人力资源内部培训资料案例库

一、新来的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大变化。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点种才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常共事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，对已有的工作程序进行了改变。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总裁威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干的棒的人。”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原材料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。 讨论： 1．琼斯的领导方式为什么是成功的？ 2．当公司走向正轨以后，琼斯的领导方式是否需要调整？ 二、美国商用计算机和设备公司的权力分散 美国商用计算机和设备公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上涨。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应公司的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注；公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。 因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。 总裁眼见几家大公司当一家分公司的经理犯错误并使公司蒙受重大损失时而陷入困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述事项决策应征求公司最高管理部门的批准，即：（1）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。 当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会分权，一会集权。 总裁对自己处在这种情况感到忧虑。请你来担任一位顾问，那该向他提出什么建议。 讨论： 1．组建事业部的优势和劣势是什么？ 2．在组织设计中，如何更好把握集权和分权的平衡？ 三、大观园里的管理之道 曹雪芹在《红楼梦》中为我们提供了两种不同的管理模式，塑造了两种不同的管理权威。 我们先来看看王熙凤的“管理权威”的属性。 应该说在协理宁国府时，王熙凤最出色地表现了她的管理才能。首先，王熙凤对宁国府做了一次家族诊断，她极其尖锐地指出宁国府存有“五大弊病”——“头一件是人口混杂，遗失东西；二件，事无专管，临期推委；三件，需用过费，滥支冒领；四件，任无大小，苦乐不均；五件，家人豪纵，有脸者不能服钤束，无脸者不能上进。”针对这五大弊病，王熙凤决定采用猛药。她一到宁国府就发表了措辞极其强硬的就职演说。她说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。错我一点儿，管不得谁是有脸的，谁是没脸的，一例清白处治。”然后制定规则，按岗定编，强化监管。宁国府的面貌一下改变了。可见，王熙凤的权威性是很强的。 然而同一个王熙凤，在给贾母理丧时却出乎意外地陷入了“权威性不足”的泥潭困境。既调不动人，也调不动钱。只得含悲忍泣地哀求众人说：“大娘婶子们可怜我吧！我上头挨了好些说，为的是你们不齐截，叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢！”尽管如此仍然玩不转，最后王熙凤被气得“眼泪直流，只觉得眼前一黑，嗓子里一甜，便喷出鲜红的血来，身子站不住，就栽倒在地。” 在《红楼梦》五十六回中，曹雪芹动地塑造了两个与王熙凤完全不同的管理权威——贾探春、薛宝钗。 为了克服贾府的经济危机，探春凭着她对当时正在萌芽的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措，即用公开竞标的方式把大观园分包给园中的老妈妈们，把一个消费性的大观园改造成了生产性的种植园，从而为捉襟见肘的贾府经济找到了一个新的生长点。 对于探春的经济改革，宝钗予以了充分的支持；然而在改革指导思想上，宝钗却与探春存有严重的分歧。探春对她的改革相当自负，鲜明地打出了她的改革旗号——“登利录之场，处运筹之界者；穷尧舜之辞，背孔孟之道”。在探春看来，既然经济改革的目的在于“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号是完全顺理成章的。 为此，宝钗尖锐地批评了探春：“你才办了两天的事，就利欲熏心”，并深刻指出：“若不拿学问提着，便都流入世俗去了。”宝钗所谓要“拿学问提着”，实质上就是要以孔子的“义利观”来指导这场经济改革，以防止改革滑向物欲横流的邪路。 由于探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上；宝钗则不同，她在完成了物质层面的改革思考，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理，她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。” 由于有了宝钗的新设计，探春的这次承包改革获得了很大的成功。 讨论： 1．薛宝钗、贾探春和王熙凤的领导方式各有何特点？ 2．从激励和分权的角度出发，探讨宝钗和探春对大观园管理改革成功的原因。 四、奖励的管理 山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 　　在这15万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿初级干部13人，科技干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”过了一会儿，主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。” 　　安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。” 　　陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次。要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。” 　　奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 讨论： 1．山花煤矿的奖励制度存在什么问题？ 2．如何改进煤矿的奖励制度？ 五、教授的建议 H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。 好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。 但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。 周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系 (因为该厂隶属于市二轻局主管) 。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。 周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢···”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。 王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 讨论： 1．在企业中如何设置组织机构?到底应该“因事设人”还是应该“因人设事”? 2．从权变理论出发，分析王教授建议的合理性。 六、通用与本田的不同管理风格 通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理，然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。 在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧！你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力，但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。” 这多有趣！工人们似乎从长计议着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6～7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品。工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以寻到他们的踪影。 与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竞真的得到了执行。” 通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：“在本田，生产线上的工人受到充分的信任并委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手、除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。 管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作，据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。 讨论： 1．通用和本田的管理各有什么特点？ 2．对于通用汽车的管理和组织文化建设，你有何建议？ 七、为葛多特当餐厅服务员 放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一处高档的法国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作。在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天两顿正餐中，她的客人所点的菜和酒平均起来达90美元，如果能好好干，争取拿到15％～20％比率的小费，那么，一天下来她能挣得一笔可观的收入。 饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好她的工作。 葛多特工作非常投入和勤奋，但也容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来，客人等着上菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊“快点，慢吞吞的像蜗牛一样，连我的老祖母也比你们做得快！” 前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师们那样训话，丹妮倒庆幸不被老板注意，不过，她还是有点纳闷为什么几周过去了，他还是没有跟她讲一句话，丹妮的确干得很出色，她的小费不断增加，平均达到20％。客人们称赞她服务快速和高效，因为她已经学会一手托起好几个盘子的本领，这样做可以便她减少在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量，她非常明白，提供真正的优质服务意味着要比常人付出更多的努力。 