结案报告

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。工商银行重庆分行资金成本和营运成本管理的机会与挑战结案报告二000年一月二十八日中国工商银行主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动前言在过去四个月内，麦肯锡公司与工商银行总行以及重庆分行一起就成本管理进行了合作。在此期间，联合项目小组针对成本管理进行诊断，设计了降本增效的系统性举措；试点建立了关键业绩考核指标。同时，项目也对资金成本管理进行了一个中层面的诊断分析。至此，我们已成功地达到了本项目开始时所订立的目标和期望由于项目的重点在于营运成本的管理改进上，因此我们把工作的重点放在发掘具体降本增效的潜力上，并提出了具体的举措。另外，我们也提出对工行资金成本管理、信贷风险管理和呆坏帐回收方面的看法和初步建议四周设计与试点试点其余降本增效举措六周六~十二个月一个月试点其它KPI设计其它KPI五个月初步设计试点指导性 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 项目进程第一阶段第二阶段第三阶段重庆推广二年重庆分行全行推广全国推广二年全行推广已完成二周一周五周初步设计诊断方式诊断细化诊断 操作手册 操作手册模板用友nc操作手册操作手册格式模板汽车起重机操作手册用友nc操作手册53 诊断初步设计诊断方式细化诊断操作手册诊断初步设计试点指导性方案试点关键业绩指标营运成本管理的最终成果诊断细化诊断手册初步设计试点指导性方案诊断 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 诊断树型图对11个降本机会的评估诊断方法的完善降本诊断技能的传递总体诊断工作方法细化的11份诊断手册4个关键岗位业绩指标和激励机制的设计总体降本推广安排7个高层面指导性降本设计方案有待在试点时进行细化和解决的问题试点关键业绩指标支行行长，分理处主任，储蓄所主任的关键业绩指标考核的试点关键业绩指标设计的完善初步设计诊断方式最终成果资金成本和信贷风险诊断的最终成果资金成本资金成本机会评估资金成本诊断手册资金收益率分析、静态模型和敏感性分析资金成本管理研讨会*信贷风险信贷风险评估信贷风险评估手册信贷风险管理研讨会*将在总行进行最终成果考虑重庆分行潜在的贷款风险，工行1999年的实际利润比1998年有很大提高，但其税前利润仍为亏损17亿。亏损主要由于1~2亿营运成本的降本潜力未被充分挖掘，23亿的潜在贷款风险，以及由于市场利率下调及历史性政策因素带来的7-8亿的定期存款利率损失要扭亏为盈，工行重庆分行和总行必须把握三个方面的机会充分挖掘营运成本降本潜力：工行重庆分行应在试点基础上完成关键业绩指标的建立，并着手从减少中间管理和科学地网点撤并开始，进行一系列实际的降本增效的举措进一步降低潜在贷款风险：工行重庆分行应继续推行已行之有效的新的贷款政策，并进一步停止对A级以下客户的贷款，增加对AA级及以上客户的贷款，定期评估不同风险等级客户的风险，以彻底降低贷款风险总行建立/完善资金调配中心：工行总行应建立科学地监控、评估资产及负债利率期限，探索降低由于利率期限不匹配造成风险的方式，以及合理订立内部资金拆借利率，以正确评估各业务单元利润主要结论各项举措可给工行带来非常大的业绩提高进一步降低潜在的贷款风险23亿总行建立/完善资金调配中心充分挖掘营运成本降本潜力潜在效益亿元人民币工行重庆分行已在执行的新政策可带来的潜力通过实行新的贷款政策，重庆分行可把贷款风险下降至14亿，但仍有很大潜力主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动1998年税前利润亿元人民币工行重庆分行1999税前利润比1998年有明显提高，但仍为亏损-34.0帐面税前利润帐面呆帐准备金估算贷款风险损失实际税前利润实际税前利润变化亿元人民币19981999+16%资料来源：项目小组分析根据国际通用的信货风险损失估算方法进行评估*假设与1998年营运成本相同，约有1-2亿降本潜力资料来源：项目小组分析亿元人民币工行重庆分行1999年的税前利润亏损主要由于三个方面的损失/支出税前利润(-23.1)资金收益(-16.7)营运成本*(-6.4)资产收益(-21.2)若市场利率不变时的负债收益(13.8)市场利率下降后的负债收益损失(-7.5)资金调配收益(2.7)无息资产(-8.3)资产毛利(10.3)贷款风险损失(-23.4)主要亏损原因++++主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动主要结论–营运成本目前的成本管理系统不尽完善，尤其是个人关键业绩指标和激励机制不够健全目前的诊断和推行各降本增效举措的操作方法不够系统性和科学性需要大量能系统地推行降本增效的人员首先建立科学的关键业绩指标和与之相关的激励机制，进一步完善成本管理系统建立一支能运用科学、系统的方法诊断和推行各降本增效举措，具备项目管理能力的队伍在两年内，分阶段在重庆分行就降本增效展开并完成试点在三年内，分批完成全国推广，实现成本节约，迎接WTO之后市场的新挑战工行重庆分行有降低营运成本的各项机会，其中包括：与组织结构有关的机会，如：减少中间管理层，精简管理人员与提高网点效率有关的机会，如：撤并网点，调整人员排班，实行综合柜员制，建立客户差别服务等与管理方式有关的机会，如：整合采购等工行面临的挑战工行应该工行存在机会工行重庆分行成本/收益比高于香港汇丰和其它民营银行...资料来源：各银行年报(1998)，重庆分行内部资料(1998)，经济金融统计资料(1998)不考虑呆坏帐的成本/收益比%光大银行汇丰银行华夏银行建设银行民生银行工商银行工行重庆分行农业银行中国银行浦发银行交通银行考虑呆坏帐的成本/收益比*%不包括总行费用分摊要把握这些降本机会，重庆分行需逐步建立科学的成本管理体系需进行的改革或举措1.