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。卢森斯的研究向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征。“晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升髙，而不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境対企业的影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力；中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主要在人际沟通，要求的主要是沟通能力；基层管理者主要是完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。由于管理工作的这种独特性，长于操作的管理者未必长于沟通；长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的治理者”往往不是“成功的治理者”的现实，同时也归纳出“成功的治理者”与“有效的治理者”所体现出的不同行为特征，可以说，正是“成功的治理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组织内的迅速晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的治理者”的迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。有学者认为：由于不同的治理位置对治理者的要求不同，并且现实中许多治理者的治理风格虽然各异却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会成功。由于缺少明确的标准，在挑选治理者时就可能出现依据“关系”而非绩效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于治理人员知道其工作成败主要依靠于其下属治理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的存在，高层治理者在选择下属治理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，非凡是在这种现象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的治理者”较“有效的治理者”有更快的晋升速度。61．试述领导权力的构成。【答案】约翰•弗伦奇和伯特伦•雷文提出权力有五种来源或基础。（1）强制权，也称为惩罚权。它是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。（2）奖赏权。它是指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力，是基于被影响者执行命令或达到工作要求而给其进行奖励的一种权力。（3）法定权。它是指组织内各管理职位所固有的、正式的、制度化的权力。（4）专家权，也称为专长权。它是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。www.handebook.com第28页，共40页（5）感召权，也称为模范权。这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也被称为个人的影响力。前三种权力都是与职位有关的权力，统称为制度权，亦称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定。制度权不依任职者的变动而变动，有职者就有制度权，无职者就无制度权。后两种权力都与组织的职位无关，因此也称为非职位权力。这种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。这种来自个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。62．联系领导者应具备的素质及合理的领导班子结构，论述经济全球化对领导者提出了哪些新的要求。【答案】（1）创新能力。创新是管理的灵魂。有创新，整个管理工作才充满生机和活力。创新贯穿计划、组织、领导和控制的管理职能中。创新包括以下几方面：①计划创新。计划的创新既要体现计划的严肃性，又要体现计划的灵活性；既要考虑计划的超前性，又要考虑计划的可实现性。计划工作要有所创造、有所发明。②组织创新。组织的目标明确，切实可行；机构精简人员精干；因事设人，分工明确；事事有人管，人人有事干。部门间分工不分家，协作精神强。③领导创新。令行禁止，政令畅通，民主决策，职权分明。讲究领导艺术，善于运用激励机制，调动下属的积极性，培养下属的团队精神，形成强有力的凝聚力。协调好与平行管理职能部门的关系；与上级主管部门保持汇报、请示及时，服务周到，信息渠道畅通；与兄弟单位之间建_起相互支持、相互配合、相互学习、取长补短的友好关系。④控制创新。建立信息反馈体系，采用量化标准，督促计划的执行。实行奖罚分明，鼓励先进，鞭策落后。树立质量第一，坚持讲管理效率和管理绩效。（2）公关素质。首先要培养和树立公关意识。公关意识，是公共关系实践在人们思维中的反映。这种反映不是一种表层的被动的反映，而是以实践为理论所概括且演化为公共关系原理、原则、规律的一种深层的能动反映。它一旦形成，就会成为制约人们公共关系行为的一种力量。公关意识是一种综合性的职业意识，它包括塑造形象意识、服务公众意识真诚惠的意识、沟通交流的意识、创新审美的意识和立足长远的意识等。（3）强烈的竞争意识。:知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识，这不仅是时代的要求，而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是通过各方面的努力，共同提高经济效益，增加社会财富，以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。