丹妮的热情服务，帮助餐厅从每个客人那里多挣了不少钱。通过学习，丹妮掌握了向客人推荐佐餐酒的技巧。她总是不停穿梭于餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，她还能绘声绘色向客人描述各种高档点心，邀请客人购买。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈。她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜并且能及时送到。客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。 尽管这样，葛多特还是很少注意她。每天当她主动与他打招呼时，他只是敷衍了事。然而，有一天晚上，他终于和她说话了。更确切他说，当她把手中的一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，需从她的工资中扣除8.95美元，这包括浓味炖鱼的鱼加上5美元清洗地毯的钱。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和不解。当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而已。她为客人做的那些热情服务，老板到底注意到了吗？葛多特似乎从来没注意过这样的事。期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要难呀！丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲干，以免再一次招致老板的狂怒。这是一个星期五的晚上上餐厅非常拥挤，丹妮每次上菜不敢超过两盘，不过她的小费也随之降到15％，比她上一个晚上得到的23％要低许多，虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和其他员工仍然感到不耐烦。他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还是在不停地嘟嚷：“快！快！难道你们的鞋里有铅吗”。 后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显地降下来，不幸的是她的小费也跟着往下降。她的确很需要钱，接济下一学期的费用。丹妮迫使自己恢复原来的速度，否则挣不到足够的钱，下学期只好用米饭和面条来充饥了。丹妮祈祷千万别再打破什么东西，她盼望9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和冷酷无情的状态中摆脱出来。 讨论： 1．葛多特的领导存在什么问题？ 2．如果你是餐厅经理，如何激励像丹妮这样的优秀员工？如何更好地经营餐厅？ 八、工作态度和产量的联系 温哥华有一家印刷工厂，主要印刷信笺、办公表格等各种各样的产品，销售给加拿大西部的工商机构，该厂有40名工人。由斯但管理整个工厂，帮助他管理的还有3名主管。也许是由于该机构内领导自由松散，原材料的浪费现象和失窃现象很严重，许多工人都在业余时间经营自己的小生意，利用公司的原材料印制办公表格、信笺等物，买给当地的商人，印刷车间的工作时间从上午8点到中午12点，下午从1点到4点，但是几乎所有的工人在上午11点30分就准备去吃午饭，下午3点30分就准备下班了。 该工厂生产成本之高使公司在多伦多的总部意识到其浪费问题的严重性。东部分公司的经理桑得先生打算采取一些补救措施，桑得被公司总部的人看作专门解决麻烦的人，是效率专家。他被任命为斯但的顶头上司。桑得注意到厂内原材料和时间的浪费问题，于是决定实行一系列改革来提高工作效率。桑得来工厂一个星期内，就做出了以下的决定： 1、午饭时间缩短为30分钟，工人在12点30分之前不许离开车间。 2、下午3点50分之前，工人不许清理机器准备离开。 3、每名工人使用的原材料都要经过登记。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登记领到4505张纸，如果由于在印制时报废了一些纸需要多领些，他就必须填写一份表格说明原因。 工人们的工作态度在两个星期内发生了很大的变化，他们不停地抱怨新的工作规定，还经常说桑得简直不知道自己在做什么，工人们的行为也开始发生了较大变化。例如，装订车间有一件工作是整理书页，大约九名工人要在一个大长方形的工作台旁不停地巡行，把从机器中输送出来的书页收集起来，整理成一本本的书或小册子，整理书页的工作非常单调，从前，工人们总是借闲聊来打发时间。桑得到工厂三个星期后，工人们开始在工作时间尖声怪叫或吹口哨，一名女工还穿上旱冰鞋来往穿梭，尽管工人们的工作态度比以前更糟，产量却达到了前所未有的水平。乔是装订车间的头头，他决定应该采取一些行动来让桑得下不了台。一天下午，乔对其他的装订工人说：“喂，我们没必要忍受这些态度，我们来一次疯狂大罢工吧！”工人们都表示赞成，但是，那些已婚的工人没法说服他们的配偶，让她们相信这是个好 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 工人们的态度更加糟糕了，工人们之间开始频繁地争吵，偶尔甚至还会拳脚相见，产量开始下降，公司的一位人事关系主管得知此事，决定让麦吉尔大学的一名毕业生福特以公司全权特使的身份来工厂帮助解决这场纠纷。福特的第一步行动就是召开一次印刷车间的员工会议，桑得也到了会。 福特：“我叫福特，我之所以召开这次会议，是因为我听说过这里存在着极其严重的问题，自从我人印刷这行以来－一也就是从麦吉尔大学毕业以来一－我从未听说过任何一家印刷厂出现过这种情况。我从各种渠道听说这里工人们的工作态度很不好，这种情况没有任何理由再继续下去了。桑得，你难道没有意识到工作态度和产量之间存在着一种必然的联系吗？如果你继续让工作态度再继续变坏，你认为工厂的产量会怎么样？” 桑得先生开始紧张地颤抖了。 “桑得，这不是管理工厂的办法，这些雇员也是人，你没有意识到这一点吗？除非你能得到他们的合作，否则你永远不可能顺利有效地进行管理，这儿必须有所改变。桑得，我会在厂里两个月左右，我想看到一些成果，你明白吗？” 桑得回答：“是，福特先生。” 一些雇员后来对桑得在会上所受的待遇表示关切，而另外一些人则认为早该这样了。桑得取消了他的一切改革规定，工人们的工作积极性很快又提高了，同时他们又开始对浪费问题漠不关心了。大约一个星期以后，桑得在家用电锯的时候，不小心锯断了自己的右手食指。 讨论： 1．桑德和福特的领导方式有何不同？ 2．如果你是工厂经理，你会如何管理？ 九、赛特购物中心绩效考核办法 赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、账册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。1998年9月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是： 首先，把总奖金的40％提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿二档……最后一名如果是有客观原因(如生病、事假等)而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金50元。 其次，再把总奖金的20％提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。 第三，拿出总奖金的5％作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35％按销售、卫生、陈列、账册综合考试考核情况分配。 新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的太好形势，9、10月份销售额连续增长20％。但也引出一些负面效应：一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；考核排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 讨论： 1．如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应? 2．为了消除这些负面影响，如何改进考核办法。 十、龙总经理该做什么 这是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司。它隶属于一家高科技产业集团，下设市场部、软件开发部、技术支持部及办公室。公司的人事委托集团代行管理。 龙先生是这家软件公司的总经理。公司每天8:30上班，今天他不到8:00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项目的技术方案(草案)写完。对这次招标，龙先生非常重视。他不希望在技术方案上出岔子，决定亲自动手完成这个方案。他希望在其他人员到来之前，把方案的大纲考虑一下。 8:30人员陆续到位，开始了各自的工作。龙总的提纲也有了一个轮廓。这时，电话铃响了。龙先生拿起电话，对方是正在实施中的西安项目的用户代表。用户反映，公司的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。龙先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。 挂了电话，龙先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。“老李，西安那个案子是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说咱们的人给人家安装完没给调试就跑回来了。” “是这么回事。这次去西安，是派朱刚和魏明去的。他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时朱刚他们觉得新增功能不应包含在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 内，所以没有给对方明确答复。西安那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗。” “那为什么回来之后，到现在还没给人家答复?” “这你要问市场部了。朱刚和魏明回来之后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。更有甚之，有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买？他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。要知道，我们的工资水平在全公司是最低的。” “好吧，下午1点三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定西安的案子怎么处理。”龙先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。 软件部的经理欧阳先生来到龙先生的办公室。 “欧阳，西安的案子需要改软件的事，你知道了吧?” “这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个案子都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些问题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部的小任要求调走。” “怎么回事?” “说起来跟集团人事部的政策有关。