职业经理MBA必修实战教程
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《MBA营 销 策 划 学》
案例教程
案例1 “福寿仙”行销起旋风
九十年代，中国市场上最为壮观的景象之一，就是保健品的竞争及其广告大战了。众“大腕”动则几千万，甚至上亿元地往广告上砸，直杀得神州大地硝烟滚滚，烽火连天。有人感叹，在这样激烈竞争的态势下，“每年，没有千儿八百万广告费，别想打响一个保健品的品牌”。
但是，近几年广东保健品市场上却迅速冒出个打得很响但广告却做得不太多的品牌，它就是广州市福寿仙保健品有限公司的“福寿仙天然口服液”和“小精灵菇王口服液”。
“福寿仙天然口服液”是以中、老年为目标市场的保健品，于1991年投产，当年销售额l10万元；1992年销售额1600万元；1993年、1994年连年翻番，1995年第一季度销售额又比上年同期增长2倍多，预计1995年的销售额可达到l亿元。尽管不断扩大生产，产品仍然年年供不应求。厂家为了保证产品质量，采取限产供应。
在销势劲健的同时，产品的美誉度亦迅速提升。1992年以来，获得过92’全国消费者最喜爱的优质保健品、’92国际科学与和平周医疗保健品科技成果金奖、广东省食品行业新产品金奖、中国消费者基金会1993年推荐产品、’93十强品牌、广东十大名牌保健品等一系列荣誉称号。
1993年10月，福寿仙公司又推出一个以儿童、少年为目标市场的新产品一一—“小精灵菇王口服液”。这一产品在1994年4月获得首届世界传统医学大会(美国拉斯维加斯城)颁发的“金杯一等奖”，也是获得这个奖项的唯一儿童保健品。同年10月还获得了联合国第四次世界妇女大会唯一指定的儿童专用保健品的荣誉。
广东新闻界人士把上述情形称做“福寿仙旋风”。从营销的角度探寻“旋风”的“风源”，人们将获得有益的启迪。
在福寿仙的市场开拓中，做得最出色的是活动行销。所谓活动行销，英文简称为EM，Event Marketing，又称之为“事件行销”或“盛典行销”，是一种利用话题、迅速造势以达到某种行销目的的有力武器。活动行销通常借助话题甚至制造话题，吸引众多的参与者，引发媒体的争相报导和大众的口耳相传，在短时间内炒热某一事件，实现较好的传播效果和迅速提升知名度。这一工具由以往单纯仰赖广告的卓越创意而构筑的“单一诉求”，变为综合运用公关(PR)、销售促进(SP)、新闻等行销推广工具，形成“双向”的行销沟通。活动行销，是最贴近消费者的沟通方式，也是当今国际行销沟通的一种趋势。
近年来，由于社会上消费意识高涨，消费者对商品的使用价值采取更务实的态度，使得品牌忠诚度变得不如以往那么高。这迫使厂商不得不更重视消费者的满意度以及对品牌的态度。这种态势，使单向沟通的品牌形象诉求，转为更重视品牌与消费者双向沟通的“关系行销”。而“信赖”与“满意”，则是品牌与消费者建立友好关系的两大要素。
福寿仙公司在活动行销中，主要策划了以下几项活动：
第一，赞助科普刊物。几年来，在刊物上发表了数百篇科普文章。这一系列宣传，达到了两个目标：其一，普及了产品概念。福寿仙的两个品牌，都是依靠生物工程这一高新技术开发出来的“多糖”组合产品。“多糠”是一个崭新的概念，但又是消费者很陌生的概念。如果不通过高强度的传播，让广大消费者了解这一概念，市场将无法打开。当然，这一概念也可以通过影视广告方式来推广，但广告推广不仅花费巨大，可信性也会大为降低。其二，巧妙地宣传了产品的疗效。经动物试验与临床验证，“福寿仙天然口服液”有防衰老和抗乙型肝炎病毒的功能；“小精灵菇王口服液”有消食健胃、补脾益气、健脑益智的功能，还具有促进乙型肝炎康复以及预防、治疗儿童呼吸道疾病的疗效。但是，按广告法的规定，只有产品批文为“药”字号的才准许宣传疗效，而福寿仙的两个品牌都是“食”字号的，是不允许在广告上宣传疗效的。通过科普文章的“举例式”叙述，则打出了一个又一个巧妙的“擦边球”。
第二，赞助文化活动。福寿仙公司除赞助过纪念何丽芬粤曲演唱会、祝贺粤乐名家何浪萍从艺65周年、北京人民艺术剧院赴穗演出话剧《阮玲玉》以及ll岁小女孩朱洁江个人画展等临时性的文化活动外，还长期赞助由北京老艺术家组成的“世纪艺术团”(后更名福寿仙艺术团)的演出活动。
第三，开展“名人公关”、“高层公关”。福寿仙公司经理张友生有多种头衔，十分引人注目的有老艺术家委员会福寿仙艺术团名誉团长、广东省老干部福寿仙体育舞蹈艺术团名誉顾问、《广州文艺》杂志社理事等。这些团体，都是名人云集之处。例如老艺术家委员会福寿仙艺术团，就有大名鼎鼎的艺术家田华、赵子岳、赵丽蓉等；而“小精灵菇王口服液”的公关工作则做到了全国人大副委员长、中华医学会与世界传统医学会大会名誉主席吴阶平教授和卫生部副部长、世界传统医学大会顾问胡熙明教授的身边。张友生可谓目光远大，用心良苦。
福寿仙公司的活动行销有两个鲜明的特点：
第一，所赞助刊物的读者群以及所赞助的文化活动的影响面与产品的目标市场高度重合。例如，《岭南松》、《秋光》杂志，老艺术家委员会福寿仙艺术团、广东省老干部福寿仙体育舞蹈团等对中、老年人均有巨大的影响力，与“福寿仙天然口服液”的目标市场高度重合；中国关心下一代工作委员会、广州市小精灵少儿话剧团、广州市小精灵魔术团等对少年儿童有巨大的影响力，与“小精灵菇王口服液”的目标市场高度重合。
第二，福寿仙公司的活动不求表面轰动，而追求细腻的充满人情味的情感沟通。1993年，福寿仙公司与另两家公司邀请北京的“世纪艺术团”的老艺术家来广州演出，但开演前几日那两家公司突然变卦。张友生毫不犹豫地独家承担了全部费用。同年9月该团在北京“老人节”演出时，又遇到赞助单位变卦的事，张友生又主动解决燃眉之急。老艺术家们感动不已，赵子岳提议将“世纪艺术团”改名为“福寿仙艺术团”。从此，福寿仙公司沾享艺术明星殊荣，更加熠熠生辉。
活动行销，使福寿仙公司花钱不多，却取得了惊人的行销效果，使原本默默无名的品牌以迅猛之势占领了可观的区域市场。
当然，活动行销也有局限性，即其传播是区域性的，范围有限。至今，“福寿仙”市场的95％在广东省内，尽管“福寿仙”这一品牌具有发展成为国家品牌的内质，但从其销售量以及覆盖地域来看，目前还处于区域品牌的地位，离国家品牌尚存在一些差距。
目前，福寿仙公司的两个产品，无论其组方思路、生产工艺，还是市场占有状况，在全国同类产品中，都是位居第一的。但也应看到，生物工程技术目前发展日新月异，技术的更新周期也在加快。“多糖”技术及其组配，已不是不传之秘。愿福寿仙公司抓住时机，充分发挥“第一”的优势，优化发展战略和传播战略，把区域品牌提升为国家品牌，最终成为国际品牌。
案例2 “昂立”营销策划举要
1994年上半年，“昂立一号”口服液实现销售200万瓶，其中，在上海这个营养品的大市场上，“昂立”的销量在林林种种营养口服液中名列榜首，成为该类产品消费者的“第一号”选择。
上海交通大学昂立生物食品厂从今年开始实行自产自销、产销一体的新体制。运行不过半年，就取得如此辉煌成绩，令人不得不叹服其市场营销战略之成功。从“昂立一号”上半年度的营销广告企划案来看，成功的谋略可以从几个方面加以论述。
一、将才选择，直接关系到商战中的成败。
《孙子兵法》中说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”
在现代企业里，将才的选择直接关系到企业的生存。营销广告部门的负责人，必须具备智、信、仁、勇、严等良好的素养和品质。这里的“智”是市场经营、广告策划的谋略，不但要具备丰富的广告专业水准，而且长远的眼光和战略家的思想，决定了企业经营广告策略的长期规划；“信”是在严守职业道德的情况下，对上级领导的忠诚和对消费大众都要讲究信用；“仁”对部下人员，无论从生活上，还是业务上，都应有所表现；“勇”，能够在市场的竞争中，冷静分析市场，检查和修正营销企划广告策略；“严”，生产上的 GMP管理，同样贯彻到营销企划广告部门。
基于以上的认识，“昂立”的决策部门在选择营销企划广告部门总策划人时，提出了如下选择意见：
1．丰富的企划专业经验。重任在身，专业经验和成功的表现，可以直接发挥专业特长。
2．极强的业务操作水准。懂营销还需懂广告，更需要懂操作、懂摄影、懂绘画、懂
设计
领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计
、懂书法、懂电脑，样样精，样样拿得起。
3、精力旺盛有事业心。对市场足以迎接挑战，超负荷的工作压力不会知难而退，能创造一个新局面。
4．敏锐的市场洞察力。营销企划广告计划的制定，具有对市场未来趋势的预测能力，以减少规划的失误。
5．良好的媒介协调力。对媒介的选择和联络，具有众多的新闻界朋友的支持，卓越的沟通协调能力，便利工作展开。
6．敏捷的思考力。面对各种市场信息、资料、报表能分析归纳，以敏捷的思路，提出最新创意和操作手段。
7．冷静的应变力。市场瞬息万变，能冷静对待市场的突发情况，迅速制定抢救
方案
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，克敌制胜。
8．对企业的无私精神。掌握着庞大的广告费经费，稍有私心，则有损企业的利益，不拟选择亲属广告部门之公司，操守清正，是选择将才的首要原则。
正是企业决策部门用人之标准，从而奠定了企业营销企划广告在“昂立一号”口服液销售大战中的成功。
二、情报，是商战中的胜利保证。
商场如战场，商海的纷繁复杂，扑朔迷离，变幻莫测。面对竞争激烈的营养口服液市场，要在茫茫的商海中，寻找适于企业产品销售之道的策略，谈何容易。这里除了策划者所必须具备的胆识、智慧和才能之外，最重要的是经验。
了解市场，掌握市场情报，更要了解和分析竞争对手的营销广告策略。在这方面，“昂立”营销决策部门的做法是：市场调查在先，配合情报分析和营销广告策略，制定大纲，提出销售目标，充分发挥营销企划广告负责人的才能。