（4）有效的时间观念现代企业管理工作，应从科学地掌握和支配时间开始，时间同人、财、物一样是管理中的重要资源。63．描述一个你认为是道德高尚的人的特征和行为。如何才能在工作中激励这些类型的决策和行动。【答案】（1）张海迪就是一个道德高尚的人，她的特征就是对自己制定的做人准则，即“活着就要做对别人有用的人”。她的高尚道德行为有:把5万元的稿费捐给贫困地区的小学以改善办学条件，并且在身体不适的情况下，她仍经常去看望福利院的老人。（2）在工作中激励高尚道德的员工，可以采取以下几点:努力挑选高道德标准的人，制定道德准则和决策规则，通过以身作则和奖惩措施来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。孤立地看，这些行动可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。注意，这里的关键词是“潜力”，一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果。www.handebook.com第29页，共40页64．真实工作预览的好处和问题各是什么？（从组织和员工两个角度思考这一问题）【答案】真实工作预览是指预先向求职者展示工作，其中包括关于工作和公司的有利及不利两方面的信息。（1）对于组织而言，真实工作预览是企业增加招聘的真实性、降低新员工流失的有效手段。公司向工作申请人全面展示未来的工作情景，会使工作申请人感到组织是真诚的、可以信赖的，这也是向员工展示组织文化的一个部分，有助于外界了解组织和新员工的快速适应。但真实工作预览可能会降低求职者对于工作的接受度，使组织失去部分出色的人才。（2）对于员工而言，这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选；使员工的期望值更加容易实现，促进其适应的过程；在真实工作预览的情况下，应聘者觉得他们自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难、可能要做哪些不合心愿的事情，从而能够更好地处理压力。但应聘者可能会过于关注真实工作预览中展示的不足，因而不能客观评估一项工作，从而失去一份好工作。65．组织文化的含义及功能。【答案】组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的功能:组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共荷价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。持续功能。组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。66．一个管理者所认知的人性假设对其管理行为会产生哪些影响？【答案】一个管理者所认知的人性假设直接影响到他的领导方式、激励政策、控制系统和方法、乃至企业整体管理系统的设计。（1）持有“经济人假设”观点。经济人假设认为人的行为动机就是为满足自己的私利，工作是为了得到经济的报酬。持有这种人性认知的管理者会对员工产生不信任，甚至采取惩罚式的管理方式。只注重物理的评估手段，不管员工的主观反映，完成任务有奖，超额重奖，完不成则罚，以至开除。（2）持有“社会人假设”观点。社会人假设的基本观点是:人们在工作中获得物质利益固然会受到鼓舞，但不能忽视人的社会属性。—个人周围的环境、与他人的人际关系，对人的工作积极性同样会有很大影响。社会人性的假设所主张的管理方式与经济人假设的管理方式有所不同，持有社会人人性假设的管理者一般不会只把注意力局限于完成任务上，而且会注意为完成任务而工作的人的需要上。（3）持有“自我实现人性的假设”观点。自我实现人是根据马斯洛自我实现理论而提出的，认为人性是善的，人的基本属性是社会性的，人要尽自己的所能追求更高的成就。自我实现人性假设所采取的管理方式与经济人是完全不同的，经济人理论强调的是外部的控制、监督。持有自我实现人理论的管理者会认为人是有自我控制力的，可以自我管理，她更多考虑的是如何让下属www.handebook.com第30页，共40页更好地发挥自己的能力，如何给他们创造怎样的条件。（4）持有“复杂人性的假设”观点。此假设考虑到人的复杂性，用经济人、社会人、自我实现人来解释不同的人在不同的条件下的行为很难全面、完整的反映人性。其基本观点是人的需要是多种多样的，而且随着人的发展和生活条件的变化而变化。人的需要层次因人而异，因事而异。持有此观点的管理者会采取灵活的管理方式，对不同时期、不同人实行不同的薪酬管理与奖惩措施。67．优秀领导者在组织中往往很有威望，你认为他的权力主要是来自组织还是自身？【答案】二者可以同时起作用的，因为领导者同时具有权力性影响力和非权力性影响力。权力性的影响力包括如下的内容：（1）传统因素，是指人们对领导者的一种传统观念，认为领导者总是不同于一般人；（2）职位因素，是指个人在组织中的职务与地位；（3）自理因素，指领导者的资格和经历。权力性影响力不是领导者的实现行为造成的，是外界赋予的。他对下级的影响带有强制性和不可抗拒性，这种影响力对被领导者的作用主要表现为被动服从对人的心理和行为的激励作用是有限的。非权力性的影响既没有正式的规定，也没有组织赋予的形式，属于自然性影响力，是靠领导者自身的威信和以身作则的行为来影响他人的，非权力性影响力产生的基础比权力性影响力产生的基础广泛得多，构成非权力性影响力的因素主要包括品德、才能、知识和感情等因素。68．战略制定、实施和评过程在大型企业、小型企业、非营利性组织及全球化企业中有何不同？【答案】战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理过程包括六个步骤（确定组织当前使命、目标和战略→分析环境，识别机会和威胁→分析组织的资源和能力、识别优势和劣势→构造战略→实施战略→评估结果），以及三个阶段（战略制定→战略实施→战略评估）。在不同类型的企业，其战略制定、实施和评估的过程都有所不同。现在针对大型企业、小企业、非营利性企业和全球化企业具体分析如下：www.handebook.com第31页，共40页69．