组织结构2.考核指标3.激励机制4.核算体系5.预算计划6.一系列降本工具建立明确的成本和利润中心权力下放到个人，并有明确的责任和义务建立与个人职责、权限相对应的客观的关键业绩考核指标，以反映个人的能力业绩根据考核指标建立有力度的奖励机制，拉开个人收入差距不留情面地淘汰业绩表现差的人根据成本、利润中心、业务种类、客户类别建立核算体系根据实际业务量估算费用，并由下而上地制定预算计划有系统地使用降本工具降低营运成本实施关键业绩指标体系将会给工行的管理带来极大的益处新的关键业绩指标体系对工行的益处因为新的体系具有以下特点公正客观地评估员工业绩，充分考虑各机构所处的外部环境和历史原因关键业绩指标只考虑各员工通过主观努力能提高的部分区别对受外部环境限制和受内部管理影响的指标的目标设置在目标设置时充分听取员工意见并给予所需的支持协助员工和主管即时发现工作中的问题并共同讨论提高业绩的方式每个关键业绩指标都反映了具体的行动差距。通过业绩评审会的讨论可以产生具体的改进计划帮助主管和员工抓住工作重点，以利润为导向关键业绩指标只针对员工所负责的部分并对利润有重要影响的工作的考核，而对于其它工作则不进行具体考核公司上下形成透明而公正的业绩交流形式和途径关键业绩指标的计算和激励机制直观易懂，员工也可以自行计算，了解自己的业绩通过业绩评审会的方式商定目标，讨论业绩提高的方法和计划，有助于员工和领导共同改进工作*根据1月上旬数据推算联合项目小组已在重庆就三个主要岗位的关键业绩指标设计通过实际试点，进行了完善并取得成果主要岗位试点个人关键业绩指标结果*下一季度改进举措支行行长关键业绩指标分理处主任关键业绩指标储蓄所主任关键业绩指标江津支行行长南坪分理处主任建北储蓄所主任75分132分27.5分加强呆坏帐回收工作，争取达到3%的回收率进一步控制成本，以降低成本/收益比控制营运成本加强呆坏帐回收工作，并进行员工只坏帐回收技巧培训进一步开展ATM使用促进工作加强对活期储蓄大客户的营销工作加强对非工资性营运成本的控制人事部协助消化多余人员在试点过程中，联合项目小组操作了关键业绩指标建立和业绩评审的全过程，并进行了多次培训确定个人关键业绩指标及权重收集部分历史数据，同时作适当假设，订立个人目标收集业绩表现数据，编制业绩指标评估报告召开业绩评审会，制定行动计划在整个试点过程中贯穿着对员工的培训业绩报告业绩指标报告举例关键业绩指标季度评分举例关键业绩指标1、人均业务积分2、呆坏帐回收率3、人均交易笔数4、ATM交易笔数/ATM5、每笔交易所需的可控非工资性费用6、每笔ATM交易所需的可控非工资性费用总计权重40%20%10%10%10%10%100%目标2353.2%10,00015,0000.804.20结果6540.0%7,4416,7881.493.68结果/目标百分比278.1%0.0%74.4%45.3%186.6%87.7%评分30002500100133人均业务积分超过预定目标呆坏帐回收工作不力，下一步需要加强，并给予培训ATM交易的费用控制达到预定目标关键业绩指标得分能直观显示各项工作的业绩，并指出下一步的改进方向人均业务积分评分依据达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分结果是目标的278%，得300分备用*对于无ATM机的分理处，此项权重为20%**仅适用于配备有ATM机的分理处其它关键业绩指标评分依据权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%10%关键业绩指标呆、坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上20%请参照“营运成本控制系统的试点设计方案”计算得分备用各指标达标和得分状况300250010001202500100132.5业绩指标报告举例业务积分表举例定期存款(元)贷款(元)业务产品<1,5001,500-5,0005,000-10,000>10,000小计<10,00010,000-30,00030,000-100,000100,000-1,000,000>1,000,000小计定期存款AA级及以上A级BBB级BB级B级及以下小计手续费收入季初额72,0177,3712,6502,98685,0241,235139165207961,842356,559,560263,517,518732,810,00051,600,00029,680,000206,919,3591,284,526,877季末额75,2759,2432,7403,49990,7571,21717566270691,797494,681,579201,618,002782,310,00051,600,00029,680,000206,019,3591,271,227,361差额3,2581,872905135,733-1836-9963-27-45138,122,019-61,899,51649,500,000---900,000-13,299,516424,224业务种类活期储蓄存款(户)对公活期存款(户)中间业务(元)积分-1,87236010,26012,492-216-1,98012,600-20,250-9,41469,061-2,476-1,980--360-4,0968,48476,528支行内分理处平均积分总计-1,4984329,74711,677-151-3,96016,38010,00022,57134,531-7,428-5,940-300-200-30,000-43,8684,24229,153去年同期积分比去年同期也显著下降-8512