具体做法主要在两个方面：静态情报和动态情报的收集。
1．静态情报的收集
作为营销企划广告总策划，计划的制定，情报是第一动作。在这点上，通过政府机构公布的一些统计资料、财经指标、报刊杂志等，从中加以分类筛选，得出目标市场地区的人口统计、年龄结构、教育程度、消费收支、就业情况、物价指数、市民所得、经济增长率、营养品购买率、产品销售率等，从中加以佐证分析，为企业营销广告策略制定，成为销售市场的基本参考资料。
2．动态情报的收集
针对同类产品在市场上的销售情况、消费层次、市场特征，采用不同的情报渠道进行收集。随着时间、地点、对象的变化，收集对本企业产品销售策略制定有关的情报，以掌握市场动态，顺应市场变化，便利“昂立一号”口服液的市场推广。通常情况下，我们采用了三种不同手段的收集
方法
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。
·市场研究情报的收集(市场情报、通络情报、商圈情报)。
市场研究情报：主要分析同类产品的市场区隔和销售趋势，了解消费者及竞争者的消费需求和销售状况，以及广告定位、广告量、终端促销活动、Trade SP活动，以及市场对广告促销的反应和销售回款递增率等。
通络情报：针对同类产品的需求，掌握和收集有关经销商、中盘、零售点各种不同销售渠道(通络)的情况，以及分析产品直销、分销、批发的新趋势。
商圈情报：针对不同的区域，不同的经销商，搜集其商圈特征以及消费竞争的手段，作为终端销售和广告策略、广告计划制定的依据。
·消费者消费状况情报的收集。
要促进“昂立一号”口服液的销售增长率，就要了解消费者的消费状况。《孙子兵法》中说：“知己知彼，百战不殆”，熟悉企业产品为知己，而了解消费者就是知彼了。
在决策部门决策者的头脑中，有关消费者的来信、消费者的调查报告往往是营销企划广告部门营销企划广告决策的依据之一，同时还应有市场调查的主动出击。制定调查选题，主要表现方式有：消费者购买行为调查、消费者购买心理调查、消费者生活状况调查、消费者接受媒体调查等。
消费者购买行为调查：了解和掌握消费者对“昂立一号”口服液的购买动机，以及购买习惯、购买时间、购买对象。
消费者购买心理调查：了解和掌握消费者的消费心理、消费动机、消费习惯和对“昂立一号”口服液的认识和接受程度。
消费生活状况调查：了解和掌握消费者的购买用途(是自用还是送人?保健还是治病?)使用年龄层次，收入状况以及是否同时使用其它同类口服液产品，以此区隔目标消费群体。
消费者接受媒体调查：根据不同消费目标，了解和掌握不同的文化层次特质，了解其对“昂立一号”口服液接受途径，判断和分析媒体合理组合以及消费者对媒体的喜好和接触频率，从而为选择广告媒体提供依据。
·产品研究情报的收集。
“昂立一号”经营策略，对产品在市场上的反应极为重视，以便了解目标消费市场对产品的看法，以确定广告诉求正确方向。
通常进行了下列几项产品研究的情报收集：产品口味调查、产品服用调查、产品形象调查、产品家庭保存方法调查、产品定点饮用调查、产品消费者座谈会等。
产品口味调查：对于“昂立一号”口服液的口味反应不一。良药苦口被大多数消费者接受，但“昂立一号”不是药也要众所周知，这对推出新产品、了解消费者对“昂立”系列产品接受度是个很好的参考数据。
产品服用调查：针对不同的消费目标，了解“昂立一号”口服液的服用效果，以获得消费目标对象对产品品牌和品质的看法和认识。
产品形象调查：分析不同消费目标，对“昂立一号”口服液外包装和内包装的形象
评价
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，有利于“昂立一号”系列产品走向市场的定位。
产品家庭保存方法调查：除产品说明书上所述保存法之外，寻找其它更佳的保存方法，以获得产品在保存上的最新资料。
产品定点饮用调查：对人流量大的公众场所(如公园)，选择目标对象，现场直接调查访问，以取得第一手资料。
产品消费者座谈会：分别不同的区域，不同的目标消费群，召开“昂立一号”口服液用户座谈会，深入挖掘典型消费习惯、产品认识、购买需求、产品功效，加强厂方与消费者间接沟通。
就是这样通过以上系统而成功的市场调查，“昂立”获得了大量准确有效的第一手情报资料，为其进一步制定、实施营销方案奠定了坚实基础。
三、销售手段，决定商战中产品的推广
销售市场的成功与否，决定了企业的生存，没有销售，就没有生命。而销售市场上的成功，那就是正确销售手段的成功实现。“昂立”在具体的销售动作中着力解决好如下各个销售环节。正是每一个环节的成功实践，才最终实现了“昂立一号”半年销售200万瓶的新纪录。
1．销售前的准备
“昂立”的经营者要求每个销售人员必须熟知“昂立一号”口服液的产品知识，亲自品尝过“昂立一号”口服液，熟悉所要销售的目标，心理上有充分准备。他们应该准备商谈前的预演，地点、时间、销售商和推售产品工具，如笔、笔记本、名片、报价单、计算机、介绍函、样品和产品说明书等。同时，他们还必须准备接受商谈失败，并能泰然处之。
2. 深入消费者
目标确定之后，就要通过各种促销手段，让消费者了解“昂立一号”口服液。我们进行了大型的终端促销、专家咨询、宣传资料的赠阅等活动，让消费者更加了解“昂立一号”口服液，引起消费者的购买欲，同时也引起经销商销售“昂立一号”口服液的信心。
同时，在深入消费者时，采用多种方法，以获得消费者对“昂立一号”口服液产品的信任；通过熟人介绍，接受推销人员的推销；通过样品赠饮，让消费者接受；通过搭关系接近消费者并获得其支持；通过解决问题法接近消费者；通过问卷调查，赠送礼品接近消费者；通过资料赠阅，取得消费者对产品的了解。通过种种楔而不舍的方式，“昂立一号”终于打动了消费者的心。
3．接近销售商
做到胸有成竹，是“昂立一号”口服液销售人员的基本心理要求。我们要求在与销售商的接触中，每个推销人员切记赚钱互惠互利，赠品联络感情，幽默打动人心，赞美人人欢心，前景鼓舞人心，事实证明这种原则的实施能够很成功的说服销售商。
4．实例证明
在深入消费者和接近销售商的过程中，“昂立”的推销人员还注重以大量的事实和消费者的来信，证明“昂立一号”口服液的神奇功效，以事实说明问题，取得工作对象对“昂立一号”口服液产品的信心。
5．处理拒绝
每个“昂立一号”推销者，都知道如何处理被经销商拒绝，因为最终的成功往往是从拒绝开始的。化拒绝为接纳，之间的技巧是“昂立”营销企划广告的经营策略。
6．促成签约
定单对每个“昂立”人来说，是最大的奖励。战争的目的，就在赢得胜利，而推销的目的，就是促成签约。
7．处理投诉
昂立决策者对于消费者的投诉，绝对以真诚回报感谢消费者的诉怨，仔细倾听，找出诉怨所在，表示同情，绝不争辩，以“我还能为您做什么?”取得消费者的谅解，让消费者渲泄，精神上获得慰藉之后，问题就圆满解决了。
8．售后服务
这是主动提供的售后服务，“昂立”决策者知道，营销策略的成功，离不开消费者的支持，而售后服务是企业商誉表现，是获得消费者信赖和支持的保证，也是获得源源不断定单的秘诀。
四．合理的广告媒体组合
“昂立”决策部门和决策者深深懂得企业所付出的每一笔广告费都倾注了生产第一线工人和销售人员的汗水。通常所知，产品的销量与利润成正比，产销越大，获取利润越多，企业为此投入的广告费也就越多。如何使用利用好广告费是决策者的经营策略。
1994年上半年的广告策略，倾注了决策人的智慧和心血，这一点从“昂立”广告策划者在某月的策划书中的这段话可以看出来：
“目前形势，在与同类产品竞争中，如不与对手竞争就可占领市场，这是最理想的。若与对手力拼，促销费用大量增加。如大家彼此提高扣率，以招揽顾客。那么最后虽然击败对手本身也已元气大伤，会因斗气而血本无归。
孙子兵法中有云：‘凡战者，以正合，以奇胜。’就是用兵作战，总是以正兵迎敌，以奇兵取胜。我们的产品策略，就是以‘奇正战法’出奇制胜，‘正’在抓好产品质量下，赢得消费者的信任，产品信誉的建立，就是最强大竞争力；‘奇’则在提高产品款式品种和包装质量。
同样，合理的广告媒体组合，应该避开对方锋芒，出奇制胜，没有必要耗费大量的资金硬拼，以新奇独特的终端宣传展开攻势，以最小的投入，换取最大的收获。同时，展开电台现场直播，让消费者讲话，蕴藏资金实力，作大笔动作，故意造成我方实力单薄，等竞争对手大量投入后，弱点尽露时，则针对对方‘空门’一举击溃……
‘口口口行动’的广告媒介组合重点是：以《孙子兵法》中‘奇正战法’迅速占领市区及市郊结合部，利用有效的媒介手段，以车辆滚动性策略为重点，创造广告效应。……”
从以上“昂立”的营销战略及其有效实施可以看出：企业市场营销之战，其本质就是一场智慧的竞争。商场如战场，所不同的，战场之胜更重在勇，商场之胜则在智争。
案例3 吉利去渍伙伴笔营销策划方案
美国吉利公司是一家以制造剃须刀片而著名的企业。近年来，除生产刀片外，他们还重视文具的制造，一种能擦去字渍的笔是这家公司开发出的新产品。在把这种新产品推入市场之前，他们做了精心策划。
1 产品造型与结构
经过研究，吉利公司决定把这种笔的笔芯设计成4种，分为黑、蓝、酱紫和黄4种颜色以便消费者任意选择。笔的顶部装有去渍短条，用金属套圈装置可以插进或从笔顶取去，便于更换。这样，从外形上就显得与其它种书写笔不同。如果写字以后，需要把字迹擦去，为了不留痕迹，可使用去渍短条。
(1)定名。为了把产品的名称定得能吸引人，公司从几百个名称中选出了3个：“英雄”、“去渍伙伴”和“第二次机会”。经过向消费者征询意见，从最能说明产品特点的角度考虑，一致认为“去渍伙伴”的名称最好。商标法律顾问也认为应采用“去渍伙伴”的名称。
(2)标志。为了避免和其它笔的名称混淆，商标法律顾问认为在“去渍”和“伙伴”两个字之间应放上两颗心的形象，这个标志就放在笔杆上面。