管理的科学性与艺术性都体现在哪里？【答案】（1）管理的科学性的内涵：管理的科学性是对管理理论性的描述，它突出了在社会科学的领域存在着可适用于任何组织，反映组织管理工作内在规律，并能指导组织管理活动的理论体系。这些理论中包含着普遍适用的管理理论、管理原理和管理方法，有一套独立于其他学科分析问题、解决问题的科学方法。管理学家哈罗德•孔茨曾这样评述道：“医生不掌握科学，几乎跟巫医一样了。高级管理人员不掌握管理科学，则只能是碰运气，凭直觉，或用老经验。”；而有了系统化的科学的管理知识，他们就有可能在严谨、量化、合乎逻辑的科学归纳基础上，对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。（2）管理艺术性的内涵:管理的艺术性是对管理实践性的描述。它突出了管理人员在工作中创造性地运用管理原理，使组织经营顺应环境的发展和变化，从而取得成功的作用。它强调了管理人员在工作中除了要掌握适用于自我组织类型的管理理论和方法外，还必须结合实际灵活地运用这些理论和方法，更要注意经营理念、管理思想的创新。（3）管理科学性和艺术性的关系：管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，相辅相成的。所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。不注重管理的科学性而只强调管工作的艺术性，将使管理表现为随意性；不注重管理的艺术性而只强调管理的科学性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的科学性来自于管理的实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。70．刘先生近日组建了一家快递公司，面对日趋激烈的竞争，你会对刘先生提供哪些有关行业环境竞争强度的主要因素分析？【答案】刘先生首先要分析其公司所处的市内快递行业中现有竞争对手的基本情况、各自的实力以及发展方向，如竞争对手的数量有多少、各自的规模资金技术力量如何、整个行业的竞争格局变化和主要对手的战略动向等。分析因素主要包括：（1）潜在竞争对手的分析，市内快递行业只要有利可图，就会不可避免地招徕新的进入者，进而威胁现有商家的市场地位。（2）替代品生产厂家的分析，即市场上能够提供给顾客同样服务的其他快递公司或邮政部门有哪些。（3）顾客的需求以及讨价还价能力的分析，包括市内用户对快递业务总需求结构和购买力研究，以及购买量的大小、用户后向一体化的可能性等因素的分析。（4）供应商的分析，包括供应商所处行业的集中程度、其他供货渠道、寻找替代品的可能性以及公司前向一体化的可能性等诸多因素的分析。71．试论述防御型战略的主要内容。【答案】防御型战略属一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于对风险防范或产业退出的考虑。但是，从另一方面看，某一业务的退出在很大程度上也是为了在一个更好的领域内有所作为，因此不能把这种战略看成是消极的行为。防御型战略可分合资经营、收缩、剥离和结业清算等四种类型。（1）合资经营。合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，其目的可能是借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等。（2）收缩。收缩战略指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。这种战略也被称为转向战略或重组战略。收缩战略包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员等一系列手段。破产也是一种常用的收缩方法，破产可使公司躲避大额的债务或使一些重大的 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失效。（3）剥离。剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。在竞争不断加剧、分工日益细化的今天，剥离成为非常风行的战略性活动。（4）清算。清算指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻www.handebook.com第32页，共40页底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。72．研究显示，女性的薪资仍然比男性的低。尽管有了平等就业的法律和条例，但可支付给女性的薪资只是男性的76%。你会设计出什么样的薪酬制度来解决该问题？【答案】（1）绩效工资方案，即在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等。这与传统工资制度的差异在于，它不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效测量的结果。这种绩效测量的结果包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织总体的利润水平。这个制度可以消除男女薪资差异。此外与传统工资制度相比，绩效工资一来有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二来有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三来有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。（2）在实施绩效工资方案的同时，还要考虑职位的性别差异，在管理层等岗位选择员工时避免性别歧视，这方面需要在组织文化和规章方面的巨大努力。73．论述儒家管理思想及其现代意义。【答案】儒家管理思想是中国传统管理思想的重要组成部分，其主要内容包括以下几方面：（1）民本思想，主要强调管理要“以民为本”，重视人的因素，提倡“德治”和“仁政”（2）中庸，它是孔子和儒家管理思想的基础。其本意是讲对中——不偏不倚、折中和调和。