,0088,60011,459-78-200-1,600-5,250-6,97231,492298-1,164-4,383--132,904-138,1532,168-100,007发现对公活期存款大客户大量取款，导致失分定期存款显著增加虽然积分为负，但与其它分理处相比，失分相对较少其它关键业绩指标评分表举例数据项目本季结果支行平均去年同期业绩总业务积分回收的呆坏帐呆坏帐总额手工交易笔数ATM交易笔数总员工数ATM机数手工交易可控非工资性费用ATM交易可控非工资性费用1、人均业务积分2、呆坏帐回收率3、人均交易笔数4、ATM交易笔数/ATM5、每笔交易所需的可控非工资性费用6、每笔ATM交易所需的可控非工资性费用关键业绩指标原始数据与去年同期业绩相比较根据原始数据计算关键业绩指标积分本部门积分可与其它同类部门平均相比较举例76,5280172,399,359870,61540,72511761,300,000150,0006540.0%7,4416,7881.493.6829,153100,000150,000,000609,43120,363882800,00050,0003310.1%6,92510,1811.312.46-100,007290,000175,782,079584,82929,64410661,321,169157,360-9480.2%5,5434,9412.265.31业绩积分表举例举例定期存款(元)贷款(元)业务产品<1,5001,500-5,0005,000-10,000>10,000小计<10,00010,000-30,00030,000-100,000100,000-1,000,000>1,000,000小计定期存款AA级及以上A级BBB级BB级B级及以下小计手续费收入99/1/152,3854,3261,6751,83460,2201,152146191207851,781256,826,332198,307,010194,930,0005,390,0004,980,000272,892,491676,499,50199/3/3156,5115,1772,1772,26466,1291,165159181199781,782319,809,559205,746,908224,020,00078,440,0004,980,000605,152,4911,118,339,399108,38099/6/3061,8855,6182,1232,22671,8521,284177176184791,900349,721,384219,586,014645,880,00049,000,0005,480,000224,349,4361,114,294,45086,416业务种类活期储蓄存款(户)对公活期存款(户)中间业务(元)99/9/3065,4995,8212,2952,41776,0321,320151189188891,937348,384,882236,749,979674,180,00050,200,0005,480,000213,219,0711,179,829,05090,36499/12/3172,0177,3712,6502,98685,0241,235139165207961,842356,559,560263,517,518732,810,00051,600,00029,680,000206,919,3591,284,526,877109,115数据来源科技股分行大机科技股分行大机科技股分行大机科技股分行大机科技股分行大机会计股对公活期存款余额表会计股对公活期存款余额表会计股对公活期存款余额表会计股对公活期存款余额表会计股对公活期存款余额表会计股对公活期存款余额表余额表及日结表信贷股存贷日报信贷股存贷日报信贷股存贷日报信贷股存贷日报信贷股存贷日报信贷股存贷日报会计股财务收支报表计算关键业绩指标评分的原始数据注明数据来源，以便日后查对，并方便数据收集通过召开业绩评审会，针对业绩指标结果确定下一步个人行动计划和实施奖励关键业绩指标1、人均业务积分2、呆坏帐回收率3、人均交易笔数4、ATM交易笔数/ATM5、每笔交易所需的可控非工资性费用6、每笔ATM交易所需的可控非工资性费用总计权重40%20%10%10%10%10%100%目标2353.2%10,00015,0000.804.20结果6540.0%7,4416,7881.493.68结果/目标百分比278.1%0.0%74.4%45.3%186.6%87.7%评分30002500100133下一步举措1、加强对公活期存款大客户的联络和帐户管理2、加强呆坏帐回收工作，要求信贷业务员花更多时间访问客户3、辞去临时工4、加强推广ATM使用5、通知各工作人员控制纸张浪费6、奖金定为基本工资的30%试点结果得到了良好的评价资料来源：KPI体系反馈意见表这套KPI评分体系很先进、客观，较公正地反映了分理处主任的业绩表现，而且这是以利润为导向的—南坪分理处试点参加者这种一对一的业绩反馈讨论很必要，目前在工行还没有我们希望能建立这样的制度—几位南坪分理处人员KPI体系试点反馈意见调查结果80%以上参加试点者认为所用KPI指标评分基本客观反映业绩100%试点者认为业绩评审会应立即或在将来时机成熟时实施80%参加试点者认为，尽管KPI数据收集可能会需要很多人力和时间投入，但值得投资这个体系很实用，应立即实施并在实施中进行调整和完善—江北支行试点参加者这套KPI体系很好，但与目前工行的考核体系不一致，所以在实施中如何协调这两个体系将是一个挑战—南坪分理处试点实施者联合项目小组细化了关键业绩指标操作手册时间确定个人关键业绩指标为各项关键业绩指标设立目标衡量业绩，召开业绩评审会将业绩与激励机制直接挂钩每2--5年一次6月和12月12月和次年6月12月和次年6月底主要内容根据工行总体业绩