(3)墨水色彩。原来打算分为4种色彩，经过一家实验室提供的数据和多年来市场销售的情况，决定用蓝、黑和红三种色彩。第一次出售时装的是蓝色墨水的笔芯。
(4)包装。所有笔和替换的笔芯都装在卡纸上，使零售商店便于陈列。
(5)定价。通过调查市场上各类笔的价格后，决定每支的零售价格定为1．69美元，替换的笔芯和去渍短条每组定价为1．19美元。在零售价格中，按一般规定给予批发商25％的折扣，另给零售商40％的折扣。
2 促销计划
经过上述一系列的准备工作，接下去要解决的问题就是：(l)销售促进策略；(2)如何把费用分摊到广告、销售促进、人员销售和宣传方面；(3)采用什么步骤使销售促进策略得到贯彻。吉利公司所采取的步骤是：
(l)对经销商。目的是通过人员销售促使经销商(批发商和零售商)在全国性的广告开始之前进货。同时，为了使进货以后能把商品陈列出来，在初次进货时，免费提供销售现场广告(POP)品并根据定货数目的大小，提供不同的销售现场广告品。如定货较多的随货附送金属陈列架，其中有笔6打，替换笔芯2打，除正常的折扣外还给予8％的优惠折扣和5％的陈列费用。对一般的零售商，免费提供陈列品，其中有笔3打，替换笔芯 l打。鼓励折扣和陈列费用同上。但其中5％的陈列费用要在陈列品陈列之后支付。
(2)对用户。他们采取赠送样品的办法。赠送对象是有社会地位的人，如国会议员、政府官员、编辑人员、电视台负责人、主要企业的负责人、广告公司、银行、协会、运动员、著名作家以及公司的股东约共17．5万人，让他们使用以后，口头向别人介绍。这方面的费用按成本计算共约4．7万美元。
(3)对销售人员。对销售人员提出工作目标：第一是要使经销商进货，而且要在全国性的广告发布之前完成这项工作；第二是和各地主要经销商协商在当地进行广告宣传的方法，由制造厂和经销商共同负担费用。
(4)宣传工作。目的是要使经销商和消费者知道这种新产品的特点。具体做法是向主要报纸、电视台、广播电台和消费者杂志发布新闻，并提供样品，方便试用。在这方面的费用共计5万美元。
3 广告策划
广告的目标是尽量提高“去渍伙伴”笔的知名度，促使消费者及早试用。在广告中须表现使用这种新型笔很方便、去渍容易。为了便于表达此内容，广告媒介以电视为主，一开始就在三大电视网的黄金时间连续播放8个星期，而且播放的时间相同，使电视观众都能看到。之后又在圣诞节和开学期间播放电视广告。
公司将消费对象确定为12岁到49岁的男性和24岁到49岁的女性。对消费对象的选择是按照一家实验室对圆珠笔的销售情况进行的测试为依据的。
同时，公司还在发行量达1900多万份的《电视导报》上配合电视广告刊登了1次文字广告。
总的广告费用包括上述销售现场广告和经销商进行的合作广告共325万美元。此外还在以经销商为发行对象的商业杂志上刊登广告，广告费共5万美元。
电视广告的内容和表现方式：公司制作的电视广告播放时间为30秒钟，主题是“父亲和女儿”，主要镜头如下：
画 面
l父亲在写字。
2女儿在旁边问父亲。
3女儿在父亲背后从包里拿东西。
4女儿拿“去渍伙伴”笔给父亲看。
5一个人的上身，手里拿笔。
6上面是“去渍伙伴”的标准字体，下面有两行字：擦去错字。
7上面是“去渍伙伴”的标准字体，下面是用去渍短条把字擦去。
8上面是“去渍伙伴”的标准字体，下面是“擦去”两个字。
9父亲手里拿着“去渍伙伴”笔，女儿在旁边。
10上面是“去渍伙伴”的标准字体，中间是斜放着的笔，左角是价格1．69元。
说 白
父亲：啊，又不对了!
女儿：你在写什么，爸爸?
女儿：你需要一支能擦去字渍的笔。
父亲：写了字是擦不掉的。
女儿：“去渍伙伴”笔可以擦去字迹。
旁白：现在有一种笔能办到，擦去字迹。
旁白：“去渍伙伴”笔装有一种取得专利权的墨水。
旁白：能使你很快地把错字擦去。
旁白：改写的字就能保持下来。
父亲：“去渍伙伴，你真是不可思议”。
旁白：“去渍伙伴”，唯一能擦去字迹的笔，是纸张伙伴的新产品。
4 日程安排
为了使整个销售计划有步骤地进行，公司安排了具体日程：
1月23日 (一)召开全国性的销售会议。
(二)举行记者招待会，分发宣传稿。
1月29日销售人员全部出动。
2月l日分送样品。
2月5日起陆续发货。
4月19日起开始全国性的电视广告宣传促销。
5月20日刊登《电视导报》广告。和经销商共同进行的合
作广告和商业杂志上的广告同时进行。
案例4 海尔剃须刀夏季促销推介活动策划方案
一.活动主题：
“时尚全天侯，动感随身行”
剃须刀产品日新月异，精巧时尚；组合功能、锋利耐用，正成为领导剃须刀时尚化的表现。在海尔，我们知道，你商务繁重，需要高效率的工作；怎样才能在任何场合展现良好的商务形象？现在，只要带上海尔的剃须刀，一切问题迎刃而解。无论身在何地，随时随地焕发风采，令现代时尚体面全天恭候，这不正是你向往已久的吗？海尔新推出的××××剃须刀，正是为商务人士量身定做的，它除了具备了一般剃须刀的功能和外型以外，还具备了比原来其他剃须刀更为强大的组合功能、更时尚的外观以及更加锋利耐用的刀片。作为针对商务人士的剃须刀，在其功能开发上有不少突破。为了应付日常繁忙的事务，这款剃须刀具备了粗旷流畅的外型、利落的三维式刀头、捉附式刀网、特种钢刀刃以及特别配备的修剪刀，还有干湿两剃的随意随时随地的e时代商务剃须功能；另外独特的‘震动按摩功能’，把‘剃须与放松按摩融于脸部和掌中’；所有这些贴心贴面的功能组合为你的商务生活大大节省了时间。
这款剃须刀集成了众多剃须领域的创新功能，其中值得一提的是全新的‘震动按摩功能’，代表海尔家电王国世界领先的科技精华，使你赶上时代科技的潮流。有人说这是领先世界的创举，在这里我们称之为“时尚全天候，动感随身行”。节省时间，提高效率，带来移动剃须的全新生活乐趣；新的剃须刀，新的功能，新的乐趣，更证明了海尔剃须刀“一切为用户着想”的企业理念；也证明海尔剃须刀囊括了剃须刀家族最诱人的两大模块--时尚与功能，充分体现了“时尚全天候，动感随身行”的未来剃须刀的发展趋势和人文个性。
二.活动目的：
通过对海尔剃须刀在夏季这个特殊日子的宣传推广、户内以及户外的推介促销活动，以及适当的媒介形象宣传组合，展示海尔剃须刀‘震动按摩功能’的优越以及带给用户的随时随地的方便，吸引消费者的兴趣，极大提升海尔剃须刀的市场知名度及美誉度。
三.活动地点：
海尔具备推广剃须刀资格的各工贸公司
四.推广时间：
7月25日～8月底（待定）
五.主推型号：
RSCW～A6、RSCW～B6、RSCW～B41、RSCW～S1（待定）
六.卖点建议：
‘创意贴面干湿两剃，动感按摩随心所欲’
七.活动主题解析：
“时尚全天候，动感随身行”！
包含因素：
①时尚与功能并存；人文个性与快乐剃须并存，尽显商务生活的魅力；
②e时代生活随心所欲；
③贴身的呵护和商场的伙伴、朋友；
④剃须无障碍，随意随时随地轻松剃除任何情况生长的长短、软硬胡须；
⑤以人为本，彰显魅力；
⑥干湿两剃功能，从容面对任何场合和随时出现需要即使剃须的状况；
⑦‘震动按摩功能’，使‘剃须与放松按摩共同融于脸部和掌中’；令现代人士在体面的同时，更好的随意随时随地放松疲惫的身、心；
八.宣传形式：
1.针对卖场
A.小展台、小展板、海报、单页、挂旗、折页、POP；
B.条幅、现场效果图（拱形门、升空气球等的组合）
2.针对媒介组合：
A.电视广告：各地工贸根据各地实际情况，在当地有影响力电视剧中发布电视字幕，电视字幕内容要包括海尔剃须刀现在举行的活动以及经销地点；
B.上市地区：广告部统一在中央一台、中央六台的黄金时间发布电视广告；
C. 电视广告片从新拍摄，以15秒为主，专题片为辅；
D.新闻：
（1）每周发布海尔剃须刀当地热销新闻，对当地热销情况进行报道；
3.针对户外：
A.悬挂巨幅、过街横幅。
九.一般促销活动：
1.活动内容：
（1）海尔老用户参与部分：
A.活动时间:2001年7月25日～ 8月25日
B.活动地点：各地42个工贸公司
C.活动方式：
1.凡购买海尔剃须刀的用户均可获赠动心大礼一份；
2.凡已经购买过海尔剃须刀的用户，凭原产品购物发票到活动卖场购买海尔剃须刀时均可享受8.5折优惠；
3.凡海尔俱乐部会员购买海尔剃须刀的均将享受票价优惠；
（2）顾客参与部分：
A.‘时尚全天候，动感随身行’
B.活动时间:2001年7月25日～ 8月25日；
C.活动地点：各地42个工贸公司聘有直销员的活动卖场；
D.活动方式：
1.凡于活动期间购买海尔剃须刀指定品牌和任何一款剃须刀的用户可获得动心大礼一份；（所有赠品数量有限，赠完为止）；
2.奖品设置有：
买指定品牌××××，赠海尔精品打火机1个；
买指定品牌××××，赠海尔礼品手表1只；
买指定品牌××××，赠海尔礼品金笔1只；
买指定品牌××××，赠海尔礼品钥匙包一个；
（3）经销商参与部分：
A.活动地点：各地42个工贸公司；
B.主要内容：青岛海尔剃须刀项目组根据直销商的积分情况，每中心评出最佳经销商；
C.评比方法：海尔剃须刀直销商每售出一款机型，即可获得相应的分数；根据在活动期间的累计积分情况确定排名；
D.累计积分计算方法：
各地直销商每售出一款机型，现场让顾客填写用户连心卡，直销商加盖公章后送交当地工贸公司。当地工贸公司以此来确定该直销商的积分情况；
E.具体奖项如下：
一等奖1名：累计积分排名第一且分数超过200分，颁发《____地区__月份海尔剃须刀最佳经销商证书》（铜牌制），并奖励价值××××元左右的海尔剃须刀小展台一个；
二等奖1名：累计积分排名第二且分数超过100分颁发《____地区__月份海尔剃须刀最佳经销商证书》并奖励价值××××元左右的海尔剃须刀精品小展板一个。
另外：所有经销商每次提货超过××××款，奖励海尔礼品打火机10个；
（4）直销员部分：
A.活动地点：各地42个工贸公司；