（3）人和，孔子和儒家主张“礼之用，和为贵”。（4）义利观，孔子所强调的“义”是指礼仪道德，“利”是指利益。（5）教育观，孔子在中国历史上不仅是一位伟大的思想家，也是一位伟大的教育家。他十分强调“为政在人”，管理者要十分注意选才和育人。儒家管理思想中有很多内容都是对古代劳动人民在管理实践中经验的总结，这些经验在当代仍有很大启发意义。（1）树立以“仁”为原则的管理思想。作为现代企业，要想在社会上享有较高的声誉和知名度，.应树立为民、为匡，服务社会的企业理想。只有这样，才能赢得广太用户的真情厚谊，建立牢不可破的关系，从而促进本企业的蓬勃发展。（2）采用以“义”为特征的管理手段。现代企业经营者可以把“义以生利”的思想转化成一种经营理念，在管理企业的活动中，就是精神价值创造物质价值、精神价值制约物质价值的过程。遂一过程每括价值认识上的“见利思义”，行为准则上的“取之有义”，实际效果上的“先义后利”，以及价值评判上的“义利合一”。（3）突出以“礼”为基础的管理特色。企业是处于社会中的有机体，它的成员是社会中的个人，必须遵循社会的一些公共准则才能成为“礼仪之企业”。而作为企业的经营者，应以“礼”来规范其行为准则，这是管理企业的主要依据之一。（4）运用以“智”为动力的管理韬略。要靠人才、靠超群的智慧和谋略方能克敌制胜，此乃“智”。所以，东亚地区的企业家们在中国儒家“以人为贵”思想的启示下，将企业管理的中心从对“物”的管理转向对“人”的管理，从而有别于西方“以物为中心”的管理模式。（5）确立以“信”为核心的管理目标。当今，良好的信誉已成为企业开拓并巩固市场，获得超额利润的神秘砝码，对于企业的发展壮大起着不可估量的促进作用。74．分析组织设计在综合激励模式的内在激励的作用。【答案】1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成缋对满足影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩；另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的。www.handebook.com第33页，共40页是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特—劳勒斯望激励理论告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。其中，在组织设计方面，组织可以根据不同个体的目标追求，与个人共伺为其设计职业规划，外在激励和内在激励两方面的驱动力使个人产生欲望、动机、目标，并发出行为动作，朝有利于组织目标和个人目标的方向发展。75．谈谈企业管理与公共管理的区别。【答案】公共管理与企业管理有许多相似之处。所有组织的管理都包含了合作团体的活动，而且所有的大组织，不管是政府部门、医院、大学、工会，还是工厂、企业，都必须履行一般的管理职能，如计划、组织、人事、预算等。但是，公共管理在许多重要的方面是与企业管理存在着差别的。按照西方学者的概括，公共管理与企业管理的差别主要表现在：（1）公共管理与企业管理的使命不同。公共管理是为公众服务，追求公共利益的，而企业管理以赢利为目的。公共管理的服务导向来自这样一种需要，即行政官僚要帮助由选举产生的政治家反映公众对政府服务所提出的愿望与要求；企业管理以利润为导向，是因为企业或组织最终要依靠获利而生存。这是人们经常强调的两种管理的区别。（2）与企业管理相比，公共管理的效率意识不强。这与第一点密切相关。因为公共部门的资金大部分来自于财政拨款，政府官员不必为利润担忧，他们并没有太多的削减开支和有效运作的诱因；而企业以有效的运作为动机，因为它们必须在市场竞争中获得生存与发展的机会。政府提供的是公共物品，而企业提供的是私人物品。正因为公共物品的特征，使得政府活动难以高效率。（3）与企业管理相比，公共部门尤其是政府管理更强调责任。在企业中，权威和责任的划分是比较清楚的，而在政府中，诸如运作的规模和复杂性，对官僚机构加以政治控制的要求，对一致性和协调的寻求等一类的因素导致了责任机制的扩散，这种扩散加深并复杂化了公共决策的过程。（4）就人事管理方面而言，公共组织尤其是政府中的人事管理系统比私人组织如企业中的人事管理系统要复杂和严格得多。一般而言，政府工作人员的雇用和解雇要困难得多。在公共部门，雇用和提拔雇员的功绩系统，包含了几种标准，这往往超出了技术效率的观点。（5）与企业管理不同，公共管理包括了广泛而复杂的政府活动，而且公共管理的运作是在政治环境中进行的，因而，它具有明显的政治性或公共性的特征。76．试述组织变革中的阻力及其管理。【答案】组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分可能来自于对变革后果不确定性的担忧。其阻力集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种类型:个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响；团体阻力包括组织结构变动的影响与人际关系调整的影响。为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策，这包括：（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，削弱反对变革的力量，使变革的阻力尽可能地降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。77．试论述“正式组织”与“非正式组织”的区别。【答案】正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。它有明确的目标、任www.handebook.com第34页，共40页务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。它们的主要区别是：（1）组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。