小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了3000元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，为这3000元的事，找我好几趟。虽然我也觉得人事部定的政策有问题，但这是人事部的规定，我也没办法。可气的是，这家伙到处乱说，说什么‘到这打工还交钱，这公司太黑，你们怎么能在这种公司呆下去’等等。本来活就忙，这不是扰乱军心吗。一生气就让他走了。可小任听了那家伙的话，沉不住气了，说自己上当了，要让人事部给个说法。要么把3000元退回来，要么他走人。 “他对现在的工资满意吗?” “挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。在这节骨眼上，出这事儿，真够烦的。” “这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法。” 已经快12点了。西安的事还没解决，又冒出新的问题。龙先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。 讨论： 1．你如何看待公司出现的这些问题？ 2．如果你是龙总，你会怎么办？ 十一、所长的迷惑 南方测试研究所是一个有近40年历史的仪器仪表测试、校准研究机构。有专业试验室21个，职工330多人。其中具有中高级职称的技术人员180多人，具有助理工程师、技术员职称的技术人员90多人，另外50多人为担任后勤、保卫等工作的工人。该所设所长1名，书记1名，副所长2名，办公室主任及试验室主任等中层干部39人。该所所长和书记都是50多岁的老同志。由所长负责全面工作。书记是1名技术型干部，从来不坐办公室，基本上泡在试验室。试验室的设备坏了需要维修，基本上都是他负责解决。设备需要保养，也都是他负责解决。外来人员经常把他误认为是设备维修工。只是有时负责传达上级党委的文件，对所里的大小决策的事情及日常管理的事情基本上不闻不问。 该所所长是1名上级机关派下来的干部，年轻的时候曾是该所的1位试验室主任。因为他对所里的业务比较熟悉，而且年纪大一点的试验室主任和其他职工也都是他年轻时的同事，除了抓所里的全面工作(包括大小事情的决策、办公室、财务)之外，业务工作也基本上是他一个人说了算。刚由上级机关派下来的头两年，他在工作上还是很兢兢业业的，经常晚上加班到9、10点钟才回家。两年后就总感觉有点力不从心，管理上也越来越吃力。两个副所长都是管理、业务能力很强的干部，一个负责外部业务的联系开拓工作，一个负责试验室的工作质量管理。但实际上因为所长管的事情多而且宽，他们也没有多少事情可做。而且因为很多试验室主任都是所长以前的老同事、老朋友，很多事情就直接找所长汇报，他们也插不上手。所以经常只是走形式地到试验室看一看，小事情过问一下。大一点的事情都是所长直接过问、拍板。所以一天到晚显得很清闲。 该所所长十分注意和下级搞好关系，碰到每一位员工都很热情，对每一位员工都争取做到有求必应。该所以前坚持的考勤制度，自从他上任以后就取消了。他说：“我们所老同志多，有的同志住得也远，迟到一点，早走一点，没有关系，只要业务工作保证完成就行了。”不论职工以什么理由找他请假，他都满口答应。有很多时候，室主任找不到自己的下属，就跑过来问所长，是不是某某又请假了?所里制度规定请事假要扣发月奖和年终奖。但往往是职工找所长说说情，所长就当即表态：“行，奖金照发。”有时业务单位反映，到试验室找不到人，所里就突击抽查职工擅自离岗的情况。按规定对擅自离岗者，要扣发当月奖金。但被查到的职工找所长找些理由，讲点原因，所长就通知财务室：“某某有特殊情况，奖金不要扣了。” 该所每年年终进行业务总结，按每个职工业务完成情况决定奖金发放。有的试验室人员业务能力强，服务态度好，工作勤奋，到年终相对奖金较高。那些奖金拿得少的一比较，心里就有些不平衡。找到所长，大大小小的原因一讲，所长就表态说：“我会对奖金进行调整，你先回去吧。”过了两天，所里每个员工的奖金都是基本拉平。一位员工违反仪器操作规程，导致仪器被损坏，而且在顾客单位造成很坏的影响。按规定要追究当事人的责任，两位业务所长也坚持要按规定办。该职工拒不承认错误，而且强词夺理。找所长一闹，所长就安慰说：“你先不要急，这件事情我先调查调查，你先休息两天。”然后这件事情就此不了了之。 该位所长上任的头两年里，干部职工都觉得新来的所长人很好，非常关心体贴职工。大家工作起来心情都很舒畅。所以所里的各项工作都上了一个新台阶，得到了上级的表扬。两年后，所长还是那么一如既往地对待干部职工，但干部职工的情绪却渐渐地发生了变化。上班迟到、早退成了大部分职工的习惯。上班时间很多试验室里看不到人。有时业务单位生产线上急需校准一台设备，来到所里找不到实验室人员，急得团团转。找到所长，所长陪着在所里前前后后找，也找不到。最后看到该职工提着在自由市场采购的大包小包的鱼、肉、蔬菜等，从大门口大摇大摆的进来了。职工几天没上班也无人过问，因为大家都知道如果有什么事，找所长说说也就没事了。 还有几位头脑比较灵活的职工，让自己的家属在研究所大门外开了几家小小的仪器仪表服务部，以低价接下业务，然后由职工私下里拿进研究所内，利用上班时间，利用所里的仪器维修、校准，为自己赚了不少钱。一些职工看到这种情况，也不甘落后。干脆自己到外面拉业务，带回所里调试好，再送回业务单位自己收钱，中饱私囊。所长也从一些渠道听到了对这些事情的反映，但为了和这些职工搞好关系，保持一团和气，也就睁一只眼闭一只眼，假装不知道了。 有一次，电子试验室主任反映室里的设备老化，而企业的设备越来越先进，我所的设备测试精度达不到要求，不能满足顾客的需要。所长听后就把两年来所有的《电子仪器》杂志找了出来，一期一期看产品广告。找到1篇该类产品的广告，就把它剪了下来，然后马上和书记、办公室主任3人出差赶往生产厂。不出1个星期，就将设备买了回来。可是安装完毕，调试过程中发现买回的设备与试验室原有保留设备不配套，总体精度达不到要求。因合同原因，生产厂拒绝退货。最后，这台设备只好躺在仓库睡大觉了。 就这样，两年后，所里虽然表面上看起来运转正常，但业务急转直下。实验室变成了茶馆、棋牌室。干部职工都很自由，但也渐渐地意见越来越多。该研究所的客户对该所的服务也越来越不满，前来联系业务的越来越少，找领导投诉的越来越多。在第3年的全国测试研究机构工作评比中，该所由上次的全国前10名，成为需整改复查单位，受到上级的严厉批评。 该所所长对出现的问题感到很迷惑，连续几次召开全所职工大会，要求全所干部职工同心同德，团结一致把所里工作搞上去，但是所里的局面还是没有改观。 讨论： 1．所长的管理方式有什么问题？ 2．该研究所的管理应该如何改进？ 十二、美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐” 纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近500家大服装公司的激烈竞争中，约南霹珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。 但凡一个人在事业上有一番成就，成名成家之后，对他的各种猜测、议论、传说便随之而来。有人说斯瓦兹在时装王国出尽风头，是靠幸运，靠机遇；而他自称是由于努力工作，不怕失败、冒险；但纵观他的发家史，使他受益最大的还是他知人善任的能力。 斯瓦兹15岁开始做工，后来当一家服装公司的伙计。19岁时，当他声称要辞职自费开店时，老板斯特拉登简直以为他在说谎。他从做工起就开始储蓄，这时已存了3000美元，与人合伙办了一家小服装厂。 他马上感到，老是做和别人一样的衣服是没有出路的，必须有一个好的设计师，能设计出别人没有的新产品，才能在服装业出人头地。他为此终日茶饭无心，精神恍惚。 一天，他到一家零售店推销成衣，三十来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。 老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样?” “好看多了!”斯瓦兹不禁脱口赞道。 “这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了一撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们除了固执、偏狭以外，有几个懂得设计?连点美的细胞都没有!” 对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一层所长呢?”没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了!我做过3家公司，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁!”，斯瓦兹感到，这样倔强自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。 斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。“你的眼光不错，他的确是怀才不遇”。老人说：“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了!”， “你是怕留不住他?难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人?”。“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。” “只要他真有本事，脾气我倒不在乎。” “他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗?” “只要他不是无理取闹。” 斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现，”他继续说，“你可知道为什么有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗?全在于用人的观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为 那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，这个道理你懂吗?” 这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待，杜敏夫终于被感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，占尽风头。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。 斯瓦兹由此开始大批启用年轻人，他认识到，在服装业中，你永远不可能独占衣料、式样，只有不断地跟上新潮流，抢在最前面，而这只有青年人才容易胜任。基于这种信念，斯瓦兹在功成名就之后，又决定任命他25岁的儿子理查任公司总经理，成为当时美国大企业中最年青的领导人。 “理查是不是我儿子，并不是问题的关键，”他回答众人道，“他升任总经理前，担任了两年的副总经理。我是个最会吹毛求疵的人，但我觉得他的确做得很好，无话可说。很多富翁得不到儿子的帮助，这是很不幸的，因为他们不给孩子表现他们能力的机会，在事业的扩展中，把自己的儿子给忘了，我认为这是他们 自己的过失。” 事实已经证明，斯瓦兹的选择是正确的，理查不负众望，使公司获得了新的生机。 讨论： 1．施瓦兹能够成功的原因有哪些？ 2．施瓦兹的用人经验对我们有什么启发？ 十三、XH电子元件厂的困境 XH电子元件厂是一家军工企业，属电子工业邪系统。全厂拥有职工1500人，职工多为初中以上毕业，青年工人则以高中毕业生为主，大专以上学历的职工约占全厂职工总数的15％，1990年进入新技术开发试验区，被确认为高技术企业。该厂主要生产微波元器件和微波仪器；对我国的航天事业和航空事业作出过重大贡献，但民用产品开发一再受挫。