B.主要内容：青岛海尔剃须刀项目组根据各中心直销员销量排名情况，评出最佳直销员（对于没有直销员的商场，工贸公司产品经理可根据实际情况安排该卖场店员参加）；
C.具体奖项如下：
一等奖1名：活动期间指定品牌××××销量在当地中心排名第一且销量超过×××款颁发《____地区___月份海尔剃须刀最佳卖场店员证书》，并奖励价值180元左右的海尔礼品盒一个。
二等奖2名：活动期间指定品牌××××销量在当地中心排名第二且销量超过×××款奖励价值180元左右的海尔礼品盒一个。
（5）新闻报纸宣传：
A.每中心坚持每周必须有新闻稿的原则，进行大量报纸新闻宣传，以此提升海尔剃须刀的市场形象；
B.在推介活动之后继续炒做海尔剃须刀各地热销，以此带动海尔剃须刀的整体市场形象；
C.通过炒做海尔剃须刀新功能以及系列产品的热销情况，这样既增加新产品的销量，同时又可以提升海尔剃须刀的整体形象，提升产品美誉度；
D.海尔剃须刀在当地有影响力的卖场销售形势搞好之后，立即配以海尔剃须刀在当地热销的新闻；
新闻稿尽量免费发布，免费发布新闻达每周一篇，奖励产品经理50元/篇；每月免费新闻少于2篇，负激励产品经理100元。
十.特别推介促销
1.针对经销商、司机的现场推介会：
A. ‘体面应对每一天’
在海尔标准的演示大厅里，在柔和的灯光里，只要被海尔剃须刀卡通人工气模碰到，即可成为劲剃协会的会员；司机可以在指定时间内，在国家标准加油站和标准汽车维修站，免费获得一款适合的剃须刀；经销商则被邀请参加早晨8点的剃须早餐，经销商和司机来参加的唯一条件是早晨不准刮脸和剃须；并且现场认真填写一份市场调查问卷；
2.户外小型推介会：
B.‘动动手指猜感觉，心有灵犀一点通’
在特定的卖场外举行，现场选出几对夫妻或者恋人；让妻子和女朋友为其丈夫或男朋友现场剃须，剃完后猜出对方心中剃须的感觉；只要合情合理，就可免费获得现场使用的剃须刀；
C.问卷问题：
爽、干净、体面、不紧绷、好男人就应该如此、具有震动按摩感觉、富有创意的立体贴面等；
D.活动串词：
如果说你们相识是‘致命邂逅’，那么相知就是‘过把瘾’，相恋就是‘一场风花雪月的事’，相爱就是‘像雾像雨又像风’；这是多么美好的事情，那么对方的点滴感觉对你一定很重要了。俗话说：“男人三件宝，钱包、打火机、剃须刀”，剃须刀占重要的地位，当然需要你亲密的爱人来购买，购买当然要知道他使用的感觉，这样才能让他高兴，更爱你！你们说对吗？那么就踊跃上台来参加吧！
另外，凡购买指定型号剃须刀者还可礼上加礼，特别获得海尔剃须刀送出的新世纪“心”礼包一份（礼包有限，送完为止）。
本次推荐剃须刀明星：商务型RSCW—B6（待定）！
十一.费用预算：
案例5 2002年十大营销创新案例
本文根据作者2002年跟踪研究的约300个消费品服务品牌的营销活动所得出的研究结果。作者曾作为策划人，服务于消费品品牌。本排行榜试图从策划人立场出发，排除企业和产品的影响力，而只关注营销的创新程度和营销的实效。
作者希望通过本文，将消费品、服务等领域内最近一年内出现的营销创新案例介绍给读者，并力图在营销领域内褒扬策划人扎根中国市场状况、坚持创新变革的进取精神；同时也试图通过排行榜告诉企业家，中国的市场上仍存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”，所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。
笔者选择营销案例的标准如下：
1．只关注营销创新程度，不关注企业和产品的影响力。只要在营销策划、市场推广等表现出令人印象深刻的创新能力，即可入选；
2．产品创新。入选产品，必须在产品概念研发上，表现出某种程度的创新能力；
3．营销效果。所有入选产品，均必须有良好效益——或者帮助销量迅速提升、或者在短期内实现赢利；
4．激励效应。能放映中国市场上存在的大量机会，激励企业家进行探索创新的。
一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录
有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。
让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。
《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。
《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。
点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。
二．“力波”啤酒：喜欢上海的理由
力波啤酒曾是上海最受欢迎的本土啤酒之一。1996年三得利登陆上海后，力波因为营销手段落后、口味不佳，在三得利的进攻中阵地屡屡失陷，还曾因攻击三得利水源质量，被三得利告上法庭，即丢了官司，更丢了市场。
2001年开始，力波啤酒开始了自己的抗争历程，力波创作的广告歌曲《喜欢上海的理由》很快风靡上海，在广告歌的推动下，力波的销量迅速回升。
2002年6月亚洲太平洋酿酒公司接手力波，并成功推出超爽啤酒、改变产品瓶体；力波还利用韩日世界杯的机会，和众多饭店联盟，推广看足球、喝力波的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。
力波啤酒入选，是因为它对本土意识的巧妙利用、连续不断发动的创新推广方式，以及这些活动在改变消费者消费行为、提升销量、增加品牌美誉度等方面的良好效果。
点评：力波的成功，体现了地方情节在啤酒、香烟等产品消费上的重要作用，尽管已有很多啤酒作为地方品牌存在，却极少有啤酒主动打上地方标签；立波的成功为啤酒、香烟等产品如何巧妙利用地方情绪提供了最好的案例。力波和餐饮终端联合推进的策略，则反映了终端在营销战中的地位的不断上升。
三．氧立得：护心养脑，还是氧立得好
棋圣聂卫平正在下围棋，突然紧锁眉头，吸了几口氧立得之后，他开始继续开始下棋——中国棋圣是个脆弱的男人，他心脏不好、曾经多次在关键性的围棋大赛中因体力不支惨遭失败。现在他有了好办法，氧立得能护心养脑、提供氧气、解决体力不支问题。
棋圣聂卫平也许是氧立得在中国能找到的最好的形象代言人。氧立得成功之处，不仅仅是选对了形象代言人，它照搬保健品的策划经验，根据目标消费群体的状况、中国消费者的消费心理，设计了富有说服力的电视广告。氧立得还引入电视购物方式进行强销，取得了巨大成功。
形象代言人和产品功效的完美结合、创造性借鉴保健品产品推广方法、成功的媒体组合，是氧立得的成功原因，也是它入选的原因。
棋圣用了氧立得之后，下棋业绩提升了吗？没有。成功的营销，并不是因为产品质量地道，要护心养脑，还是以吃药看医生为好。
点评：作为供氧的应急设备，“氧立得”却巧妙的把自己塑造成了治疗心脑血管病的产品，它采用的电视购物强销方式、保健品式说服技巧，是它成功之处。今后仍将有三类医疗器械沿袭这种套路。
四．丽华快餐：好饭好菜送上来
“红高粱”挑战麦当劳的雄心壮志，是非常遥远的回忆了。但现在，中国真的出现了自己的大规模快餐销售企业——丽华快餐。
丽华快餐没有选择中式快餐连锁店，而是选择了相对竞争程度相对较低的工作快餐市场。丽华的成功，改变了人们对工作快餐市场作坊式操作、低价位、低利润、无法标准化操作的成见。
丽华为了实现规范流程、快速供应，在国内率先采用电脑接线传输系统和无线电对讲系统等手段，还引入中文寻呼系统、成为中国最早使用电脑网络下单的快餐公司之一；丽华还大胆地让客户采用手机短信订餐。以白领为主要目标消费群体的丽华，采用高科技手段实现了订餐的标准化，它“一份能送，一千份也能送”的承诺，是对服务行业献媚大客户、忽视小客户利益的反动。
因为实现了规模效应，丽华还在工作快餐市场上，第一个使用大众传媒——电视广告和平面广告和目标消费群体进行沟通。丽华入选，是为了表彰这个企业的服务营销创新能力和进取精神，以及它对小客户的尊重。
点评：丽华快餐把微利、地域性极强的产品做成全国品牌的方式，让人不能不敬佩。丽华的营销创新，应引起众多服务企业反省——如果连工作快餐都可以成就大企业，服务行业看来真的机会多多。
五：光明麦风：新鲜牛奶+天然纤维
2002年光明牛奶除了大力推广“无抗奶”行业标准，还在产品创新方面取得了成就。
光明牛奶本年度推广的麦风，给人们留下了深刻印象。这种介于豆奶和牛奶之间的产品，并不是光明的首创。上海一家豆奶厂今年率先创新推广了一种全新的豆奶——大麦奶。在豆奶中加入大麦的香味。但因为种种原因，这个产品并没有取得成功。
不久以后光明就推出了自己的麦风。上海本年度上市的保健食品美多膳食纤维素，也帮助麦风完成了部分市场教育工作。也许光明牛奶“偷窃”了别人的成果，但这些产品中间，只有光明麦风靠大麦和膳食纤维赚到了钱。
光明牛奶入选，是为了表彰它开发创新性产品的能力，以及它不断翻新的营销传播方式——光明牛奶的高钙奶，还一反常态在上海报媒投入了软文广告，宣传光明高钙奶的补钙作用，试图和补钙保健品共同分享补钙市场。
点评：光明牛奶的快速反应能力、对竞争对手的尊重、坚持产品创新的态度，无疑是这个它成为领导企业的法宝。光明麦风的成功也证明，如今的营销，需要更多的研究、既研究消费者、更要研究竞争对手，同时还要量力而行。
六：亚都加湿器：给皮肤喝点水
“皮肤的肌纤维由大量水溶性胶源蛋白构成，水份的流失会导致肌纤维收缩变形，乃至形成不可恢复的皱纹，使用空调或者电暖器的房间空气尤其如此”。
不要以为这是佳雪保湿霜的广告，这是消费电器——亚都加湿器的广告。尽管它把“胶原蛋白”写成了“胶源蛋白”，尽管皮肤中从来没有什么“肌纤维”；但这个看起来像化妆品的广告，却取得了良好的销售业绩。