（2）组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性、合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。（3）等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结枸。（4）信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。（5）组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度，因而对劳动生产率有重大影响。当然，也存在非正式群体与正式群体发生矛盾，并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。78．试述制定营销计划的活动过程。【答案】制定营销计划的主要活动包括：（1）分析营销现状。制定营销计划的第一步是说明目标市场和企业在市场中的地位。（2）把握威胁和机会。经理人员必须预测产品可能面对的主要威胁和机会，以预计会对公司产生影响的重要发展趋势。（3）明确目标和问题。设立营销目标并考虑会影响这些目标的问题。（4）提出营销战略。在分析机会和威胁的基础上，针对已定的营销目标，列出主要营销战略举措和“行动计划”来实现目标。（5）制定行动方案。营销战略必须转变为具体的行动计划或操作计划。（6）编制预算。基于营销行动计划，编制一个可行的营销预算。（7）提出控制要求。制定营销计划的同时，还要考虑到计划如何进行控制，制定用来监督整个营销过程的程序。79．有人说，“管理者是不做别人能做的事，只做自己必须做的事情。”你赞同这一观点吗？请运用管理学的相关原理谈谈你的观点和理由。【答案】这个观点不对。作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责，作为一个管理者应抓好以下几项工作；（一）目标规划和科学决策。“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越細，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否真有科学性。（二）制定规范和组织协调。建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，不能单纯的认为只做自己必须做的事情，一切以人本原理为主。www.handebook.com第35页，共40页80．结合实际，试论述控制的重要作用。【答案】控制对一个组织来说非常必要，其重要性可以从两个方面来理解：（1）任何组织、任何活动都需要进行控制。即便是在确定计划的时候进行了通盘的考虑和预测，在执行过程中也肯定还会出现偏差，出现预想不到的情况。这是因为外部环境的变化、组织内部变化、组织成员的素质等因素的存在，使计划的执行过程充满了不确定性，这时控制就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。控制能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因。对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。（2）控制可以维持或改变其他管理职能的活动。在全盘的管理活动中，控制通过纠正偏差与其他四个基本活动紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。在这个系统中，计划职能选择和确定组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作、人员配备、领导等职能去实现这些计划。同时，为了保证预先制定的目标能够正确实现，就必须在计划实施的不同阶段，根据一定的控制标准，检查计划的执行情况。所以说，控制存在于管理活动的全过程中，它不仅可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时，还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下，正确的控制可以导致重新确立新的目标、提出新的计划，改变组织结构，改变人员配备以及在领导方法上做出重大改革。81．比较激励的三大类方法，对你来说最有吸引力的是哪些方法，为什么？【答案】通常管理者可以采取以下三种方法去激励员工。薪酬激励是指通过对薪酬体系的合理设计对员工进行激励的方法。薪酬激励中的薪酬是组织成员通过完成组织所安排的工作目标而获得的经济方面的报酬，包括直接增加薪酬额度，如增加基本工资、奖金、津贴和补贴等；间接增加薪酬额度，如带薪休假、在职消费、员工持股、特别福利等。工作方式激励是指通过对工作进行再设计和多样化地安排工作时间来改变工作方式，从而激发组织成员工作积极性的一种激励方法。对工作进行再设计通常包括工作轮换、工作扩大化以及工作丰富化等方法；多样化地安排工作时间通常包括压缩每周工作曰、弹性工作时间、工作分担、远程上班、独立承包与兼职工作等方法。精神激励是指通过使员工在精神和心理上得到满足而对员工进行激励。通常包括目标激励、信任激励、价值观激励、榜样激励、文化激励等方法。通常人们喜爱何种激励方式跟个人性格、经济基础、工作性质等条件密切相关。82．持续规划，有利于提高效率，但是有些人说，这有可能会阻碍组织的创新和学习力。据此，谈谈企业应如何平衡效率与创新之间的关系，并说说如何平衡计划与变革之间的关系。【答案】如何平衡效率与创新之间的关系:企业之间的竞争，短期是效率竞争，效率越高，成本就越低，价格也越低，企业越具有市场竞争力。企业之间的竞争，长期则是创新能力竞争，技术越高，产品就越好，销售也越多，企业越具有市场影响力。可是，“效率”要求组织里的所有人变成一个人，按照组织的安排井井有条地工作。“创新”产生源泉只能是基于每一个不同个体，组织的创新能力取决于独立个体的创造力。把创新精神融入企业文化之中，使之成为企业的基因和智商。面对知识经济和信息时代的挑战，企业生存需要高效率，企业发展更需要创新，创新能力高低已成为衡量企业发展快慢的试金石。如何平衡计划与变革之间的关系:首先，要明确计划的作用。