20世纪80年代，公司决定生产收录机，机型定为单声道台式，结果产品尚未上市，市场便被双声道、立体声收录机占领，该厂产品胎死腹中，一生产出来便在仓库睡大觉，最后全赔本卖给了本厂职工。 近几年该厂又研制过几次新产品，均未成功。后来发现担负新产品开发任务的一个开发小组集体背着工厂为某民办高技术企业搞设计，谋取高额酬金，工厂决定对该小组进行厂纪处分，扣发全年奖金，记过1b(，但该小组集体辞职而去。 此后，新上任的L厂长在“改革”上探寻出路： 第一，任命几个青年政工干部为厂长助理，协助副厂长工作，实际上这些助理由L厂长1人指挥。 第二，任命一位复员军人为技术科科长，负责新产品开发。·此人优点是忠诚可靠，但不懂业务。 第三，决定改变人浮于事现象。办法是下岗20％(300人)的职工，即要求工人中凡超过45岁的女工和超过50岁的男工，干部中凡超过50岁的女职工和超过55岁的男职工可“提前退养”，待遇是每月拿70％工资。其中，公司工作需要者，则不准退养。结果，一些骨干技术人员纷纷要求退养，但厂长不批；另外一些适龄职工则被要求退养，并填写“自愿申请退养表”，此事引起了普遍不满。要求退养的骨干说：“既然搞改革，就该双向选择，我们符合条件，为什么不批准退养?”被要求填写“自愿申请退养表”的职工大为愤怒：“端了我的饭碗，还逼着我自愿，真是又想做婊子，又想立牌坊”。 面对这种混乱局面，L厂长决心顶住压力，毫不妥协。第一批107人退养。张师傅是机修车间的老工人，51岁，已有32年工龄，被宣布退养后气愤地说：“我为工厂干了32年，现在强迫我离岗，连一句好听的话也没有，真令我伤心！”他对徒弟小王说：“你如果还认我做师傅，就要听我一句话：不要给他们好好干，这群没良心的东西！”小王回答得也干脆：“师傅您放心，我决不给他们卖力气！” 刘师傅是一位46岁的女工，她流着泪说：“我的技术和经验已积累25年，现在子女也大了，正想为工厂扭亏为盈出点力，没想到让我退养，真不知厂长心里想什么！”唐XX是位高级工程师，她说：“谁说中国没有人权问题?我连劳动的权利也被剥夺了，还有什么人权?” 接连几天，全厂一片混乱，处于半停产和停产状态，中青年工人也议论纷纷。有人说：“咱们厂人浮于事，减些人是必要的，否则怎么长工资?”更多的人表示不理解：“L厂长不去抓市场，抓产品，却急着向职工开刀，不可理解。”也有人说：“看到师傅的今天，就看到我们的明天。什么工人是企业的主人？全是扯淡！” L厂长面对这种混乱局面，连续3天睡不着觉，牙疼病又犯了，还三天两头接到工人的骂人电话，急得像热锅上的蚂蚁。 讨论： 1．L厂长陷入困境的原因是什么? 2．新产品开发小组集体辞职能否避免? 3．如何评价L厂长的3个人事决策? 十四、雪佛莱和奥兹莫比尔的买一送一营销术 美国康涅狄格州有一家叫雪佛莱和奥兹莫比尔汽车厂，它的生意曾长期不振，使工厂面临倒闭的局面。该厂的总裁对本厂经营和生产进行了反思，总结出自己企业经营失败的原因是推销方式不灵活。他针对全企业存在的问题，对竞争者及其他商品的推销术进行了认真的比较，最后设计了一种大胆的推销方式，即“买一送一”。 该厂新的推销手法是这样开始的：它积压了一批轿车，型号为1986年的，由于未能及时脱手，导致资金不能回笼，仓租利息负担沉重。该厂决定在全国主要报纸刊登一则特别广告：谁买一辆托罗纳多牌轿车，就可以免费获得一辆“南方”牌轿车。 买一送一的做法，由来已久了。但一般的做法是免费赠送一些小额的商品。如买电视机，送一个小玩具，买电须刨，送一支剃须膏；买录像机，送一盒录像带等等。这种施以顾客一点小恩惠的推销方式，确实起到很大的促销作用。 但是，这种方式慢慢不大起作用了。特别是在美国这个社会，商业广告充斥每个角落，不管书刊杂志或是橱窗路旁，五花八门的广告比比皆是，它成为人们生活的一个组成部分。推销商品方法之多，范围之广，已使人们有点视而不见或麻木不仁了。 雪佛莱和奥兹莫比尔汽车以买一辆轿车赠送一辆轿车的超群出众的办法，一鸣惊人，使很多对广告习以为常的人也刮目相看，并相互传告。许多人看了广告以后，不辞远途而来看个究，竟。该厂的经销部原来是门前冷清的，一下子则门庭若市了。过去无人问津的积压轿车果真以21500美元一辆被人买走了，该厂也一一兑现广告所承诺的，凡是买一辆托罗纳多牌轿车者，则免费赠送一辆崭新的“南方”牌轿车。如买主不要赠送的轿车，可给4000美元的回扣。 奥兹莫比尔汽车厂实施这一招，虽然致使每辆轿车少收入约5000美元，但却使积压的车子一售而空。事实上，这些车如果积压一年卖不出去，每辆车损失的利息和仓租、保养费也接近这个数了。更应该看到，这一举动给工厂带来了源源不断的生意。它不但使“托罗纳多”牌轿车名声四扬，提高了知名度，增加了市场占有率，同时也推出了一个新牌子——南方牌。这种低档轿车开始时以“赠品”作为托罗纳多牌轿车的陪嫁，随着赠送多了，它慢慢地也有名气了。 它确实是一种较实惠的轻便小车，造型小巧玲珑，价格便宜，很适合低收入阶层。这样，雪佛莱和奥兹莫比尔汽车厂起死回生了，生意从此兴隆发达起来。 奥兹莫比尔汽车厂的成功推销术，实属一种“将变就变、顺水行舟”术。世上所有事物都处在变化之中是绝对的，市场也是如此。产品和市场是经营活动的中心，市场的变异始终处于动态之中，产品依存于市场是个动态过程。 经营之道在于将灵活性就变于市场动态，正如顺水行舟，经营者要善于借得东风活水流，使企业乘风破浪抵达彼岸。它生产的汽车卖不出去，追根问底是没有适应当今市场竞争激烈的动态情况。 日本生产的小轿车以轻巧价廉和耗油量低而攻进美国市场；而美国本国生产的汽车又以售前售后服务周到而赢得顾客。如果自己以不变应万变，拘泥于一种产品或墨守陈规的推销方法，势必自寻绝路。为此，只有以灵活多样．、出奇制胜的经营之术，才能在竞争之中获胜。“买一送一”就是一条杀出千军万马重围的有生之道。 讨论： 1．针对雪佛莱和奥兹莫比尔汽车厂的“买一送一”营销策略，你有什么看法？ 2．如果在其他商品中推广“买一送一”营销策略，需要考虑哪些因素？ 十五、美国太麦克斯手表的出奇制胜 在美国，市场上出售的三只手表中就有一只是标有太麦克斯(Timex)商标的手表。在欧洲和非洲等地，太麦克斯手表抛到哪里，哪里的手表市场就受到猛烈冲击。原因何在?一是这种手表价格十分低廉。 1950年男式手表零售价是6．95—7．95美元，1954年为12．95美元。1958年太麦克斯出售第一批整套女用手表(一只化妆用，一只打球用，一只普通用)，全套售价50美元以下。这种低价手表成为人们的常用手表和在逢年过节馈赠亲友的礼品表。学生毕业、或圣诞节、或父母生日，都可以买一块。60年代该公司声称，它占有50美元以下女式手表市场的36％。 太麦克斯的成功还因为它的出奇的广告宣传方式。有报道说：“太麦克斯的推销方式完全按照马戏团吸引观众的形式来进行的”，这在保守的手表业中是前所未闻的。 太麦克斯手表推销员访问零售店时，把手表猛摔在墙上，或浸入水桶里以证明其防震和防水质量……公司因其所谓的“拷打试验’’而在国外享有盛名，它在做商业广告时，以实况进行电视转播，太麦克斯手表被拴在飞奔的马尾上，或从41．51米高处投入水中，或被缚在冲浪板上面和水陆两栖飞机之后，人们可以看到它继续走动不停…… 太麦克斯的“拷打试验”广告术，不论在哪里使用，都获得成功。例如，1962年太麦克斯在非洲还是一个不知名的牌子。该公司发动了一场广告宣传战，仅1963年12月份太麦克斯便在非洲市场中出售了1000只，接着太麦克斯使用同样的绝招进入了法国市场。 无独有偶，日本西铁城钟表商为了在澳大利亚打开市场，提高手表的知名度，曾声称某月某日将在某广场空投手表，谁拣到归谁。到了那天，日本钟表商雇用了一架直升飞机，将千余只手表空投到地面，当幸运者发现自己拣到的手表完好无损时，都奔走相告。 于是，这种表的销路大开。应当说西铁城表之所以打进澳洲市场，是由于这种“出人意料”的“硬碰硬”的质量宣传，赢得了广大消费者的信赖，树立起了“过硬”的产品质量形象。 讨论： 1．太麦克斯和西铁城两个品牌的手表广告在塑造品牌方面为什么能获得成功？ 2．企业选择广告策略方面需要考虑哪些因素？ 十六、“张军阀”的领导风格 某市建筑工程公司是个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队，研究所由50名高中级职称的专业人员组成。施工队有400名正式职工,除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练。在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动刀的不足。 张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中，总是认真听取不同意见，从不自作主张,硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全所人员共同讨论、出谋献策取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短、相互协作、克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创收计划，科研方面也取得显著成绩。 公司的施工任务,由张总经理亲自负责。张总是工程兵出身的复员转业军人，作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密、有部署、有检查，要求下级必须绝对服从,不允许自作主张、走样变型。不符合工程质量要求的，要坚决返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金；在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力、偷懒耍滑等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导才式很不满意，背地骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管教下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优质样板工程，受到市政府的嘉奖。 张总经理和唐总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起了人们的议论。 讨论： 1.你认为这两种领导方式谁优谁劣? 2.为什么他们都能在工作中取得好成绩? 十七、福特汽车公司的企业文化建设 1、背景 福特公司发明了全世界第一辆汽车，至今已有近百年历史，拥有34万名员工，遍布全球200个国家。福特汽车有着辉煌的发展历史，其T型车圆了无数美国人的汽车梦，是全球第二大汽车公司。福特是无数美国人最向往的工作对象，优厚的薪水使众多福特员工加入美国比较富有人群的行列。 创业初期，福特公司的代表产品是T型车。这部在全世界销售情况最好的小汽车创造了一段光彩的历史，也因此造就了福特汽车以生产为导向的企业文化。随后，福特汽车在全球各地逐步建立起了庞大的生产网络，但由于市场的高速膨胀，形成了各分公司各自为政的局面。由于日本汽车公司“低价高质”的强硬竞争态势，福特公司节节败退，市场占有率逐年低落。 面对危机，福特汽车公司重整旗鼓，展开全面改造，陆续开发多项产品质量改革项目。经过20世纪八九十年代的改革阵痛，福特公司重新振作起来，再次以注重品质、价格合理、注重经营市场确立自己的市场地位。同时，福特公司注意到在企业观念、文化上进行深层次改革的必要性，明确福特内部必须真诚合作，整体面向顾客，建立以顾客为导向的企业文化。 1998年，为了确保这一目标的实现，董事会决定任命澳大利亚生长、曾担任过欧洲区域总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年、具有丰富海外工作经验的最高执行官，董事会赋予他的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的事态，使福特成为一家真正注重顾客需求，团结整一的全球性公司。纳瑟是如何实现这一目标的呢? 2、福特企业文化改革的四部曲 福特汽车新型企业文化的四要素：全球化理念、注重顾客需求、保持持续增长、向领先者学习。