及其主要驱动力层层分解，明确下一阶段的关键业绩指标每个员工的工作业绩都用几个主要的关键业绩指标来衡量部门主管根据历史数据和部门平均制定目标与经理本人讨论沟通经理签字同意目标制定行动计划收集汇总业绩数据考核负责人分析被考核人业绩状况和主要差距与被考核人沟通召开评审会讨论每位被考核人的业绩并提出改进计划根据业绩结果，制定激励方案有关主管与考核人一一面谈，沟通考核结果和激励方案决定下一步计划主要成果初步的关键业绩指标对各项关键业绩指标双方认同的目标行动计划业绩管理报表考核初评表对被考核者的评估激励方案被考核人同意的考核评估表注：详细内容请参阅“关键业绩指标操作”要成功建立关键业绩指标，工行重庆分行应进行以下工作在支行、分理处、储蓄所继续进行试点为分行每个岗位制定关键业绩指标在分行各层面作大量的关键业绩指标培训建立一个关键业绩指标数据库并全面落实数据收集程序在1-2年内向全分行推广针对关键业绩指标调整目前组织结构和制度，包括建立考核代表制度等üüüüüü工作里程碑日期成果1个月在2个试点运行建立关键业绩指标数据库3个月分行内明确各级岗位的关键业绩指标6个月完成2个试点支行的第一个年中业绩评审工作和业绩报表建立新的激励机制与关键业绩指标相配套全分行各级岗位的关键业绩指标数据库1年在分行各级岗位的业绩评审结果，关键业绩指标报告和相应的奖金方案每位员工的2001年季度和年度目标2000年在两个试点支行试点的主要工作和时间表主要工作1、选取2个试点支行2、建立试点小组3、培训3.1培训支行行长、分理处主任和储蓄所主任3.2培训数据收集人员3.3培训各级主管和考核代表3.4培训数据处理人员4、制定目标4.1检查上一年业绩4.2确定目标制定依据和假设4.3制定目标并达成一致5、搜集分析数据6、考核代表听取受考核人的意见(评审会以前)7、考核评审会8、决定年终奖金分配9、评审结果反馈10、制定下半年目标11、跟踪目标落实进度2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下上中下2001年1月上中下实施时间关键业绩指标的成功建立，工行重庆分行面临的实际挑战是如何尽快实现约2亿的营运成本降本潜力基本举措组织结构调整减少中间管理层撤并支行精简管理支持人员撤并网点调整对公/对私人员排简化工作程序建立客户差别服务开展新的中间业务进一步整合采购营运成本亿元人民币1998年营运成本节支潜力目标营运成本这些新举措比过去的做法更系统和完善举措已有做法新做法主要区别辞退合同工撤销所有网点都不盈利的支行建立再就业/再培训中心以消化剩余人员建立规范的提前退休和下岗制度减少中间管理层撤并支行机构调整组织结构提高网点效率开发新产品/服务撤并3人以下网点、保本点以下网点撤并偏远地区二级分支行实施了小时工制度实施了大户服务制度推行了许多中间业务，如结算代理业务整合采购已对大宗采购实行集中，如PC、ATM、汽车等按国际先进作法确定一个地区所需网点数，再对现有网点结构作调整根据实际需要整合对公/对私人员排班大幅简化工作程序更加深入、主动的大户管理开发更多新业务对中间业务实行收费不仅集中采购单位，还要实行一次采购，多次提货，以利用规模效应建立专门的采购组织和人员新举措力度更大人员安置等支持工作更加系统、规范各项举措均以利润、效益为中心比已有做法幅度更大对中间业务实行收费对各项中间业务的效益进行独立核算建立专门采购组织建立采购和供应商数据库一次采购，多次提货办公用品差旅PC，打印机，传真机汽配房地产印刷材料电信费用其它家具推广到7个支行推广到7个支行推广到5个支行发展新的代理业务-保险等代理业务收费-电费，工资推广到7个支行推广到7个支行推广到5个支行7个支行7个支行5个支行5个支行推广到5个支行推行4个KPI试点功能块KPI推广设计功能块设计其余KPI设计其余KPI调整KPI推广建立销售渠道管理部门(撤并支行)建立零售及对公业务管理部设计建立信贷中心，建立坏帐回收中心设计人事管理部门任命分行部门管理人重庆分行的节支举措总体实施方案节支举措*包括新的组织结构设计**具体设计内容参阅各设计方案12/5春节3月456789101112月1月23456789101112月2000年2001年关键业绩指标/激励机制试点4个KPI减少中间管理层/精间管理人员*精简多余岗位网点撤并人员排班/简化程序客户差别服务开展新的中间业务推广到5个支行推广到2个撤并后支行排班2个支行(试点)综合柜员试点对公，对私差别服务试点贷款申请收费建立再就业/培训中心人员分流及合理安置集中采购确定采购总监主机硬件/软件初步建议重庆分行将根据此初步建议，调整方案实施的进程顺利完成降本增效举措后，将使工行重庆分行的成本/收益比有显著提高营运成本*不包含总行营运成本的分摊资料来源：各行年报；项目小组分析光大银行汇丰银行华夏银行重庆分行降本增效后*浦发银行建设银行民生银行工商银行全行重庆分行目前*农业银行中国银行交通银行1998举措后4~5亿-30%亿元不考虑呆坏帐的营运成本/收益比%工行重庆分行主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动降低信贷风险损失是工行重庆分行当前面临的巨大挑战现状按照国际通用的风险损失评估方法估算，重庆分行的贷款风险损失率较高：1998年为11%，1999年为8%工行重庆分行已经在降低信贷风险方面做出努力：建立了良好的信用风险评级制度，能正确区分贷款风险执行了新的贷款政策，使信贷风险从1998年的11%下降至1999年的8%，继续执行新政策将使信贷风险降至4.8%工行仍应进一步降低信贷风险：只有当信贷风险损失减少至3.32%，工行重庆分行的正常贷款才可盈利。