一个计划包含了组织将来行动的目标与方式，它是为实现组织目标服务的，也是管理活动的基础，它指明了组织的发展方向，具有导向作用。其次，虽然在现实中，将来的环境具有不确定性，但是良好的计划管理方法能够通过预测、指定应变计划，利用滚动计划等模式来有效的平衡组织发展变革中出现的问题。83．试述全面质量管理的特征。【答案】将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾www.handebook.com第36页，共40页客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”从全面质量管理的内容和实施过程看，这个定义中可以看出，TQM是作为一种以质量为中心的企业管理的方式或道路。其特征可以概括为：（1）在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；（2）正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；（3）把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；（4）在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其他的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；（5）在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；（6）持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。84．孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”用有关理论分析这句话的含义。【答案】（1）“将者，智、信、仁、勇、严也”，要求为将者必须具有髙超的智谋，言而有信的品行，仁爱有度的形象，以及勇敢果断、严于治军的能力。（2）这些重要思想，对新形势下加强高素质新型管理人才队伍建设仍然有着重要的借鉴作用。培养适应时代要求，担当历史重任的新型管理人才，必须把很强的思想政治素质作为首要标准，把过硬的业务素质作为核心内容，把扎实的科学文化素质作为基础环节，把良好的心理素质和强健的体魄作为必备条件。同时，还要下大力提高新型管理人才复合的知识结构和综合能力。（3）虽然领导者应该具有的素质很多，不同的领导岗位要求的素质又有所不同，但有些素质，是优秀的领导者应该具有的。这些素质可分为四大方面，即政治素质、知识素质，能力素质和身心素质。（4）具备良好的修养。一名优秀领导者要懂有关领导理论、形成有效领导的要素、各种领导方式等，并有将知识付诸实践的能力；能设身处地地了解下属的感情和态度，以及可能做出的反应；应知道自己的处事态度和习惯对别人的影响，注意别人对自己言行的反应，并能找出原因，加以改正。（5）科学地运用领导艺术。孙子的这句话包含着深刻的领导艺术哲学。现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。领导艺术是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化的、有创造性的领导技能。领导艺术有随机性、经验性、多样性和创造性的特点。可见，孙子提出的这套领导者理论表现出中国自古以来对为“将”者的自身素质、修养与领导艺术的高标准、高要求，更需要我们今天各级领导干部严格自律，并认真贯彻这一理论，提高自己的领导艺术。85．信息系统的构成要素有哪些？信息系统的开发步骤包括哪几个阶段？以计算机为基础的信息系统在组织中得到了什么样的应用？【答案】一般信息系统包括五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制。其中输人是系统所要处理的原始数据；处理是把原始数据加工或转换成有意义和有用的信息的过程；输出是系统处理后的结果，即有意义和有用的信息；反馈是指当管理者对输出的结果不太满意或希望得到更好的结果时，对输入进行调整；控制是对输人、处理、输出和反馈筹过程进行监视，使这些过程保持正常。信息系统开发有如下几个步骤：（1）系统调查。组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。另外，也要进行可行性研究，以确定是否能在组织内建立一个新信息系统。（2）系统分析。一旦计划制订出来并得到了管理当局的批准，就可以开始第二步——系统分析。这一步骤的目的是确定信息系统的功能要求，即主要考察为了提供所要的信息需要做些什么。具体来说，www.handebook.com第37页，共40页包括考察和分析目前使用的系统、评估组织的外部环境（如行业前景和竞争程度等）和组织内部条件（如组织的结构、人员和活动等）以及仔细评估最终用户的信息需求；系统设计人员确定一系列功能要求（或对信息系统必备功能进行详细描述），这一步骤无须确定最终需要的硬件、软件和人员。（3）系统设计。这一步是考察系统的技术能力的第一步。设计人员确定所需要的硬件、软件、人员和数据来源，并对将要生产出来的、用来满足前一步中所确定的功能要求的信息产品进行描述。具体来说包括设计用户界面或人员和信息的交互点；产生数据及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系；设计软件系统，即各种计算机程序。（4）系统实施。这一步骤的结果是产生一个运行系统。具体来说是要添置或开发硬件和软件，以组成新信息系统，进而进行全方位的调试，以保证系统能满足上面提到的所有要求。需要注意的是由于设计和开发该系统的人员不能信息系统运行时一直在现场维护，则需要在这一步骤制作新信息系统的 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（有关做什么、为什么这么做以及系统各组成部分如何一起运行的详细精确的说明）来帮助管理和维护系统。调试完毕系统就可以使用了，组织也就可以进行旧信息系统向新信息系统的转换。（5）系统维护。信息系统开发的最后一步是系统维护，通过维护使系统保持良好的状态并保证它不会遇到本来可以预防的问题。主要包括新硬件的添加和软件的升级等等。