随后，福特公司制定实施了一系列改革培训计划，从高层管理人员开始，逐步推行新型企业文化，主要由四个部分组成： 第一部分：巅峰(capstone)课程 这是一个为期半年的学习过程，对象主要为高层次的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。由高层主管主讲，体验团队建立的过程，讨论福特面对的危机和挑战，计划未来6个月的任务目标。 学员必须利用两个月的时间，通过各种方式讨论，分析和完成计划任务。在此过程中，学员有机会与讲师及模拟高层主管团队见一次面，讨论项目的困难和进度。 最后，学员再次参加一个密集训练，提出改革思路，团队成员之间进行分享、讨论和学习，尽快决定改革计划，并在1周之内执行。实际上，训练内容已被运用于福特公司后来的具体商业活动中。 第二部分：中层管理人员互动训练(business leader initiative) 部分类似于巅峰课程，但培训的对象已扩展到中层和基层主管人员，时间大约100天。首先，是3天的密集训练课程；其次，分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与制定发展改革计划；最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 整个训练有两个特点，其一，所有学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务，主要是让这些未来的领导者除了了解福特所强调的“企业公民”精神外，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而消除抱怨和不满。其二，以摄影录像的方式，纪录“新福特”与“旧福特”的形象，认识新旧企业文化的差异。 第三部分：实习课程(executive partnering) 实习课程是专为培养深具潜力的年轻经理人设立的。3位学员组成一个实习小组。每次，每个实习小组必须利用8周的训练时间与7位高层主管一起工作、开会、讨论和接待访问客户。面对一些企业经营问题，高层主管会请实习小组提出可行的解决方案，合适的方案会被选用并具体执行。对于实习者，这是一个绝佳的观察和学习机会，通过8周实际的实习课程，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思维特点，还可以实际直接了解公司的资源分配、长短期目标、企业目前存在的问题，以及决策过程等。 第四部分：公开商业对话(let us chat about the business) 时间由纳瑟自己安排，一般每周五傍晚，他会发1封电子邮件给全世界大约10万名的福特员工，告诉员工自己的经营理念和思路，倡导员工针对邮件内容或企业经营提出任何观点和建议，员工可以直接发邮件给纳瑟，并进行深入探讨。 纳瑟认为，福特要建立顾客为导向的企业文化，必须让每一位员工了解企业的历史和经营过程，让员工懂得经营之道，共同参与到福特的伟大事业中来。因此，在电子邮件中，他会谈及全球的发展趋势、克莱斯勒与奔驰的合并事宜、福特的亚洲市场发展形势等，让员工了解高层主管的思路，与最高执行官一同推动企业发展。 纳瑟的电子邮件广受员工的好评，有效拉近了与员工的距离，获得许多宝贵的建议。 福特公司的企业文化改革和新型文化的律立，为福特公司面对激烈的汽车市场竞争赢得了优胜的地位，凝聚了全球福特员工，深得客户的信赖，成为福特发展的长久动力。 讨论： 1．纳瑟上任以前福特公司面临的问题是什么? 2．纳瑟的企业文化建设内容是什么，如何实现的? 3．你对福特公司的成功有哪些看法，福特的后续企业文化建设如何推进？ 十八、A公司为什么业绩不佳 A公司是一家财务软件公司，成立于1998年初，是Xx公司的分公司，现有20人，2个总经理、2个行政财务、4个维护人员、9个销售人员。业绩在同类公司中属中上，但今年的销售额70％是由代理商销售出去的，因此，A公司本地业务业绩较差。 公司成立时的老员工现有4人，其中两位员工责任心强，做过维护和销售工作，今年安排在财务部门。另外两个员工中，一个是销售业务经理，业绩第一，但常发生和新员工争抢定单现象，另一个业绩第二，但认为公司不重视不信任他，因此工作热情不高。1998年9月以后公开招聘来的员工中，一个做代理商工作，因为业绩较好而被任为经理，一个销售业绩第三，一个认真作培训工作。1999年1月和3月招聘的两个员工技术水平较高，进入公司不久就分别被任命为总工兼维护部经理、维护部负责人。这9个人构成公司的骨干力量。 A公司的管理方法是，销售人员每天报前一天的日志和计划，由行政财务人员录入电脑，重要情况由总经理检查和支持，维护工作由维护负责人派单，代理商和培训都由专人负责，培训面向所有公司用户，天天进行，经常有看教学影碟的内部学习。但老新员工的磨合不够，以及一系列原因造成士气低落，今年公司只有四五人销售出了软件，有一位员工进入公司五个月才开始有业绩，销售人员常常只能拿到底薪。 A公司总经理发现，员工的工作热情越来越差，销售员出去跑得少了，都在办公室里打电话，吃过去跑来的信息；维护人员技术进步慢，常有客户投诉，最近又发生他们维护不了、劝客户换货的事情。总之，现在叫员工做事，如果没有说明给予利益就很难办。总经理估计是采取新的工资制度引起的。 A公司成立是为了拓展局面，工资底薪与市民平均收入相当，提成比同系统其他公司高出近2倍，一年下来公司没有利润。今年4月公司采取了新的工资制度，销售员底薪降低了一半，提成也稍有下降，但比同系统仍高出一倍。维护部奖金和公司当月销售业绩挂钩，由其负责人发放，维护人员实际收入比市民平均收入高出约三分之一。 员工反映，工资收入降低，干起来没劲儿。而且公司朝令夕改，制度变化太快。各种扣款较多，领导管理随意性大，有时不尊重员工，没有和谐气氛，甚至态度粗暴。比如有一次副总在打电话，恰巧一位员工进入其办公室，立即被骂出来。有的员工甚至怀疑A公司领导可能有经济问题。他们普遍认为能过一天算一天，领导该给员工的就得马上兑现。维护部负责人觉得出去维护次数多就该多拿钱，客户遇到的很多问题都是公司软件质量有问题，地区公司无法解决，用户只能勉强使用。 终于，总经理因为维护部促成客户换货而扣了他们奖金，同时漏算了一笔给维护部的提成时，矛盾激化了。维护部坚持要当时计算提成。总经理说：“下次再算，你们不愿意做可以辞职，全部辞都可以。”结果，维护部经理带头对抗，公开怠工，扬言：“A公司有什么好，如果你不纠正错误，我带头走人！” 讨论： 1．A公司业绩不佳的原因有哪些? 2．若派你出任A公司的总经理，你将采取哪些措施来扭转局面？ 十九、李科长的烦恼 红星机械厂是一个有4000多名职工的大型国有企业。李科长是一位具有24年工龄的老同志。1975年，他从部队转业到红星当工人，工作积极，团结同志，连续三年被评为厂先进工作者．改革开放后，他于1980年被提拔为冲压车间主任。他身先士卒，勤奋工作，敢于严格管理，也善于关心职工生活，冲压车间的产量和质量均列全厂各车间前茅，受到全车间职工的拥护。 1992年，红星厂遇到了市场疲软的冲击，历史上第一次出现了严重亏损。为加强企业管理，向管理要效益，王厂长决定在全厂招聘企管科科长，李科长急工厂所急，勇敢地参加平等竞争，在3名候选人中脱颖而出． 李科长上任后，制定了一个将严格管理与尊重职工、关心职工相结合的改革内部管理的方案。主要有五项措施。 (1)完善规章制度，特别是严格质量管理，改变有法不依、执法不严现象。 (2)发动群众，开展“每人为工厂献一策”活动，鼓励职工对工厂的技术工作、生产工作、管理工作提合理化建议。 (3)设立“新产品开发奖”和“营销奖”，狠抓市场调查和新产品开发，改善产品结构扩大营销渠道。 (4)为此，在资金十分紧张的情况下拨出15万元作为上述两项竞赛活动的奖金。 (5)规定每周六下午为“厂长接待日”，几位厂长轮流值班，听取职工意见，接待职工来访，密切干群关系，改善领导决策，鼓舞职工士气。 在中层以上干部会上，李科长的方案受到了多数人的支持，也引起一部分人的非议。王厂长对这个方案表示怀疑。他说；“现在工厂处在低谷，资金紧张，你拿出15万元奖励这个建议、那个竞赛，还不如拿这个钱从哪个单位挖一位善于营销的能人来实惠一些。对工人，现在就是不能惯他们，而要优胜劣汰，我想淘汰30％，省出钱来给大家涨点儿工资。” 李科长不同意王厂长的意见。他说：“工厂越是困难时期，越应增强职工的向心力，发挥职工的主人翁作用。在当前，职工在每月30元奖金的情况下仍积极工作，说明大家对企业有同甘共苦的精神。在这种时候淘汰30％的职工，将要动摇职工的信心和企业的凝聚力。” 两人争论起来。李科长是军人出身，作风泼辣，敢于直言，而王厂长当了10年第一把手，从来没有人敢当众顶撞自己，觉得太丢面子。中层以上干部会不欢而散。会后，现任冲压车间主任的刘XX对李科长说：“老李呀，你这个牛脾气，快找王厂长道个歉吧。”李科长说；“讨论工作，发表意见，这是我的权利，我一切为工厂好，问心无愧，为什么向王厂长道歉?” 第二天上午，王厂长召集厂部领导办公会议，指出一名中层干部敢在公开场合顶撞领导，有损领导的威信和形象，是一种骄傲自满、不顾大局的表现，建议将李科长调离企管科，安排到厂中心试验室工作，会上未就此作出正式决定。 会下，党委崔书记找王厂长交换意见。崔书记说；“李科长敢于在于部会上发表自己的意见，出发点是为了工作，这是应该鼓励的，其不足是不太讲究方式方法，可以帮助他改正。这时候把他调离企管科是不合适的，况且他的方案有针对性，挺务实，得到了多数中层以上干部的支持。我们当主要领导的，应当有倾听下级意见的肚量，不能用调离这种办法粗暴地对待部下。”下午第二次召开厂部领导办公会议，经集体研究，王厂长放弃了自己的建议，保留了李科长的职务。但从此王厂长与李科长之间似乎增加了一些隔阂，李科长感到很苦恼。 讨论： I．李科长的烦恼是什么?如何产生的? 2．王厂长的做法有何不妥?作为企业领导人应该具备什么样的素质? 3．李科长下一步该如何行动? 二十、汤姆的目标与控制 汤姆担任这家工厂的厂长已经一年多了。他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，厂里各方面工作的进展出乎意料之外，他为此气得说不出一句话来。他记得就任厂长后的第一件事情就是亲自制定了工厂一系列计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题，要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输问题。他具体规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%—15%；把用于支付工人超时工作的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3%。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 然而，他刚看过的年终统计资料却大大出乎他的意料之外。原材料的浪费比去年更为严重，原材料的浪费竟占总额的16%；职工超时费用也只降低到9万美元，远没有达到原定的目标；运输费用也根本没有降低。 他把这些情况告诉了负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。但副厂长争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的 。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为消减超时的费用作了最大的努力，只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并不感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3%~4%。” 