若要完全扭亏为盈，这需重庆分行继续停止对高风险客户，尤其A级以下客户的贷款，增加AA级客户贷款同时建立贷款积分的个人业绩考核机制，也是保障政策贯彻的有效手段根据国际上通用的贷款风险损失分析模型，重庆贷款风险损失率远大于1%正常贷款=逾期<90天贷款第一年后仍属正常贷款第一年后转为逾期贷款=逾期>90天贷款第二年内收回第二年后转为呆滞贷款可以回收贷款损失贷款逾期率=22%逾期贷款呆滞率=67%呆滞贷款回收率=25%1998年重庆分行数据举例资料来源：重庆分行内部抽样资料，项目小组分析与国际同业相比，工商银行的贷款风险损失率偏高每年损失占贷款资产组合的百分比*举例美国东欧韩国ICBC重庆分行1999年*除去经济动荡严重的年份资料来源：麦肯锡分析ICBC重庆分行1998年“亚洲金融”危机前AA及以上ABBBBB近年来，重庆分行已建立了良好的贷款评级系统，能够正确区分贷款风险B工商银行重庆分行贷款风险损失率(占本金的百分比)平均资料来源：抽样调查，项目小组分析信用评级目前重庆分行的信用评级与贷款风险损失密切相关，信用评级制度能够正确区分贷款风险在此基础上，工行重庆分行实行新的贷款政策，有针对性地减少了对高风险客户的贷款...*包括未评和其他**当所有贷款存量的风险等级分布情况与1998年新发放贷款一致时资料来源：重庆分行内部资料；项目小组分析AA级及以上A级BBB级BB级B级及以下未评及其他*1999年10月31日%执行新贷款政策的最佳情况**%贷款风险等级分布情况变化1998年末%…大大降低了贷款风险损失率贷款风险损失率%1998年末1999年10月31日执行新贷款政策的最佳情况**当所有贷款存量的风险等级分布情况与1998年新发放贷款一致时方案执行新贷款政策的最佳情况*停止对B级及以下企业放贷资金收益亿元人民币停止对BB级及以下企业放贷停止对BBB级及以下企业放贷停止对A级及以下企业放贷*当所有贷款存量的风险等级分布情况与1998年新发放贷款一致时**99年10月31日重庆分行正常贷款额294亿资料来源：项目小组分析贷款额亿元人民币即使总体贷款质量与新发放贷款质量一致，重庆分行仍应进一步压缩对高风险客户的贷款，从而最终盈利贷款净利差收益亿元人民币99年10月31日贷款风险损失率百分比增加对AA级及以上企业、对私放贷(如增加1倍)*工行还应当建立相应的管理机制，以进一步加强信贷管理工作做法真实反映贷款风险损失，而不只是按人行规定计提(仅适用于对外报表)，以便使领导层及时了解贷款质量，作出相应措施编制反映潜在风险损失的内部管理报表对不同风险客户贷款，设置不同的单位业务积分，以引导信贷人员和管理层努力增加对AA级及以上客户的贷款，并降低直至停止对高风险客户的贷款建立能激励良性贷款行为的业绩考核机制定期地对贷款进行跟踪，检查信用评级是否与信贷风险相挂钩定期检查信用评级制度，确保其真实反映信贷风险重庆分行还可建立相应的业绩考核机制，鼓励增加对低风险客户的贷款，降低对高风险客户的贷款对不同风险客户贷款，设置不同的单位业务积分信贷级别：新的业绩考核机制将会引导信贷人员和管理层努力增加对AA级及以上客户的贷款降低直至停止对高风险客户的贷款每10万元贷款的单位积分：AA级及以上A级BBB级BB级B级及以下4-4-6-14-19工行还应当加强呆坏帐清收工作，以减少损失国际上常见的呆坏帐回收率百分比中国某银行东欧某银行进行一系列提高呆坏帐回收率的举措后*美国银行业某公司*举措后为<25%资料来源：麦肯锡信贷风险专家我们同中国某银行同业的合作经验表明，在中国加强清收管理，可以大大提高呆坏帐回收率项目小组主要工作中国某银行案例制定刚性、明确的不良资产定义建立专业化的清收组织，与信贷、信审分离中央集中管理，各分行清收工作由总行垂直管理设立科学，系统的清收流程和以团队为主的清收方式引入奖励机制，调动清收人员积极性项目成果呆坏帐回收率提高了30%呆坏帐回收金额提高了2倍新清收体系的波及效果中国某银行案例树立了以资产质量、经营利润为导向的上下一致的经营观念对新的清收体系的信心以清收实效为出发点的具责任心的清收战略制定心态对不良资产的全面、及时监控，及预防式的清收行为真正做到了对总行政策“有令则行，有禁则止”的彻底贯彻对规范、严谨信贷清收行为的大力促进团队合作、互相配合、取长补短、相互学习的工作方法力争业绩最佳、小组良性竞争的工作方式对信贷清收知识更全面的掌握对企业还款能力的量化分析能力的初步建立能够清晰的整理、组织信息(如例会材料，走访记录等)，并作出相应的判断分析，提供管理人员相应的决策基础清收体系推广之前人员片面注重规模，重存轻贷，重贷轻收对新的清收体系实效的疑虑以避免重任为出发点的清收战略制定心态分行领导对清收管理的“力不从心”及“救火式”的清收行为习惯于对总行政策、布署的临时性应付总体信贷管理的松散及随意性以单兵作战为主的工作方法无危机感的大锅饭式的的工作方式信贷、清收知识模糊性的掌握缺乏判别企业还款能力的量化分析能力语言表达、书面报告、决策程序逻辑性及条理性不强清收体系推广之后观念行为技能主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动主要结论：资金成本管理现状国际最佳做法的银行在资金成本管理上采取资金净现值分析，利率收益模拟等方式，在总部建立资产负债管理委员会、资产负债管理小组和资金营运部等组织结构，通过系统的政策制定及实施程序进行总部统一管理在工商银行，目前我们尚未见到类似于国际最佳做法的资产负债管理方式最近几年的利率下调使工行重庆分行在定期存款上蒙受高达7.5亿的损失，部分原因是政策限制，但也有部分原因是资产负债管理不完善工行总行应采取如下行动建立明确反映各产品利率和风险的内部财务报告系统建立资产负债监控系统，定期评估资产负债利率匹配情况预测市场利率变化在资产负债利率不匹配的情况下对收益的影响探索降低利率风险的方式如：利率调期为正确评估各业务单元利润率，建立行之有效的手段，如：建立科学的内部资金拆借利率国际最佳做法的银行的资金管理从下述三个方面着手国际最佳做法管理工具组织结构工作流程利用机会成本划分资金调配收益和业务产品收益利用“净现值法”将未来的现金流量折成现值来评估利率风险对主要产品作出与市场走向和银行发展战略相关的明确假设编制综合的现金流量表编制为内部管理所需的反映实际风险和收益的报告，指明下一步工作方向设立资产负债管理委员会，进行制定资产负债管理政策，设定风险 