以计算机为载体的信息技术在管理控制信息系统中的运用，从它们涉及的组织管理层次以及它们的发展历史来看，依次经历了电子数据处理系统（EDPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）、经理信息系统（EIS）等不同阶段。86．调查显示，我国企业职工目前仍把生理需要放在第一位，应如何对国有企业职工进行激励？【答案】（1）借鉴国外的经验，从我国国企的实际出发，采取多种激励方式，做到物质激励与精神激励相结合，近期利益和长远利益相结合，岗位强化和知识技能强化相结合。（2）对国企职工激励要做到，坚持渐增原则，防止起落失常；坚持公平原则，防止两极分化；坚持效率优先原则，防止绩效滑坡;坚持环境适当原则，防止方式雷同化。（3）用战略愿景增强企业的凝聚力，用策略性激励使职工奋发向上。（4）传统的激励机制与市场经济不适应，如何深化分配制度的改革，建立完善的与市场经济向适应的激励机制是一个迫切的问题，在深化改革过程中国有企业职工的积极性、主动性、创造性一定会发挥出来。87．产品寿命周期理论对管理者有何启示？【答案】产品寿命周期理论是美国经济学家李维特首先提出来的。李维特认为，产品也同人一样，要经历从诞生到成长、最后死亡的生命过程。对产品来说，其寿命周期是指投人市场开始到完全退出市场为止所延续的时间。产品在寿命周期中通常要经历投入、成长、成熟和衰退四阶段。在不同的寿命周期阶段，产品表现出不同的特征，企业应据此采取不同的产品幵发对策。寿命周期理论对企业产品幵发决策有非常重要的指导意义。企业管理者应经常对产品的寿命周期进行分析，准确判断产品所处的发展阶段和发展趋势，针对产品在各阶段的特点有重点地组织相关技术创新以及其他与之相关的工作。对于投入期的产品成本，企业应及时了解市场和用户的意见与建议并据此对产品结构和生产工艺进行改进完善；同时，企业广泛展开促销活动，以激发消费者对新产品的注意、兴趣以及消费欲望，以迅速打开销路。成长期是产品开发的决定性阶段，企业应努力稳定产品质量，精心维护产品声誉，加速扩大生产能力，组织好销售工作，保证充分供应，绝不使产品在市场上脱销，谨防竞争对手乘虚而人。产品经过成长期逐渐趋向成熟，成熟期的长短直接影响产品开发和-拆效益的大小，因此要尽可能延长产品成熟期的时间。为此，要努力降低产品本，争取价格优势，以维持市场占有份额；同时还要加强广告宣传和用户服务工作，在不失去老客户的同时，努力扩大新用户，最根本的措施是对老产品进行改造，以提供具有活力的更新型产品，形成市场和用户扩张的新势头。对于处在衰退期的产品，企业应积极转移市场，努力在新的地区开拓对该产品的需求，或在www.handebook.com第38页，共40页不改变产品基本结构和性能的前提下，寻找新的用途，开发新的用户，力求在新的领域代替其他产品，以使产品起死回生。如果发现衰退产品既无新用途也无新市场则应当机立断，有步骤地迅速将其予以淘汰。产品寿命周期只是描述了产品进人市场后发展变化的一般趋势，各个阶段的划分也是相对的。由于技术进步和竞争等因素的影响，不仅不同产品各个阶段的时间长短不一，而旦有些产品不一定要经历所有阶段:有的可能一进人市场就立即畅销；另一些则可能一直徘徊不前，没有进入急剧增长阶段的迹象；还有些可能经过成长期后，销售量经久不衰。虽然如此，寿命周期理论对企业产品开发决策仍有非常重要的指导意义。企业管理者应经常对产品的寿命周期进行分析，准确判断产品所处的发展阶段和发展趋势，针对产品在各阶段的特点有重点地趣织相关技术创新以及其他与之相关的工作。88．创新过程在逻辑上可分为哪些步骤？【答案】总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻求机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈”这样四个阶段的努力。（1）寻求机会。创新是对原有秩序的破坏。之所以要打破原有秩序，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的，不协调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。（2）提出构想。敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴法、德尔菲法等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。（3）迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。（4）坚持不懈。构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不斯提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，绝不能半途而废，否则便会前功尽弃。89．你认为在中国的组织中是否存在对女性的歧视？你建议如何改变这种状况？【答案】新中国成立以来，以法律形式规定了男女平等的条款，女性大规模进入劳动力队伍获得了经济独立也显著提高了自身地位。但在中国的组织中仍然存在对女性的歧视，主要表现在同工不同酬和女性管理者比例极低，一些工作出色的女员工得到的晋升机会比男员工少很多，如格力的董明珠那样成为高管的更是凤毛麟角。这种情况近年来有所改善但还不够，改善这种情况最直接有效的方法就是将管理层中一定比例的女性配额作为一定时期内的组织目标之一来逐步落实，更为长久和根本的措施还是要在组织的薪酬制度和用人与选拔机制上有公正的程序、标准，便于操作。90．试述知识经济的发展对管理产生的影响。【答案】知识经济是继农业经济和工业经济之后出现的又一个崭新的社会经济形态，是建立在知识和信息的生产、处理、传播、应用基础上的经济。知识经济向传统管理提出了严峻的挑战。它要求必须改变传统的组织管理过程中的资源配置模式、激励机制、组织结构设计、经营理念和发展战略。知识经济为管理变革与创新奠定了现实基础。首先，知识济为管理变革与创新创造了技术条件；其次，知识经济为管理变革与创新创造了精神环境；第三，知识经济为管理变革与创新准备了雄厚的群众基础。www.handebook.com第39页，共40页91．