在分别和有关方面的负责人交谈之后，汤姆又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10%，人事部门一定要把超时费用降到7万美元；即使是运输费用要提高，但也决不能超过今年的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，这就是我们明年的目标。我到明年底再看你们的结果！” 讨论： 1．汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？ 2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？ 3．汤姆的控制标准属于什么标准？ 4．汤姆所制定的明年的目标能完成吗？为什么？ 二十一、迪特尼公司的企业员工意见沟通制度 迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，他早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了重要作用。 公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整账务资料，并得到有关资料的定期报告。 本公司的员工，也有权知道并得到这些账务资料，如一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。 1.员工协调会议 早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调是每月举行一次公开的讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。 在开会之前，员工可事先将意见或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。 在员工协调会议上将讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。 问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？ 答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使员工能发挥最大作用。 问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？ 答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。 问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将期限改为5年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。 问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。 答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医生。 问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？ 答：除非重新规定员工的工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿意加班，而少数不愿意加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。 要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总决策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速反映上去，基层员工协调会应先开。 同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。即在四处安装许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。 为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从在这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。 如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以采用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。 2. 主管汇报 对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。 这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就召开员工大会。 3. 员工大会 员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。 这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司一律尽可能予以迅速回答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为，这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。 下面列举一些讨论的资料： 问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？ 答：选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。 问：本公司在当前经济不景气时，有无解雇员工的计划？ 答：在可预见的未来，公司并没有这种计划。 问：现在将员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？ 答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在的经济不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大的损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。 迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。 那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？ 在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产每年平均以10%以上的速度递增。 公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业中最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。 讨论： 1. 迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？ 2. 仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？ 3. 既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？ 二十二、吉诺·鲍洛奇：以斥责激励员工的领导风范 吉诺·鲍洛奇悉心经营的重庆公司，从一个家庭化的小作坊一跃而成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。 他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工，鞭策员工，鼓励员工学、超、赶、帮。员工们深知，干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除。在这样的压力下，大家都尽最大的努力干好工作。 鲍洛奇对部下高标准，严要求，好上加好，精益求精。他能看到部下的长处，更能看到他们的不足。他自信自负，精力充沛，聪明过人，他很少真正瞧得上别人的工作，总是以自己的标准去衡量，去评判，去指责别人。在重庆公司，不管是谁，不管是什么原因，一旦事情没办好，将受到劈头盖脸的斥骂。 有一次，鲍洛奇决定兴建一个新厂，由于时间紧，任务重，他派了一批得力的干将去。在预定开工前的三个星期，他前去检查工作。在那里，他看到了一番令他不忍目睹的景象：员工们满脸是灰，身上是泥，满脸的疲惫，满身的狼狈，电灯没有装好，用一个临时的电灯泡替用…… 看到这里，鲍洛奇又爱怜又着急又生气，他想宽慰一下他们，却又想到，新厂如不能按时开工，将会给公司造成莫大的损失。鲍洛奇生来脾气暴躁，遇到这种情景更是火冒三丈，他不由地厉声训斥，“你们一个个无精打采，是干工作的样子吗?像你们这样的进度，公司不死在你们手上才怪呢!” 他走后，员工们个个气愤激昂。你说我们不行，我们偏要做给你看看，员工们紧赶快干，夜以继日，终于按期完成任务。对于鲍洛奇的暴躁固执的性格，粗鲁简单的做法，不近人情的管理方式，尽管员工们当时觉得委屈，甚至背地里说他是“暴君”，但是，员工们对他还是表示出十足的理解，进而也就原谅了他。再说鲍洛奇的坏脾气往往都是表现在督促工人工作，时时关心公司的事务上，完全是负责任的表现。 在员工们眼里，尽管鲍洛奇喜怒无常，但却是个坦率、积极进取的领导。他那独特挑剔的目光和作法促使每一个员工奋发向上，激起了员工们的干劲，从而推动了公司的发展。 这就是的洛奇的“斥骂管理术”，它不仅给公司带来了效率，更重要的是形成了一种直率、公平的风气。他对员工发脾气，事后像什么事情都没发生一样，他从来不给人面子，只重实效，有一种彻底的务实精神。 他在脾气发作时，毫不掩饰，不仅自身如此，他还鼓励员工们之间互相发脾气，畅所欲言，毫无顾忌，有什么说什么，越直截了当越好，言辞越尖锐越激烈越好，有时甚至可以争吵不休。在鲍洛奇看来，不同的思想相互撞击，往往会产生智慧的火花。 这样在公司内部就会形成一种民主的气氛，每个人享有充分的权利和自由，独特的个性可以尽情发挥，高兴或不满随时可以表达和渲泄，没有森严的等级，大家都是平等的合作关系，在以公司的利益为重的前提下得到统一，因此员工们热情地称呼他为“吉诺”。 讨论 1. 鲍洛奇的领导和激励方式有何特征？ 2. 鲍洛奇这样的领导方式是否对所有类型的组织和员工都适合？为什么？ 二十三、北京同仁堂医药集团公司人员选聘程序 北京同仁堂集团公司是我国中药行业著名的老字号企业，至今已有数百年的历史。改革开放后，同仁堂组建集团公司，股改上市，不断适应市场，改革创新，奋力拼搏，经济运行质量有了很大的提高。作为高新技术产业，特别是面对集团要进军生物制药、电子商务等高科技领域的战略，目前的人才状况不能适应市场的发展。在市场竞争日趋激烈的今天，谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的企业和产品，谁就能在市场竞争中取胜。正是在这样一个背景之下，北京同仁堂医药集团公司决定于2000年初面向社会公开招聘高中级专业人才，并委托一家北京市咨询有限公司来做此项工作，这是公司人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的一个创新。 在前期准备过程中，工作人员达成共识，即关注企业文化，尽量挑选与企业文化相似的应聘人员。北京同仁堂集团公司本身有着很好的品牌和形象，在招聘宣传中重点突出其平实、稳重的特点，以及市场经济下新的生机。广告用语也基本突出类似特征。 招聘信息发出不久，收到300多份简历。按照应聘职位分别归类登记并输人数据库后，按照预计的招聘程序开始选聘工作。 第一、履历表的筛选。选聘工作之前，人事部已经根据工作岗位规范确定出各类人员的选拔标准，并确定使用统一的筛选标准。履历表提供了许多有用的信息，那些在专业技术和经历方面比较适合公司发展目标，且与同仁堂医药集团公司的企业文化基本融合的应聘者将成为筛选的优胜者。 