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 及建立内部检查机制等活动成立资产负债管理小组，进行监测银行的利率风险大小、及确定机会成本利率等活动成立资金营运小组进行利率调期、拆借等活动与电子数据处理系统有良好的接口，以便获得最佳支持建立严谨的工作流程，进行如下工作：收集材料，编制资产负债管理报告召开资产负债咨询委员会会议，预测利率变动召开资产负债管理委员会会议，审核利率风险，并提出下一步行动建议实施资产负债管理举措然而在工行我们尚未发现类似的系统做法工行尚未建立资产负债监测系统以监测资产负债的头寸和期限匹配情况尚未利用“净现值法”来评估利率风险尚未大力利用利率调期、远期等金融衍生工具来进行资产负债管理管理工具组织结构工作流程尚未成立专门的资产负债管理委员会制定统一的资产负债管理制度尚未成立资产负债管理小组进行监测资产负债管理的执行工作尚未形成一套严谨、系统的工作流程来实施资产负债管理举措因此，重庆分行在资金成本管理上会存在下列问题存在的问题对工行的影响不能及时了解工行存在下列资产、负债不匹配情况存、贷款平均期限不匹配。存款利率期限为7个月，而贷款期限仅为6个月帐面存、贷比为122%；然而剥离不良贷款后，存款额为401亿，大于贷款额294亿。存贷比为73%即使发现问题后，也不能及时采取相应的举措(如，利率调期等)，加以改进不能及时了解当市场利率发生变动时，对资金收益的影响当利率下降时，对于单笔定期存款而言，存款利息支出不变，而相应的贷款利息收入下降，从而该笔存、贷款的资金收益下降当利率下降时，贷款利息收入和存款利息支出都相应减少，但存款利息支出减少得较快，从可提高整体资金收益不能有效地降低资金成本，改善资金收益存款利率期限和贷款利率期限不一致给工行带来损失三年定期存款利率时间固定存款利率为10.8%96.1197.597.1098.899.699.1099.911.18%10.208.917.564.14利率期限为三年3.78同业拆借利率三年定期存款与三年定期贷款利率时间96.1197.1198.1199.1012.4210.537.08三年定期存款利率为10.8%三年定期贷款利率时间96.1197.597.1098.899.699.1099.911.18%10.208.917.564.14利率期限为一年3.78三年定期贷款+12.4210.537.08由于存款利率期限与贷款利率期限的不匹配，给工行带来7.5亿元亏损资料来源：计财处；人行利率表；项目小组分析亏损盈利三年期存款利率三年期贷款利率同业拆借利率三年定期贷款利率同业拆借利率因此，为了提高资金收益，工行总行应建立资产负债管理中心建立资产负债管理监测系统，定期了解资产负债匹配情况估测利率变动对资金收益率的影响寻求降低利率风险的办法，如：利率调期建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度，如：建立订立内部资金拆借利率的机制主要议题1.项目进程和主要结论2.工行重庆分行收益的现状分析3.营运成本降本增效的潜力4.降低潜在贷款风险5.资金成本管理改善潜力6.工行下一步行动重庆分行、兄弟分行和总行在把握上述三个机会方面应各有先后，各有侧重重庆分行兄弟分行快速在全分行建立关键业绩指标及与之挂钩的激励机制为其它关键功能块建立关键业绩指标按计划从减少中间管理层和科学地撤并网点开始实施降本举措开展诊断工作，确定降本增效机会逐步建立关键业绩指标及与之相挂钩的激励机制将降本增效机会进行优先排序，循序渐进地推行各项举措降低营运成本继续推行现有的贷款政策进一步减少对高风险客户，尤其是A级以下客户的贷款，并增加对AA级及以上客户的贷款，从而使重庆分行最终获利建立业绩考核机制，鼓励信贷人员和管理层,压缩甚至停止对高风险客户的贷款,并增加对AA级及以上客户的贷款利用贷款风险损失分析模型，正确评估贷款风险损失评估现有的贷款风险评级系统，如有必要，加以改善根据贷款风险损失分析结果，逐步降低对高风险客户的贷款，增加对AA级及以上客户的贷款降低贷款风险损失不宜在分行层面进行不宜在分行层面进行资金成本管理总行根据轻重缓急，确定各分行推行降本增效举措的先后顺序设立考核奖惩制度，鼓励各分行降本增效协助各分行交流降本增效经验根据轻重缓急，确定各分行推行降本增效举措的先后顺序设立考核奖惩制度，鼓励各分行降低贷款风险损失协助各分行交流降低信贷风险的经验完全取消政策性贷款协助各分行交流建立风险评级制度，加强信贷管理的经验建立资产负债管理中心，成立管理委员会建立资产负债管理监测系统估测利率变动及其对资金收益率的影响寻求降低利率风险的办法建立正确衡量业务部门盈利性的机制业绩管理体系的下一步推广工作2000年2月全面试点2000年6月2001年1月其它岗位关键业绩指标重庆推广激励机制全国推广培训在2个支行内全面试点支行行长、分理处主任和储蓄所主任3个岗位的业绩管理体系建立一个项目小组，制定各个岗位的关键业绩指标，并在个别部门试点在重庆分行全面推广业绩管理体系与关键业绩指标体系同时在重庆推广设计新的激励机制试点在分行各层面作有关业绩管理体系的培训全行推广办公用品差旅PC，打印机，传真机汽配房地产印刷材料电信费用其它家具推广到7个支行推广到7个支行推广到5个支行发展新的代理业务-保险等代理业务收费-电费，工资推广到7个支行推广到7个支行推广到5个支行7个支行7个支行5个支行5个支行推广到5个支行推行4个KPI试点功能块KPI推广设计功