针对冬天应用空调、电暖气后，室内空气干燥的情况，亚都声称：“亚都超声波加湿器采用每秒170万次高频率振荡……科学有效地增加空气湿度，主动为您的肌肤补水，合乎您和家人的健康”。
亚都入选，是因为它敏锐观察市场适时出现、在营销传播上表现出来的杰出的创新才华。把家电当成化妆品来卖，亚都很可能是第一家。亚都的渠道策略，也类似于化妆品，它没有进入家电超市，而主要在百货商场销售。
点评：把家用电器当成化妆品来销售，听起来匪夷所思，但却很成功。营销人要敢于想象——想一下能否把保健品当成食品卖而不是药品，能否把家电当成化妆品而不是家电。亚都保湿器还证明了消费电子越来越清晰的趋势——从电视到手机、到空调到洗碗机，现在都需要“健康化”。
七：金龙鱼：“1:1:1”
金龙鱼的广告词“1:1:1”，曾经被一些浅薄的广告人认为是本年度最失败的广告语之一。但如同“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”一样，这是一个成功的营销案例。
金龙鱼第二代调和油主要是为了应对鲁花花生油的进攻。它把鲁花主打的健康概念，向前推进了一大步。金龙鱼认为人体饮食中饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸和多不饱和脂肪酸达到1∶1∶1的比例时，最有益于健康。尽管有广告人认为这个概念普通消费者很难看懂、其科学性值得怀疑。但通过推广“1：1：1”，金龙鱼大大减轻了“鲁花”的压力。
金龙鱼的成功反映了在消费品推广中，“健康”牌越来越重要。同时也表明，在同质化的激烈竞争中，中国市场仍然存在大量机会，只是需要企业提供更好的概念和升级产品推广技巧。
金龙鱼的入选是为了褒扬它面对市场挑战时快速的反应能力，以及在食品油市场中，第一个和消费者讲道理，深度传播自己产品有益于“健康”的创新行为——从此以后，再不是只有保健品才和消费者讲道理了。
点评：金龙鱼推广自己健康概念的方法，在普通食品中非常新鲜；但在保健品中却是老生常谈。保健品行业几乎试遍了各种说服消费者的方法，以至现在几乎不能说服消费者了。但保健品行业的推广方法在食品、饮料、服装等众多传统行业，仍有着巨大适用空间。健康食用油、新鲜果汁、高钙牛奶、含铁酱油、营养强化面粉……健康概念在快速消费品中越来越重要，这将为很多传统产品提供产品创新的机会。上海已经出现了大豆蛋白内衣，将来也许我们还要穿上不含甲醛、不染色的天然彩棉内衣。
八：肝复春：老百姓的保肝品
中国人肝不好，乙肝病毒携带者高达人群总数的10%左右，单从数字上分析，肝保健品市场潜力巨大。但实际上，肝保健市场一直是药品的自留地。在容量有限的肝保健品市场上，众多产品竞争激烈。2002年9月在上海上市的肝复春却在保健品的冬天，创造了一个奇迹。
为了能从激烈的肝保健品市场上脱颖而出，肝复春第一次引入了锐利营销理论。专业肝保健品日均价格均在10元以上，肝复春则将自己定位为老百姓的护肝品，第一次将肝保健品价格降到7元左右。
肝复春的产品概念与竞争产品截然不同，大大降低了传播成本；为吸引消费者购买，肝复春在上市过程中，把赠送常规化，并以此作为和消费者沟通的主要方式。它把“长期赠送试用、试用带动消费”当作指导策略。其篇幅很小的广告，除了宣传自己的平民本色、产品功效外，有限广告大部分用在说服消费者到终端去免费领取事用品上。
肝复春只用了10万元广告费，上市两个月就实现赢利。肝复春上市后，已经有3种竞争产品退出了市场竞争。尽管肝复春没有扩大市场，但它却用最低的成本，赶走了竞争对手。肝复春的入选，是为了表彰它的创新营销策略、进攻性推广手段及良好的销售效果。
点评：肝复春极端的营销手段证明：保健品行业的竞争远比其他行业更加激烈；而这样极端的营销方法的出现，证明保健品行业已走到了需要彻底洗牌的地步。如果还把保健品当作药品来卖，那就只能这么极端。
九：素儿迷你痘贴膜：有效针对新生痘
“小痘痘”不见了！但这一次不是小护士。
化妆品行业用美女头像宣传产品的恶俗之风由来已久，很多跨国化妆品公司坚持的传播策略，让不少本土化妆品企业、本土广告公司中毒甚深、尝尽苦头——运用这种策略的本土化妆品企业，不是已经死亡，就是正走在通向死亡的路上。
继化妆品种的可采眼贴膜率先保健品营销方法，快速成长为眼部护理化妆品第一品牌后。2002年在上海上市的素儿迷你痘贴膜，同样创新了自己的营销推广方法。素儿设计的平面广告，成功的将产品的功效性和时尚性融为一体，它创造的素儿卡通形象，已经深入上海热爱卡通、追求时尚的女孩儿心中；素儿在上市之初，成功运用女孩子们的偶像F4来推动产品销售；在营造时尚氛围同时，它更时刻不忘讲述自己的功效“有效针对刚长出的单个或多个新生痘”。
2002年11月上市，在两个月内成为知名品牌。它低密度、低成本、快速生效的广告投放，继承了可采的锐利营销思路。素儿的入选，是为了表彰它强大的营销创新能力，以及对于自身实力、中国市场的准确认识；同时也是因为它既继承了保健品的营销精髓，并避免了保健品推广方法不能积累品牌价值的弊端。
点评：素儿是可采思路的延续。素儿成功之处，在于功能性和时尚性的巧妙融合，更让人钦佩的是素儿用温和、低成本的方式快速启动了市场。可采、素儿的成功是对那些不愿意动脑筋的本土化妆品企业的嘲讽。
十：成长快乐：专为中国儿童设计的维生素
2000以来，引领中国消费品营销创新的保健品行业陷入困境，一直没有产生令人印象深刻的成功案例。三年来也许只有三个全国性推广的新产品表现尚可——康复来的血尔、太极集团的睡宝、养生堂的成长快乐。但是血尔凭借的是康复来的终端优势；睡宝则是利用了脑白金转型礼品、成熟的睡眠市场出现暂时空白的特殊市场态势；只有成长快乐，通过和跨国公司品牌金施尔康、善存等正面交锋，赢得了自己的市场；3年来，全国性推广的保健品，只有成长快乐还值得写上一笔。
2001年下半年上市的成长快乐，依据中国第三次全国营养调查结果研制，是根据中国儿童营养状况设计的儿童维生素矿物质营养补充剂。在美国市场上，复合维生素、矿物质产品占据保健品销售额的半壁江山，可谓是保健食品市场上的战略产品类别。
除了跨国制药公司施贵宝、苏州立达外，中国市场上的地下“进口维生素”还有很多。养生堂、上海健特等抗起民族大旗，引领众多民族企业对洋维生素发动反攻。在众多产品中，迄今为止获得重大成功的还只有成长快乐。原因是成长快乐定位准确集中、创意表现直观、概念简单实用。但更重要的是，在这场战争中，真理和本土企业站在一边。
养生堂成长快乐的入选，是为了感谢它对本土维生素市场成长所做出的贡献，以及其在保健品寒冬中仍能成功运作新产品所体现出来的敏锐市场感觉、强大营销能力。
点评：养生堂很可能是中国本土企业中策划能力最强的企业。成长快乐在保健品寒冬中的迅速崛起，令人印象深刻。成长快乐等保健品的成功，证明今天的保健品营销，实际上是针对竞争对手进行的战争，而不再是为了满足消费者的需要。因此广告轰炸不再有用，而需要花更多实践去研究竞争对手、需更重视广告的成本效益、需更重视差异化。
案例6 2002年十大营销失利案例
2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机
2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。
爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。”
然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。
市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。
在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。
在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。
在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。
效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。
点评：面对迅速变化的市场，应该用更快的速度去应对变化。爱立信手机的溃败是对其效率低下、反映迟缓的惩罚。爱立信能够重获消费者、经销商的信心吗？爱立信已经没有任何可以借重的东西了，除了表现得比竞争对手更有效率。
二．乐华彩电：渠道激变酿悲剧
在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。
怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革遂提上日程。
2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。
然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。
乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。
销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。
乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。
点评：没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。
三. 润妍：三年准备，一年败北
世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的第一个针对中国市场的本土品牌——润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。