第二、人事专家面谈。面试是人事选员中最常用的获得信息手段，对人事决策具有直观作用。面试的目的是双重的，即信息的收集和对候选人的评价，它弥补了其他选拔手段中信息空白的不足。同仁堂公司强调这种面谈的现实作用，借以评估那些只能通过面对面的相动交流才能测出的因素，如语言表达、自信心及人际交往能力。公司着重考察应聘者的适应组织环境能力、与人友好相处能力，由此推断什么工作能充分发挥应聘者的才智。五个人事工作人员面试后，依据印象和感觉对应聘者进行综合评估，并筛选出优胜者。 第三、心理测试。各种测评工具都各有所长，它们的功能不同，适用对象和解释的范围也不同。根据不同岗位的需要把心理测试工具组合成一般管理人员、中高级管理人员、专业技术人员（财会、营销、策划）共三类方式。在策略上采用择优策略，尽可能全面地了解所有应聘人员的情况，从能力、性格、动机、兴趣等各个角度和层次上做广泛测查，依据职位要求综合性地评估各人的优势水平、与职位要求的匹配程度，从中选择最具有综合优势的人员。采用择优策略，在测验设计上要求全面、详细。能力测验、个性测验和职业适应性测验都被采用，同时确定不同的职位考察的内容侧重点，形成不同测验维度的权重关系，这些差异在测验设计和评估标准上都有具体体现。同仁堂公司特意把心理测试安排得比较靠后，用于那些最可能被录用的候选人，达到真正的择优目的。 在这个基础之上，公司注意考察另外一些问题。如能否适应国有企业的工作，稳定性如何，期望薪金如何，对于一些期望较高的候选人，人事工作人员与其详细讨论。通过这一阶段筛选，剩下的应聘者基本满足相关职位的要求。 最后是专业理论方面的测试。公司采用了结构化面谈的方式。考官主要有：从社会上请来的拟聘岗位方面的技术专家、医药集团公司领导、用人部门的主管经理和人事面谈专家。面试主要以技术专家为主导，用人部门主管经理和人事面谈专家从各方面来综合考察候选人。 面试工作结束后的第二天，由各方面专家、公司相关人员、咨询公司组成最后评议组对剩余候选人排序，确定出最终候选人。 讨论： 1. 北京同仁堂的招聘程序的特点是什么？2. 应该如何设计企业招聘程序？ 二十四、纽约联合印刷公司的“择人之道” 纽约联合印刷公司的销售经理—皮尔森先生，此时正在审核瑞·约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书、系列完整的商贸性出版物以及其它非教育类的出版物。 该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽·纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍。他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今，他刚回来。 由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生。既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其朋友——作为顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真地工作。约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任。他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。 在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。然而，公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投人一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归为一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。 讨论 1. 皮尔森在决定是否雇佣约翰逊时，应该考虑哪些因素？ 2. 如果皮尔森雇佣约翰逊，他应该采用什么样的领导方式？ 二十五、计算机博士的不辞而别 GH公司是一家从事计算机制造和软件开发公司，是由GY集团公司应发展高科技产品、调整企业产品结构的战略，重组后形成的新兴高科技公司，由于业务的需要，急缺计算机高级研发人员，所以公司于1997年下了很大力气，从高校中引进了50多名应届毕业生，令人高兴的是接收到1名计算机博士c。 人力资源部的招聘经理w想起争取C的日子，感到由衷的高兴。1996年12月，w经理赶到浙扛大学接收应届毕业生，浙扛大学的计算机系是全国有实力的系，有博士点，拥有一大批博士导师。当时，w经理想如果能从这所大学引进一名与公司研发方向一致的计算机专业博士，将是此次招聘工作的一大成功。所以w经理在浙江大学附近宾馆安排好住宿后，就急着打听学生的分配情况，主管分配的老师不无自豪又带遗憾地说：“现在，恐怕太晚了，计算机系的学生多年来十分抢手，何况博土，不过，您可以试试，或许还有。”w经理抱着“或许还有”的想法开始在浙江大学校园里搜索起来。辛苦的是，浙扛大学博士生宿舍是分散分布，每栋宿舍楼或许只有2—3个计算机博士生。w经理没有放弃，从山脚爬到山腰，一栋楼一栋楼地找，一个宿舍一个宿舍地问。功夫不负有心人，晚上10点多时，已是绝望的w经理有了希望，一个住着2个计算机博士的宿舍，其中1位已经定下工作，这位博士告诉w经理，他的同屋c博士还没有定下来，但一直在实验室，很晚才能回来。w经理很高兴，一边与c的同屋聊天一边等着c。一直到11点半，c才回来，满脸的疲惫，但当听完同屋的介绍后，让c非常感动，不顾疲劳与w经理聊了起来。那天w经理回到宾馆很晚，但很高兴。w经理在浙江的求才心情和真挚态度终于感动了c，c很快与公司签订了协议，决心献身GH公司。 记得两个月前c博士到公司报到时，也着实让w经理感动了一番，当w经理到公司门口迎接c博士时，c博士满脸兴奋，并指着所带的行李说：“看，我把所有家产都带来了。”c指的是那台用他奖学金买来的台式电脑。 可是，现在W经理接到开发部的报告，c博士已经离开公司半个月了。这对于w经理来说也是预料中的事，C博士来公司后接连碰到的几件事情，确实伤了他的心。 由于c的导师出国至今未归，c的 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 答辩一直没有进行，但是学校同意他先参加工作，导师回来后再通知他回校答辩。这对于博土生来讲，很平常。但公司却不同意，甚至怀疑w经理工作的可靠性，尽管w经理让浙江大学有关部门为c出具了有关说明，但是公司坚持c在未拿到博士学位前，薪资按硕士计发。不过，c表示理解，没有执意反对。最糟糕的是，由于c的身份一时无法定位，关于他的房租，公司开始不予报销，在w经理的努力下，只报销一半。一直待在实验室很少了解社会的C，为了租房，在这个陌生的城市里跑来跑去，为了房租报销问题也费尽周折。记得C曾对w经理说：“来到GH，我很狼狈，不仅欠了一笔债，还耽误了这么多时间，什么都做不成。” 面对这份来自开发部的报告，w经理毫无办法。 讨论： 1．w经理能够引进c博士的成功原因是什么? 2．知识经济中的知识分子是否更难管理?如何有效管理知识分子？ 3. 对于c这种情况，作为人力资源部总监，你会如何处理? 二十六、乔的烦恼 已经很晚了，一位公司的CEO乔，他还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。 “太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。 我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？ 一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。” 几个星期以后，董事会果然把他解雇了。 乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。 根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本是不现实的。 主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，“各种流程都按预定日期进行了吗？”“执行副总裁和他手下的部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？” 和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的入选。他的生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。 如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。 你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这方面的学习。如果他不肯学习，或者说没有取得实质性进步的话，乔惟一的选择就是让他离开。其次，乔应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。 第三，乔应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。比如说，在实施一项新流程以提高产量的时候，乔就应当与生产部门订下一项协议，要求在某个日期之前必须将产量提高某个百分点，并在此过程中对某个数量的员工进行培训。如果负责这个项目的经理没能在预定时间内实现这些目标，领导者就应该帮助他采取正确的补救措施。第四，乔应当建立一些应急计划来应对特殊情况。比如说，市场需求的变动，元件供应不足或外部环境中的一些其他变化。 乔是一个非常聪明的人，但他不懂得如何去执行。聘请乔的人从他的履历中根本看不出他可能会失败——因为他们根本没有用执行能力作为一项衡量标准，他们看中的是他进行交易和并购的能力。 直到董事会解雇他之后，管理团队才明白如何去执行——因为新的 CEO出身于生产部门，他和他的团队一起与工厂经理讨论了具体的实施方案，确定了阶段性目标，然后不断进行跟进，直至目标实现。 讨论： 1. 从乔的经历来看，他在制定计划中的主要失误有哪些方面？ 2. 如果你是乔，你会如何能制定更加合理的计划并保证有效地执行计划？ 二十七、我们愿意加班 卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美元的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。 但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。 有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。 在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。 邓及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按正常时间的四倍计，累计加班时间满20小时的可休假一天，事实证明该规定非常有效。现在，员工们都愿意在星期五加班了。 讨论： 1. 对于行长请客这件事，为什么加班员工会一开始会愿意，到后来又逐渐厌倦？ 2. 行长后来的激励措施为什么比请客更受员工的欢迎？ 二十八、沃尔沃的工作丰富化 沃尔沃汽车公司在1974年投入生产的Kalmar工厂采用了工作团队装配汽车, 在1988年投入生产的Uddevalla工厂则进一步推广Kalmar的经验。传统的汽车装配主要采用装配流水线作业，但流水线生产会导致工作过于单调和枯燥，这是汽车装配工人的缺乏工作兴趣和劳资关系紧张的主要原因。 在上一世纪60年代到70年代的瑞典汽车工业的劳资博弈中，工人总体是占据一定的优势，主要原因有：劳动力市场对需求方有利的形势、经济的快速增长、高水平社会福利、移民限制政策、完善的工人权益保护和社会保障法律系统、强大的工会等。