能块设计其余KPI设计其余KPI调整KPI推广建立销售渠道管理部门(撤并支行)建立零售及对公业务管理部设计建立信贷中心，建立坏帐回收中心设计人事管理部门任命分行部门管理人业绩管理体系建立后就可开始着手降本增效的各项举措节支举措*包括新的组织结构设计**具体设计内容参阅各设计方案12/5春节3月456789101112月1月23456789101112月2000年2001年关键业绩指标/激励机制试点4个KPI减少中间管理层/精间管理人员*精简多余岗位网点撤并人员排班/简化程序客户差别服务开展新的中间业务推广到5个支行推广到2个撤并后支行排班2个支行(试点)综合柜员试点对公，对私差别服务试点贷款申请收费建立再就业/培训中心人员分流及合理安置集中采购确定采购总监主机硬件/软件初步建议重庆分行将根据此初步建议，调整方案实施的进程重庆分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法潜在问题可能的解决方法1.工作重点对12项举措同样对待，一起展开，导致人力分散，难以达到各个击破的效果对各项举措按紧迫性和可行性排序，分阶段、分层次，按顺序实施各项举措2.激励机制对降本的激励措施力度很小，且有专款专用，利润上交的要求总行跟踪考核重庆分行的具体降本举措的实施允许其保留节余营运费用，甚至给予适当奖励3.人员分流各岗位人员缺乏个人考核指标，无法客观评价员工能力尚未建立竞争上岗机制，人员分流多为强制性，无法择优留用尚未建立下岗再就业中心重庆分行还未有人员下岗先例，缺乏处理经验，同时存在对此的恐惧感目前许多费用预算都以人头为基础建立各岗位个人考核指标，客观评价个人能力建立竞争上岗机制成立再就业或岗位培训中心向其它单位、兄弟分行取得处理下岗人员经验，制定对下岗人员的安抚政策按实际业务量为基础分配营业费用，鼓励减员4.培训需要大量推广各项举措的人才，而各个降本增效举措的成功实施也需所有员工的理解和支持选拔项目小组的参加人员负责推广工作，提供技术支持和培训在分行上下进行各种方面的沟通和宣传，为降本增效举措的实施赢得支持和理解潜在问题可能的解决方法1.工作重点各个分行的情况各不相同，所以对各项举措的紧迫性和重要性可能各有不同，甚至所需举措也会有所不同切实落实诊断工作，挖掘降本增效潜力各分行要根据各自诊断结果决定实施各项举措的先后次序2.激励机制对降本的激励措施力度很小，且有专款专用，利润上交的要求总行跟踪考核各分行的具体降本举措的实施允许其保留节余营运费用，甚至给予适当奖励3.人员分流各岗位人员缺乏个人考核指标，无法客观评价员工能力尚未建立竞争上岗机制，人员分流多为强制性，无法择优留用尚未建立下岗再就业中心各分行还未有人员下岗先例，缺乏处理经验，同时存在对此的恐惧感目前许多费用预算都以人头为基础首先参照重庆分行关键业绩指标迅速建立各岗位个人考核指标，客观评价个人能力建立竞争上岗机制成立再就业或岗位培训中心向其它单位、兄弟分行取得处理下岗人员经验，制定对下岗人员的安抚政策按实际业务量为基础分配营业费用，鼓励减员在其它分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法4.培训各个分行缺乏推广人才重庆分行将成为培训，经验交流的中心推行关键业绩指标举措的潜在问题及解决办法潜在问题可能的解决方法现行的考核机制与新KPI机制对员工的要求不尽一致，形成“双轨制”，使员工难以同时在两种机制下运作在观念上仍然习惯于“上传下达”，不适应新KPI中“共同制定目标”，“利用业绩评审会互相沟通”等举措奖金的制定与颁发受现有薪酬制度的制约，无法激励员工由总行鼓励推行新的KPI机制，并尽快在全行推广，从而全面替换现行机制，做到目标统一明确总行率先推行“共同制定目标”的作法，通过立即执行新KPI方案，引导个人观念的转变，在全行范围内倡导一种宽松的氛围，确保KPI顺利推行由总行开始进行薪酬改革，摈弃原有的不合理的“平均分配”现象，真正做到奖金与业绩相挂钩*KPI即为关键业绩指标推行信贷风险管理举措的潜在问题及解决方法如何定期估测贷款风险受政策性贷款的影响，继续对部分高风险、低收益客户发放支持性贷款一味减少对高风险客户的贷款后，如何运用多吸收的存款把定期地正确估测贷款风险列为风险管理的重要环节，并由总行负责加以制度化，成立信贷风险评估小组，在全行范围内有组织、有计划地培训专业人员与有关金融管理当局沟通，重申“商业银行”的经营准则，尽量减少政策性贷款投放到风险较低的同业拆借市场，同时拓展对低风险客户的贷款，挖掘优质客户潜在问题可能的解决方法潜在问题可能的解决方法1.管理工具现行金融市场不够发达，不能提供有效的利率调期等多种衍生工具一方面可以在总行层面集中管理，借助于国际金融市场进行多种衍生金融工具交易；另一方面与国内金融政策制定者，如人民银行，加强协商，促进金融市场的进一步开放与发展2.组织结构受现行的组织结构限制，难以设立一个独立的资产负债负债管理小组重新理顺组织结构，打破现有框架的限制3.人力资源需要大量的资产负债管理专家一方面可以从内部发展，提拔、培训各层面有专长的实践工作者，专门从事资产负债管理，另一方面还可以招募各方专家，扩充人力资源后备，同时还可以和咨询公司合作，培养这方面的技能推行资金成本管理举措的潜在问题及解决方法4.技能支持缺乏系统、有效的资产负债管理软件，无法建立监测系统接触众多供应商，从中挑选最适合工行的软件程序，并与工行现行系统接口*资料来源：Unitofmeasure例子TextTextHighLowüû–LegendLegendLegendTextTextTextTextTextTitlex–÷+x–÷+TextTextText业绩管理体系建立后，就可以开展各种降本增收举措具体改善机会原因1.减少中间管理层2.撤并支行3.精简管理支持人员调整组织结构4.撤并网点5.调整对公/对私人员排班6.