润妍洗发水的推出，是为了应对竞争对手对其持续不断发动的“植物”、“黑头发”概念进攻。在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。因为这些概念根植于部分消费者的头脑中，无法改变，因此面对这种攻击，宝洁无法还击。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。经过了长达3年的市场调查和概念测试，2000年润妍终于登上了起跑线。而同是在2000年，联合利华推出了具有黑发植物概念的夏士莲品牌延伸产品——黑芝麻洗发水。
两年后，夏士莲的黑芝麻取代了奥妮百年润发留下的市场空白；而宝洁却对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购同样以植物配方为概念的“伊卡璐”，于是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。
润妍的失败和很多因素有关。润妍采用和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍。
润妍把目标消费群体定位在高知识城市白领女性，而这个群体现在对黑头发并不感冒；针对该人群的高价格，又不能被黑头发目标消费群体接受；润妍还沿袭了飘柔等旧有强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有利润，又不能不做，但新品牌润妍并没有“压榨”经销商的资本，润妍的价格政策，导致经销商对其采取了抵制态度；润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有余、锐利不足。对于黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由产品原料对产品功能产生天然联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播时，似乎并没有强调首乌成分。
润妍在市场运作也存在严重失误。在奥妮惨败、市场出现瞬间空白之际，比起规避风险来说，更重要的是用尽快的速度填补空白，但宝洁却把三年时间浪费在市场研究和概念测试上。试想如果润妍能在奥妮败退的一年内推出，那么市场上恐怕早没有夏士莲黑芝麻的生存空间。
点评：宝洁的营销能力倍受营销界称赞，但润妍的失败却证明，宝洁僵化、低效率的营销流程，需要变得更有效率、更灵活，以便更好的适应中国市场。
四．第五季：资本高手的营销试验
资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体放出声来，要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费 + 神秘配方，这个新产品着实掉足媒体胃口。
2002年初，健力宝以３１００万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近１００万元巨额广告费用。
世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。
资本高手张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和电视广告等，无不预示新产品将有了一个美好开局。但遗憾的是，良好的开局并没有带来理想销售效果。
与传统消费品先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸不同，张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，对于快速消费品来说，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。
只要简单分析一下就会知道，同时推广多规格、多产品，因为无法判断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。另外对于生产厂家来说，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售管理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。
由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。
第五季代价错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。
点评：资本运作高手也许能够成为营销高手，但前提是尊重营销的规律。
五．长城电脑：人事变动何时了
在过去的七年里，长城电脑平均每年都要撤换一名总经理，2003年可能也不例外。
2月10日长城计算机深圳股份有限公司(000066)总裁孙治成抵京，成立了一个7人“电脑整机业务领导小组”，孙治成自任“空降指挥部”的小组长，直接接管起了长城电脑业务。而此时据长城电脑总经理吴庆生上任之时仅10个月时间。
尽管长城电脑2002年的年度报告要到4月中旬才能公布，但其2002年第三季度财报中透露，长城电脑2002年1到9月份的主营业务收入、利润及净利润分别比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吴庆生上任时曾对媒体讲：“PC做成现在这个样子，已经没有什么好说的了，关键是能不能在最短的时间里将业绩冲上去。”一年过后，业绩不能重振，，吴庆生去职如箭在弦。
2002年4月18日，吴庆生以长城电脑山东总代理的身份，只带了两件换洗的衣物，只身一人从山东来到北京，行李简单，任务重大，他要接替何小强，出任长城电脑总经理，担负起重振长城电脑的重任。
吴上任后，对内不顾长城电脑内部错综复杂的人士关系，果断挥起裁员大刀，以降低管理成本，有消息说长城电脑裁员比例高达40％；对外重整渠道、主推渠道便平化，在长城电脑旧有的渠道：厂商→总代理→二级代理→用户体系重，砍去地区总代理，以减少分销层次，促进渠道便平化控制。
吴庆生的营销策略在逻辑上没有任何问题，但在无情的市场中，一个地位不断下滑的品牌，如果没有根本性思路转变，要想依靠调整渠道来重整旧河山，是不会有机会的——长城电脑2002年做的事情，更强大、更有进取心的竞争对手同样在做，而且可能做得更早。
据IDC公布的2002年中国PC销量统计调查，长城电脑的销量已跌落10名以外。尽管如此，对于动荡不安的长城电脑来说，决策层应该静下心来选定一个经理人啦，频繁的换人，不但不能解决它面临的市场困境，反而会让情况更加糟糕。
点评：企业效益不佳，决策层最容易想到的就是换人，但我们发现爱立信、长城电脑、乐华彩电等不成功的品牌，背后都隐藏着共同的东西——它们的管理层，常常是一年一换。
六．延年钙：“好”产品为什么失败？
2002年4月获得卫生部保健食品批号的延年钙，是汇仁集团推广的第一个第三代保健食品。此前，汇仁集团曾经成功操作的产品如汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸等全是传统中药保健品。
在延年钙身上，汇仁集团倾注了巨大的心血，该产品的市场开拓资金高达2000万元左右。敢下如此血本，汇仁自然是有备而来。
补钙市场经过数年的广告狂轰滥炸，虽然眼下市场已经萎缩，但由于已经完成了市场教育，仍有稳定需求。进入成熟稳定的补钙市场，汇仁集团可以避免投市场教育工作，风险比较小。汇仁要做的是：选定一个有潜力的细分市场，通过适宜的广告策略，取得该细分市场的领导地位。这样成功的例子确实存在，比如专门针对儿童市场的补钙产品佳加钙，2002年就表现良好。
汇仁选定中老年人为自己目标消费群体，其策略非常清楚——中国老年人因为缺钙，骨质疏松发生率很高，症状最为明显，往往表现出腰酸背痛、腿脚抽筋等症状。而该细分市场的前领导品牌彼阳牦牛壮骨粉因为质量问题被暴光后，近年来市场上针对老年人的补钙产品，已出现领导品牌空缺。种种情况看来，延年钙生逢其时，实在是个好项目。
延年钙的产品理论是骨殖疏松是因为性激素水平下降所致，延年钙富含的植物异黄酮能调节性激素水平，阻止骨骼钙流失，同时延年钙还能补充钙质，外补内调，从而从根本上解决中老年人的骨殖疏松。其产品理论有科学依据支撑，决非空中楼阁。
但被汇仁寄予厚望的新产品，却未能达到预期营销目标。汇仁启动全国市场几个月后，就停止了广告投放。在上海市场汇仁投入数百万广告费后，在春节旺季到来前，却停止了自己的礼品诉求攻势，证明了产品销售效果远低于预期。而在国内其他市场，也传出消息延年钙销售不够理想。
一个市场前景看好的产品为什么会失败呢？在启动以前，延年钙对老年人保健品市场的竞争激烈程度似乎了解不够。另外，延年钙产品理论存在严重纰漏，其报纸文案也显得不够锐利有力。种种原因共同作用下，导致延年钙匆匆收场。
点评：延年钙的失败证明，今天的保健品市场，操作难度已今非昔比，现在需要更专业、更锐利的营销模式和营销手段；延年钙的失利也证明，营销是一个非常复杂的系统工程，即使企业实力、行业经验、市场成熟度、产品等均无缺陷，营销环节上出现的些许失误，同样会造成营销失败。
七．王麻子剪刀：老字号申请破产
在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民日报的记者在报道中写道：迄今已有352年历史的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？