所以，劳资矛盾、缺乏工作兴趣、国家政策法律和工会对工人权益的保护因素的综合作用，导致沃尔沃的工人流动率和缺勤率达到了一个较高的水平，而生产质量和效率则不断下降，沃尔沃的离职率最高时达到了30-40%，旷工率达到了19%。企业要保证高效和稳定的员工队伍的成本很高，每年沃尔沃汽车为了保证生产目标的实现要招聘1/3的新员工，要多雇佣1/7的工人，而解雇不称职的员工却很困难。 为了吸引工人，增加工人的工作兴趣，降低离职率和旷工率，Kalmar工厂放弃了从1908年的福特T型车生产就开始的汽车流水线装配作业，而选择了组建工作小组对汽车进行团队装配作业。同流水线作业不同，工作小组要面对完全不同的工作环境，有更多变化的工作，在质量管理上要承担更重要的责任，在决策过程中要扮演更积极的角色。Kalmar工厂的汽车装配工作团队主要是由大约20人左右形成装配工作小组，他们独立负责汽车的某个部件的安装，如刹车系统、发动机系统或电气系统。工人在团队中可以干几份工作，这不仅是为了减少工作的单调性，而且可以在需要时填补因为生病或休假的工人造成的空缺。工厂采用的是比较民主的管理模式，所有重要的决策都需要得到由管理层和工会组成的联合委员会的同意。工作小组的管理更是如此，小组成员有权决定如何完成他们的工作目标，他们可以在小组内部改变工作内容，目的是拓宽工作范围和增加工作灵活性。在总进度满足要求的情况下，工作小组可以自主调整休息时间和节奏自主决定工作速度。工作小组的装配作业周期要比流水线作业时间长得多，工作小组的作业周期通常在几分钟，而流水线的作业周期只有几秒钟。另外，员工在工作时可以自由交谈。 装配工人对产品模型的调整过程也有更多的参与，管理层刻意降低了设备的专业化程度和复杂性，提高了设备的通用性，员工们需要通过对生产标准的调整和对通用性设备的创新来完成产品模型的调整，在这个过程中，员工们提高了自身的技能水平，并能越来越好地适应生产计划和流程的调整，这增加了生产的灵活性和提高了生产调整的效率。 Uddevall工厂在产品模型调整的过程中，比常规的流水线生产的工厂的成本低50%。 另外，工作条件也是影响工作态度的一个重要因素，Kalmar工厂的工作环境让工人很满意，在工人们的建议下，厂房采用了不规则的多边形设计，每个工作小组都可以靠着巨大的窗户边，在阳光的照耀下工作。 在工作小组装配生产方式下，员工在比较愉快的心情下工作，对工作本身的兴趣增加，工作的责任心也增强了。工人们之间的技术交流增多了，他们变得更爱思考和创新，学习的速度和技能水平提高也非常快。沃尔沃发现，在KALMAR工厂工作的工人比其他的地方的工人更愉快，对组织的认同感和责任感增强，这导致生产率和质量的明显提高。从1977年开始，Kalmar生产一台汽车的时间缩短了40%，存货周转率从9次/年增加到22次/年，汽车的瑕疵率下降了40%，投资成本提高了10%，旷工率为14%，同类型工厂为19% 离职率为16%，同类型工厂为21%。Uddevall工厂在1990到1992年之间，平均每个月减少汽车装配时间1小时，这期间生产率提高了50%，沃尔沃的董事长Pehr Gyllenhammar说：“我希望工作团队的员工们每天回家以后自豪地对家里人说：‘是我生产了那辆车’，这是我的梦想”，沃尔沃的工作设计让工人的感觉到，他们是在生产一个完整的汽车，而不是仅仅是完成一些不重要和重复的工作。 讨论： 1. 为什么沃尔沃汽车公司的Kalmar工厂和Uddevall工厂要放弃流水线作业、采用团队作业组装汽车能带来什么不同？ 2. 从沃尔沃工厂的经验中，你受到了什么样的启发？如果这样的措施在国内的汽车生产企业实施，可能会遇到什么问题？ 二十九、日本三泽企业的“用人之力” 日本的企业家，尤其是那些创业者，都懂得“企业即人”的道理，因而高度重视人才的选拔、培养和使用，并且都有与众不同的高招，标新立异，独树一帜。三泽亦不例外。 首先，三泽在每年招收新职工时，必定要同每一个报考者谈话，即亲自进行“面试”。他不过分看重笔试分数的高低，而高度重视“入社动机”。他不喜欢听“因为三泽住宅公司是最大的住宅建筑公司”，“因为前辈推荐介绍”之类的答复，而希望考生说“因为三泽住宅公司是一个有个性的企业”等有新意的话。 在面试时，他还注意考生是否有绘画和制作之类的爱好。其用意是可想而知的。自幼喜欢动手、动脑的人在技术上可能有较大的发展前途。他的人才标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性。 日本企业要求和教育职工“爱社(公司)如家”，忠于公司，把自己的一生贡献给公司。不到退休年龄而中途离去者，大都被认为是忠诚心不强，对公司不满或因故被辞退的人。 企业，尤其是大企业，一般都不愿意录用这类“跳槽”人员(挖别人的墙角，另当别论)。日本住宅工业巨子三泽则与众不同。他不采取“纯血主义”，认为“杂交品种有更强大的优势”，因而乐于录用有较多经历的人。他称这些“中途人灶者”是“公司之宝”。在全公司1300名正式职工中，大约60％的人都有“跳槽”经历。在25名公司董事中，土生土长的只有2人。 三泽认为，从别的公司来的人，带有与本公司不同的色彩，这一点十分可贵。他们的到来会使原有的职工受到某种刺激，增强活力。此外，他们还会从外界带来许多有用的信息。来自银行的人会告诉你有关银行的知识，来自商社的人精通国内外贸易，从而增强同社会各界的交流。 三泽认为，在国际化、全球化时代，画地为牢和固步自封的观念是最危险的敌人。为此，他设立了“互换职工”和“社(公司)外留学”等制度。 互换职工的建议原是一家汽车制造公司的负责人向他提出来的，他觉得这是一个有趣的想法，于是欣然接受，进而提出互换职工的主张。他把这一制度作为让“土生土长”的职工拓宽视野，见世面，长知识，焕发活力的重要措施。 在日本的大公司里，部长年龄肯定比课长大，课长年龄也肯定比股长大，极少出现反常现象。这就是升级提薪论资排辈的制度。三泽认为这也需要改进，因为在信息化的时代，许多知识和经验可以借助于电子计算机。 三泽自己创立公司时，年仅29岁。公司股票在证券交易所上市时，他也只有33岁，为什么不能有年纪轻的部长呢?于是，他大胆地进行改革，根据年龄层建立设计部，如“二十代设计部”、“三十代设计部”……“二十代”即指二十岁至二十九岁的人，二十代设计部由二十几岁的技术人员作部长，三十代设计部 由三十几岁技术人员做部长……这不仅能调动设计人员的工作积极性，而且也有助于在住宅设计上发挥各自的个性和创造性。这是因为，对于住宅，不同的年龄的人有不同的价值标准。在讲究住宅的质量、感性、流行式样和独特风格的时代，三泽的这种作法无疑有其合理性和科学性。 日本的大企业，大约十之八九都实行了“周休二日制”。三泽着眼于这两天休息时间，于1985年设立了“星期六星期日职工”制度，运用自己的工作、兴趣和经验，只在周末休息时间内到三泽住宅公司工作。 为此，三泽住宅公司设立“三泽住宅人才公司”，其中的一个部门——“星期六星期日公司”负责募集“星期六星期日职工”。这一制度颇受欢迎，不仅退休者，家庭主妇，而且三四十岁的在职者也踊跃应征。这些在职者来自建筑公司、贸易公司、银行等各行各业，登记人数已达数千人，成为三泽公司的人才库。 这些人在这里可以发挥自己的专长和爱好，以从事不同的工作的方式使自己得到积极的休息，并且获得一定的报酬。 装配式住宅在世界上是个独创，虽然它不是什么高科技产品，但其最大的优点是可在工厂里进行大批量标准化生产，从而大大降低造价和缩短工期，对于缓解日本的“住宅难”这个重大社会问题起了一定的积极作用。 靠装配式住宅起家的三泽住宅公司，从1971年起，已连续20年在日本住宅工业界独占鳌头。 讨论： 1. 三泽企业用人制度有什么特点？ 2. 三泽企业对用人制度的创新对我们有什么启发？ 三十、挽救钢铁联合公司 某国的钢铁联合公司是由14家钢铁公司联合而成的。年钢产量曾达到47．5万吨。但不幸的是，近10年来，公司管理效率差，赢利小，生产日益下降。1990年，该公司的亏损达400万美元，成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。当时公司面临的形势十分严峻：职工队伍庞大，情绪低到极点，生产力日益下降，1989年，公司职工又举行大罢工，使公司遭受严重损失。 在这种情况下，麦克出任了该公司的董事长。他曾在一个大煤矿仟董事长10年，成功地使该煤矿获得了迅速发展，后又提任一家投资公司的领导，又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。麦克是一位经验丰富的企业管理家。 麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施：（1）提高中层管理者的道德观念，给他们更大的权力和独立性，如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。提高中层管理人员的权力和责任心。（2）他采用分权式的领导体系，他把对职工的工作分配，对职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。但作为高层领导，对有些问题也要亲自决定。如亲自决定调整7000名职工的超额花费标准。（3）他设法提高公司的工作效率和生产率。说服各级领导一定要消灭怠工现象。不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。同时，他还经常召集工会领导人一起商量工作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。（4）向全公司职工征集治厂建议。 为扩大公司产品的销量，麦克自己日以继夜地工作。他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务，还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。在他的努力下，还成功他说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。 当然，麦克还面临着其他方面的挑战。路还得走下去。 讨论： 1．请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。 2．你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗？假若你面临同样情况，你会采取何种措施？ 3．麦克采取上述措施的权力基础是什么？他采用什么方式来影响？ 三十一、麦当劳公司的控制系统 麦当劳公司以经营快餐闻名遁迹。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，美国国内分店已超过5000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。 麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。 如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制订了一套全面、周密的控制办法。 麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。 麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。 思考及讨论题 1．麦当劳提出的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号如何反映它的公司文化?以这种方式来概括一个组织或公司的文化，具有哪些特色或不足? 2．麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素? 3．该控制系统是如何促进了麦当劳公司全球扩张战略的实现? 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