简化工作程序提高网点效率7.建立客户差别服务8.开展新的中间业务开发新产品/服务9.进一步整合采购整合采购支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平网点分布过于密集，且多数规模过小如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费信贷程序过于复杂，审批时间很长工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户工行手续费收入仅占总营运收入的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调。即使目前已集中采购的项目也未实施 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用推行降本举措可为重庆分行带来约2亿元的收益营运成本亿万元资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析工资性支出与人员有关非工资性支出与人员无关费用目前成本4.撤并网点2.撤并支行5.调整排班9.集中采购3.精简管理人员7.建立差别服务6.简化程序重复运算目标成本总体降本潜力：节约1.5-1.7亿元营运收益亿万元目前收益4.撤并网点7.建立差别服务8.开展新的中间业务目标收益总体增收潜力：增加约300万元营运利润亿万元目前利润节约营运成本增加营运收益目标利润假设所有的成本节约都未被用于再投资节余人员约4,100人1.减少中间管理层联合项目小组已在重庆分行就关键业绩指标建立进行试点，并已在月内完成试点工作试点岗位江津支行行长南坪分理处主任建北储蓄所主任试点内容设计业绩报告模拟数据收集和报告编制召开业绩评审会模拟计算激励机制进行关键业绩指标培训试点结果完善关键业绩指标设计传授设计方法在试点单位建立关键业绩指标考核机制为在全分行推行关键业绩指标打下基础关键业绩指标综合得分举例关键业绩指标1、人均业务积分2、呆坏帐回收率3、人均交易笔数4、ATM交易笔数/ATM5、每笔交易所需的可控非工资性费用6、每笔ATM交易所需的可控非工资性费用总计权重40%20%10%10%10%10%目标(1)2353.2%10,00015,0000.84.2结果(2)6540.0%7,4416,7881.493.68结果/目标百分比(3)=(2)/(1)*100%278.1%0.0%74.4%45.3%186.6%87.7%评分*30002500100132.5分理处主任业绩考核表和激励方案举例业绩评估姓名：职务：业绩总评：关键业绩指标得分：业务积分：呆坏帐回收率得分：人均交易笔数得分：ATM交易笔数得分：手工交易可控费用得分：ATM交易可控费用得分：主要强项：主要弱点：下半年改进方向1.2.3.整理人：人事负责人/考核人项目预期目标注奖惩方案工资奖金其它物质和非物质奖励或处罚：事业机会/职务安排/培训建议：整理人：考核人去年今年增长%明年基数将业绩达标情况与激励分配挂钩，并与员工充分沟通，帮助其制定下一步行动计划根据业绩决定激励方式奖励水平。业绩决定奖励的具体水平，决定的过程和方式应透明公开获奖者分布。决定最好的和最差者之间的奖励差距，并决定相应分布奖励水平。决定争取何种形式的奖励充分沟通沟通反馈形式。争取一对一面谈的方式参与人员。考核代表和被考核人沟通内容。总结对被考核人的业绩评估，提出应努力改进的方向，沟通激励方案，听取意见并作必要解释公正透明的激励方式和充分的沟通以最大限度激励员工，指明发展方向关键业绩指标得分决定员工的奖金，非物质奖励和职务升降关键业绩指标得分奖金非物质奖罚职务升降和培训奖金最高可达固定工资的30%其它福利如住房等先进工作者表扬升职职业发展培训高于目标等于目标低于目标奖金占固定工资16%左右常规培训奖金占固定工资0-16%之间批评降职淘汰员工年终奖金多少将与关键业绩指标得分直接挂钩奖金占固定工资的比例关键业绩指标得分%奖金占固定工资的比例=1/6X关键业绩指标得分/100X100%*包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分奖金的最高限奖金固定工资举例达到目标时的奖金/固定工资比反馈考核结果反馈形式参与人员反馈内容一对一面谈考核代表考核对象对考核对象的业绩评估在今后6个月的努力方向激励方案听取考核对象的反应作必要解释最终结果向考核对象沟通考核结果并求得一致，激励考核对象在今后半年内进一步改进，同时为下一轮目标制定打下基础并形成相应发展行动计划每个候选人及其经理应共同制定包含以下内容的计划培训指导新的责任这份计划可作为业绩合同的附录针对业务单元，应对以下内容达成一致岗位替换招聘需求流程改善实施推广国际上通用的贷款清收工作流程主要职责根据规范化的恢复流程对客户实施初期清收活动及时回收、转良正常客户，避免“误伤”了解客户发生不良贷款的原因，收集各方相关信息辨别案例的关键问题所在，和提供清收部门所需资料及后期配合按要求定期转移清收案例排列清收案例的重要性和难易度分配案例到清收小组及个人订立个案的清收目标和工作计划实施清收工作，制定清收战略监督方案的执行一线逾期恢复集中清收参与人员信贷员信贷经理清收组织信贷员/经理分行清收主管清收小组分行领导重大项目管理人首席清收主管通过加强清收管理，可以大幅度提高呆坏帐回收率呆坏帐回收率成立清收小组前成立清收小组后中国某银行举例*1999年10月31日正常贷款额为294亿资料来源：项目小组分析工商银行重庆分行存贷款存在下列不匹配现象当市场利率发生变化时，就会引起资金收益的变化额度平均期限内部资金利率利率结构贷款存款294亿*401亿6个月约3个月3.47%3.20%浮动利率，每年调整55%固定利率；45%活期利率，利率随市场浮动