“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。
但从1995年开始，王麻子好日子一去不返，陷入连年亏损地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达216.6%，记重难返的王麻子，只有向法院申请破产。
曾经是领导品牌的王麻子为什么会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其破产的根本原因。
长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措施，及时引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变化。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。
点评：只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让固步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是人间正道——不管固步自封者拥有多少年的历史，拥有多末辉煌的过去！
八．太极睡宝：对于成功的解构
2002年4月上市的太极睡宝热热闹闹，吸引了不少眼球，甚至还入选年度成功营销案例。但笔者却认为太极睡宝的“成功”并不牢靠。
太极睡宝上市之初，选择高级宾馆、重点人群、重点单位等开展大规模免费赠送，以良好的产品效果，通过口碑传播进行营销。根据公开的说法，睡宝上市当月其市场份额就达到了2.25％，与脑白金相差无几，如果真正如此，睡宝无疑运作得很成功。但实际上，脑白金药店销售额占总销售额比例极小，这个在药店中监测出来的数据，并没有参考价值。
6月世界杯开幕，太极睡宝取得了直播赛事的美女热舞劲歌广告，睡宝赚足眼球，很短时间内“美丽女人睡出来”的广告语便引起了众多电视观众的注意。从其策略上看，6月份广告攻势已和4月份不分人群（实际上是偏重中年男性）的大规模赠送，其目标消费群体已发生根本变化。
但太极睡宝转向白领时尚女性的策略，似乎营销效果更不理想。年轻的白领女性，虽然容易被广告感动，但多数年轻女性不是睡不着，而是睡不够。目标消费群体缺乏消费需求，从常理分析，太极睡宝的巨额广告费用并不具有提升销量的能力。
太极睡宝的女性攻势之失败，在《睡宝是这样“练”成的》的宣传文章中有所提及：“ 本想通过差异化区别于其它产品，但实际上，市场并无太多的产品，需要去与之做区分。区分的结果反倒是自己把很多准消费者拒之门外。” 该文又称：“睡眠美容，本身是个新的美容理念。这个美容理念的推广，需要做很多工作。这在目前的情况下，是否值得，有待商榷。”从中可以看出，睡眠美容概念并没有被消费者接受，其攻势基本上是失败的。
时尚女性不需要改善睡眠，概念推广的难度又太大，太极睡宝就重新回归到了最初的强调症状、忽视人群的策略上来。不限人群的推广，从来都是市场开拓者的特权。作为睡眠市场后来者，太极睡宝即在产品配方、形态等方面复制脑白金，产品既雷同，目标消费群体又完全一样，其成功可能性可想而知。
成功的新上市产品只可能乘胜追击，绝不可能因为太成功而停止广告攻势。而世界杯结束后，太极睡宝就转向了“终端操作”和“渠道控制”，广告轰炸和大赠送就此偃旗息鼓，这也间接证明，太极对于睡宝，实际上并不满意。
太极睡宝不但营销策略不够清晰，其营销细节上也漏洞不少。“睡宝”因具有功能指向，不能申请商标，在江浙沪市场，已被竞争产品用相同名字抢去了其大半市场。太极辛苦一场，在终端上却几乎看不到太极睡宝的踪影，可谓是哑巴吃黄连——有苦说不出。
点评：太极睡宝曾被其他作者评为年度十大营销成功案例之一。作为策划人笔者对太极的营销能力并不怀疑，而且睡宝在某些地区在药房的销售并不算很差。但笔者还是相信，相对于睡宝的投入，取得的成果其时并不容乐观。
九．托普软件：没料，就不要耍酷
2002年IT业遭遇寒流，业界频传各大公司裁员动态；但7月份却传出了惊人消息，连业内人士都不了解其业务和赢利模式的托普集团一鸣惊人，董事长宋如华在托普集团成立10周年庆典上宣布，在未来三年打造30个软件园，员工规模达到4万人，流量人口达到10万人，全力打造中国软件业巨型航母。
宋董事长话音未落，从2002年7月1日起，北京、上海、广州等地主流媒体开始刊登托普的招聘启事：托普软件股份有限公司(000583)全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5000名软件工程师。
2002年7月前后，托普集团宣布耗费巨资赞助上海申花足球队，并在上海投资10亿元建设战地占地1000的托普南汇软件园。该软件园被宣传为迄今为止上海规模最大的民营软件园。
5000名工程师超大规模招聘、对申花足球队的巨额赞助、1000亩地的软件园、10亿元投资、打造中国软件航母的远大理想……这种令人眩目的数据公布之初获得了一部分媒体的喝彩；但进入8月后，19日有媒体刊登《托普泡沫》的文章，质疑其超大规模人才招聘用意不明；揭露托普软件园状况不佳；指出托普存在缺乏核心技术、业务发展模式不清，存在信息披露不实等问题。8月20日托普发表声明，“澄清”托普软件一切运作均符合国家规定，并承诺对所披露信息真实性负责。8月26日，又有媒体详细调查后，再次质疑托普软件，这次托普软件却保持了沉默。市场迅速做出反应，托普软件股票8月底下跌了18%，托普炎黄在线下挫了11%，此后股价再未恢复。
这场由超常规“人才招聘”引起的公关危及，不仅让托普软件在股市上损失了7个多亿，更严重的是严重打击了投资者对托普集团的信心。自8月份公关危机爆发后，托普走上了媒体关注的中心，媒体接连报道了托普拖欠银行贷款、对5000名新软件工程师大裁员引发人事纠纷等，2002下半年，针对托普的负面新闻一直持续不断。
托普集团也并非一无所获。尽管托普的股价遭受了重创，但公司这次招聘炒作在吸引媒体注意力上，无疑是非常成功的——鲜为人知的托普，几乎顷刻间成为人们关注的焦点。但遗憾的是，托普集团本以资本运作见长，其存在业务模式混乱、缺乏核心竞争力、经营状况不佳等众多问题，实在经不起媒体的曝光和质疑。
点评：托普是一个资本运作型企业。我们理解托普炒做的动机和目的，但绝对不理解——既然自身素质不佳，缺乏强大的盈利能力和清晰运作模式，为什么还要站在聚光灯下？托普的遭遇，正应了第五季的广告语：没料，就不要耍酷！
十．海王生物：没有销量的品牌工程
2001年海王牛初乳、海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等产品的广告在央视上狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物迅速成为媒体、投资者关注焦点。
但海王的广告并未获得消费者的信赖，海王代价高昂的品牌广告对于中国的消费者来说，并未引起他们的购买冲动。2001年海王生物的年报显示，其投入的高达2亿元广告费用，产生的销量相当一般。其结果是，2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到。2001年效益一般，2002年效益却更加糟糕。相比2001年海王中报4200万利润，2002年中报利润一下子跌到了1200万，降幅之大令人吃惊；更让人警惕的是，去年第一季度，海王出现首次亏损，直到第三季度结束，海王的税后利润也只有2000多万。海王的净资产收益率也大幅下降，每股净资产从2001的每股7.5元，到去年第三季度结束，海王的每股净资产已下降到4.9元左右。
海王掌门人在解释2001年海王的品牌广告攻势时认为：海王生物要营造有持久竞争力的企业，所以应该拥有强势品牌。保健品业内做品牌的企业并不缺乏，太太药业、交大昂立、养生堂等均有强势品牌，并有良好表现。但它们的品牌运作方法，显然和海王大相径庭。
以海王牛初乳为例，2001年推广中忽视功能诉求，促销力不强，又缺乏核心概念区分，造成不少牛初乳品牌跟进，有限市场还要被对手瓜分，该产品营销很不成功。海王旗下的另外几个产品，海王金樽、海王银杏叶等均存在类似问题，具有讽刺意味的是，其巨额广告没能给企业带来实在的销售额，反而成了替竞争对手万完成前期教育市场的先驱者。
相对于海王的高调空中轰炸，其地面配合、终端工作非常薄弱。在广告促销力薄弱的情况下，终端又不能进行配合，海王产品怎么可能畅销？
海王也意识到了，其产品营销中所存在的问题。进入2002年后，海王的营销策略发生了很大转变。以往一掷千金的电视广告轰炸，强度已大大减弱。对2001年同时推广的四大重点产品也做出了适当调整。以海王牛初乳为例，其推广策略已经从高空轰炸转入，高空轰炸和报刊教育相结合，但毕竟是冷饭热炒，并没有多大起色。海王生物也一直在招聘销售人员，显示出海王生物已经从单纯广告轰炸，转向促销和渠道同时推进。
海王生物曾在2002年初估计，2001年的巨额广告费将在2002年体现出威力，并有助于提高药品销量，2002年海王生物的年报尚未发布，我们不妨拭目以待。
点评：从公开的资料看，海王的第一桶金就依靠保健品获得，但海王的营销活动，处处显示出其对保健品市场的生疏。据说海王的巨额广告费是为了在药品市场获取收获。但成功的本土医药企业，依靠的并不是企业品牌。海王的营销实在令人难以理解。海王现在需要的是一个真正的销售明星，而不是虚幻的品牌工程。
案例7 长城葡萄酒的品牌整合案例
市场格局群雄并起，三分天下★一直以来，长城、张裕、王朝等几大国内葡萄酒企业基本上控制着全国超过80%的市场份额。在重要的葡萄酒消费市场———华南地区，长城、张裕和王朝三个品牌的市场综合占有率之和超过60%。业内人士表示：在近一时期内，红酒市场老三家：长城、张裕、王朝的市场地位还难以被撼动。