目前在各级政府及国有企业中常常出现“人浮于事、机构臃肿、政出多门、扯皮不止”的现象，试用组织理论分析这一现象的本质，以及产生这种现象的原因，并提出有效的对策。【答案】（1）工作能力。如果主管的综合能力、理解能力、表达能力强，就可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以节约应对下属请示所花费的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当宽些。（2）工作内容和性质。①主管所处的管理层次。处在管理系统中不同层次的管理者，决策和用人的比重各不相同。②下属工作的相似性。如果下属从事的工作内容和性质相近，则主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。③计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么主管对下属指导所需的时间就不多;相反，如果下属不仅要执行计划，而且要对计划进一步了解，或计划本身不完善，那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减少有效管理幅度。④非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须用相当一部分时间去处理一些非管理事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。（3）工作条件。①助手的配备情况。②信息手段的配备情况。③工作地点的相近性。（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。92．管理者如何实现理性决策？请举例说明。【答案】（1）管理者理性决策的步骤决策制定一般包括八个步驟：一是识别决策问题；二是确认决策标准；二是为决策标准分配权重；四是提出备择方案；五是分析备择方案；六是选择备择方案；七是实施备择方案；八是评估决策结果。（2）对理性决策者的假定理性的决策制定者被假定为清楚的了解问题，不存在目标的冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序的不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。事实上，完全理性是达不到的◦因为管理者都是有限理性的。（3）有限理性的原因主要有四个方面的原因：人的知识是有限的、人的能力是有限的、人在影响其决策的价值观和目标观念上是受限制的、决策环境的高度不确定性和极度复杂性。（4）结论西蒙认为，绝大多数人类决策，不管是个人的还是组织结构的决策，都属于寻找和选择满意解的过程。因此，我们在决策时，应尽力做到理性，同时知道哪些非理性因素会导致决策失败，并对这些非理性因素有足够的认知，在决策中尽力避开这些非理性因素或者找到相应的解决办法来应对这些非理性因素。93．随着电子商务发展，淘宝网的交易量迅速增长，近年来出现了并不进行真实交易，只专门为网店卖家刷单给“好评”的“刷单军团”，向被刷单的企业收取佣金，不人取得收入也给刷单的网店带来了交易量，你认为这种行为是道德的吗？你愿意做这样的兼职吗？【答案】此题考察对于道德准则的理解与运用。不进行真实交易，只专门为网店卖家刷单给“好评”的“刷单军团”，通过刷单获取收入，表面上看是按劳付酬公平合理，但是因为没有进行真实交易，“刷”出来的是虚假信息，误导了消费者，购买了刷单的网店由于吸引了更多消费者而增加了交易量，获得了利益，但对于销售同类商品的网店是不公平的竞争手段，扰乱了市场秩序，增加的销售成本往往最终也会转嫁给消费者，所以这是不道德的行为，尽管目前还没有触犯法律，但隐患多多。我愿意兼职取得收入但不会做这样的兼职，因为违背了我的道德准则，我不愿意做损人利己的事。94．论述领导方式的连续统一体理论。【答案】坦南鲍姆和沃伦•施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。内容包括:（1）经理www.handebook.com第40页，共40页做出并宣布决策，在这种方式，上级确认一个何题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择一个，然后向下属宣布，以便执行。（2）经理“销售”决策，在这种方式中，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。（3）经理提出计划并允许提出问题，在这种方式中，经理做出决策期望下属接受决策，允许提问。（4）经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，经理做出决策期望下属接受决策，允许提问。（5）经理提出问题，征求建议、做出决策。（6）经理决定界限，让团体做出决策。（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权。他们认为，上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。95．比较分析确定型决策方法、风险型决策方法及非确定型决策方法。【答案】确定型决策、风险型决策与不确定型决策（按照决策问题所处条件不同）确定型决策指在稳定可控条件下进行的决策。决策者对被决策何题的条件、性质、后果都充分了解，各个备选的方案只能有一种结果。这类决_的关键在于选择肯定状态下的最佳方案。风险型决策也称为随机决策，决策者在决策过程中提出多个备选方案，每个方案都有几种不同结果，其发生的概率可进行测算。风脸型决策之所以存在是因为影响预测目标的各种因素是复杂多变的，因而每个方案的执行结果都带有很大的随机性。不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策。在决策过程中提出各个备选方案，每个方案有几种不同的结果，但每一结果发生的概率无法知晓，在这样的条件下作出的决策就是不确定型决策。这一类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，于是增加了决策的不确定性程度。