★但同时，新生力量的发展也不容忽视。新生力量的共同特点是资金雄厚：1998年，新天国际集团强势介入中国葡萄酒业；2000年，香港通恒集团打造云南红酒业；2002年，香港梁氏成为当然干红的投资方……
有钱就敢往前冲。凭借资本优势，这些新生力量以全新的理念和手段来开拓市场。新天斥巨资用梁朝伟、张曼玉打造出了时尚的新形象，在短时间内更新了新天过去土旧的产品形象；云南红凭借浪漫、传奇、时尚的云南风情文化，在全国范围内得到广泛认同；印象干红，是一个不到一年就声名鹊起的品牌，其公关炒作的手法非常厉害，8500万元的标王、加盟印象拥有自己的品牌、利乐包红酒，都是近来印象制造的炒作题材，算得上是快速运作品牌知名度的高手；藏秘本不是葡萄酒，但它凭借香格里拉的神秘文化、金六福的销售渠道和网络，通过央视的广告轰炸，成了葡萄酒行业不可忽视的厂商之一，尽管有长期红酒消费习惯的人不太喜欢它，但没有红酒消费经验的人却非常欣赏它。在目前，没有红酒消费经验的群体还很广大，这也成就了藏秘去年近1亿元左右的销售额。
★新生力量的快速崛起令老三家感到了威胁，老三家有着完善的销售网络，这是新生力量目前无法比拟的，但新生力量采用区域市场强势猛攻的手法，在许多区域市场，取得了空前成功。
焦点问题左手打右手之痛★中粮酒业有限公司旗下拥有三大葡萄酒厂，1983年中国长城葡萄酒有限公司在河北张家口沙城成立，中粮和中粮的海外企业占50%的股份，地方占50%的股份。1988年华夏葡萄酿酒有限公司在河北昌黎成立，中粮占100%的股份。1999年烟台中粮葡萄酿酒有限公司成立，中粮占60%的股份，地方占40%的股份。这三家酒厂都生产“长城”牌葡萄酒，习惯被称为沙城长城、华夏长城和烟台长城，分别占整个“长城”葡萄酒市场份额约35%、50%和15%。
★前几年，沙城长城主推干白，华夏长城主推干红，在开拓市场时，沙城干白从北方发展，销售网点多分布在超市和百货零售商店；华夏干红走中高档路线，从广东起家，并积极在上海、福建等沿海城市铺开，其销售渠道多设置在知名餐厅、宾馆等处。
虽然沙城长城和华夏长城在干白和干红领域都迅速占领了市场，但在葡萄酒行业“红热白冷”的情况下，三家“长城”对营销商的选择在有的区域市场出现了重合，从而引发了在同一区域市场同室操戈的局面，使得销售网络出现了品牌混淆和难以监管的问题。同时，有些经销商或代理商，并不进行品牌维护，在各种利益的趋使下，三家企业的销售人员都分别强调自己的产品优秀，甚至比别的“长城”更正宗，令消费者搞不清三家产品有什么区别，从而使长城品牌在消费者心目中的形象与以前大相径庭。
★尽管三个“长城”在互相竞争中扩大了总的市场份额，但同时也给品牌的长久健康发展埋下了隐患，“这是一种左手打右手的痛楚”，中粮酒业公司的高层表示。
当“长城”经受痛楚的时候，外面的世界已经发生了很大的变化，一是中国加入世贸组织后，随着关税的逐年降低，国外葡萄酒品牌的竞争力也在不断增加，二是随着西南、东北等区域后起国产葡萄酒厂商的崛起，不同程度地分割着长城市场的原有版图。在这种情况下，只有把三地长城统一、联合起来，以规模效益大兵团做战，才能固守城池。
★长城下决心进行整合。但在过去的品牌培育期，中粮酒业给三家酒厂的营销管理权力过大，尽管三家酒厂都是由中粮控股，但实际运营并不被中粮所控制，三家企业各自保持了在研发、生产、销售、宣传等多方面的独立。并且由于各自以利润为中心，从新品研发、广告宣传到市场销售，在所有可能增加个体利益的环节三方都争夺资源，新品重复开发，市场重复进入，各做各的广告，造成了极大的资源上的浪费。
产品整合产品分层，统一标准★为了避免资源上的浪费，中粮必须“削藩”，收回三家长城酒厂的营销权利，进行资源优化，实施统一的生产标准和管理规范，采用一致的市场策略，集中力量打响长城品牌。中粮酒业有限公司总经理曲表示：“中粮整合三个长城葡萄酒企业并不是为了简单地解决相互之间的市场冲突，更重要的是通过这种全面的资源整合，把长城品牌提升到更高的一个档次。”
★为此，中粮不惜耗费巨大的精力和财力去做整合工作。中粮把统一长城品牌的规划工作委托给了与中粮集团一直保持良好合作关系的国际著名咨询公司麦肯锡，把品牌梳理工作委托给了全球最大的品牌识别咨询集团——扬特品牌识别咨询公司，把广告宣传委托给了奥美广告。这三家公司在行业内都占据着领导地位，中粮希望借此增加整合成功的系数。
★诊断后的中粮酒业将一改三家分头经营的局面，将实现统一的利润中心、统一的品牌形象、统一的市场渠道和统一的生产管理。在整合过程中，中粮酒业发挥自身专业管理中心的优势，三地生产厂发挥削减生产成本、管理成本的优势，角色定位清晰，各方优势互补。
★过去长城只是一个品牌，没有进行统一的品牌运作，长城葡萄酒因而没有统一的品牌形象，因此整合的第一步就是统一品牌形象，统一宣传工作。
扬特品牌识别咨询公司中国区总经理谢祯忠说：“长城的品牌梳理工作进行了五个月左右，到今年1月份才完成，我们要建立长城品牌识别的标准化。以前，长城的品牌定位很不清楚，三个厂各做各的，非常混乱，现在则是向大家讲好该怎么走，让三个厂按同一个走向前行。我们先把核心的理念找出来，然后在品牌识别上做调整，包括标识、色彩、包装和名片。因为在此之前，很少有人能清楚地告诉你长城的色彩是什么，现在我们就是要做到规范化。”
扬特品牌识别咨询公司完成了“长城”产品的统一标识，并同期推出了中粮酒业有限公司的CI、VI系统，通过实施企业识别策略，以塑造一个既符合社会公众要求，又切合企业实体的中粮酒业的新形象。
另外，长城的酒标也发生了很大的变化，实现了五大元素的统一：统一使用长城品牌LOGO；统一采用标准“长城”中文文字；统一采用标准“长城”英文文字；各生产厂标明相应产地，即“沙城产区”、“昌黎产区”、“烟台产区”；统一注明“中国粮油食品进出口(集团)有限公司”；背标统一采用3·15标志图案。
★之所以在形象整合后，原三个生产企业的名称只作为一个原产地的识别符号存在，而侧重于长城品牌和中粮集团作为品牌背景的能量，是因为中粮酒业曾经做过一个市场调研，被调查的大部分消费者并不知道长城是中粮出品的，但是这部分被访的消费者说，知道长城是由中粮出品后，会更加信赖长城品牌。为此，曲表示：“在国际上，中粮集团世界500强这个品牌已经是非常有价值的品牌，别人不知道长城是中粮的，以后我们要让大家意识到长城有中粮这样一个强大的背景，这是我们的优势，是国内其他酒厂无法相比的”。
★这种策略很容易让人想到联合利华。作为消费品品牌巨头联合利华在国内有许多品牌的产品，许多国内消费者并不知道力士、夏士莲、和路雪等众多品牌出自于联合利华，所以联合利华决定旗下所有品牌的广告都要在最后打出“有家就有联合利华”的字幕和新的标识，实施后整体市场反应非常的不错，对于联合利华和各个品牌都有了很大的提升。
★在目前葡萄酒行业激烈竞争的市场环境下，面对只是品牌不同的同一类产品，在寻找和取舍之间，消费者心中常常有一个明确的目标指数，这个指数必需是商家所要掌握的要点，其中权威崇拜的观念深深根植于消费者心中，犹如消费者信赖专家的推荐，也如同消费者相信500强企业的产品品质。
产品整合产品分层，统一标准★前面已经提到，长城经受着“左手打右手的痛楚”，这种非正常的内部竞争有很大原因是因为三个厂各自的产品没有鲜明的特色，为了争夺市场，不得不互相厮杀。因此，整合的关键一步是要做产品的系列工作，突出三家工厂生产的产品的鲜明特色，实行分级管理和等级标准，从源头上避免重复生产与重复竞争。
★中粮酒业在仔细分析了三家酒厂的优势后，认为沙城厂发酵和储酒能力居同行业之首，工厂历史长，并且拥有自己的葡萄园，网络历史渗透广，可以侧重生产适合大众口味、迎合对葡萄酒认知较浅的大众消费群，以中低档、大批量产品为主，这样可以充分发挥其发酵、储酒能力的特有优势。华夏厂拥有规模最大的酒窖和葡萄园，橡木桶资源丰富，产品质量优良，市场口碑良好，则可侧重于中高端定位，目标人群是对葡萄酒有一定了解，生活方式较西方的消费群。烟台厂葡萄园管理规范，资源优良，产品外观新颖，可侧重新世界酒定位，目标人群为年纪较轻，喜欢追求新事物的人群。
★在三个厂的定位细分后，长城内部还形成了一套管理规范，按产地
、年份和品种，对长城品牌的各产品进行细分，并将这种细分和管理规范应用到各公司的销售网络中去，最后传递到零售终端，达到对市场终端的控制。另外，制定了长城公司内部品牌各产品的等级管理体系，建立与之相配的生产规范，保证不同等级的产品对应不同的价格以及不同的消费者群体，达到对长城品牌各产品市场的细分。
★而在此之前，长城并没有统一的技术标准。为此，在2003年，中粮酒业成立了一个质量管理委员会，负责对3家长城的产品质量进行统一的管理控制，其成员由中粮内部的专家和公司以外的权威人士担任。同时，对于生产葡萄酒的原料，包括各种辅料的使用，中粮酒业都将进行统一管理。这样，就能保证同一价格档次的产品达到同一质量水准，也就是说，如果你买20元左右的长城葡萄酒，也许口味会有所差别，但酒的质量应该差不多。
广告传播打文化牌，树王者风范★在中国，要卖什么样的葡萄酒？谢祯忠说：“要卖文化、价值观和品牌特质。”广告无疑是宣传这三方面的最好载体。
2002年8月，中粮酒业在即将完成旗下三地长城品牌形象整合之后，推出了一个60秒钟的电视广告。该广告在《中央电视台》和香港卫视强势播出，抛弃了一般层面零散的诉求和头疼医头、脚疼医脚的品牌局部传播，全方位地展示了品牌的内在实力。该广告片分为三部分：高洁的品质———动人酒香，有如天籁传唱；开放的胸襟———好酒之间没有距离，只有亲密；民族的自尊———地道干红，天赋灵犀，分别突出了长城葡萄酒的原产地风范、世界级品质和民族品牌特色。
★之所以先强调原产地风范，是因为葡萄酒七分靠原料，三分靠酿造。好产地、好品种、好年份，酿酒的先天优势显然长城都具备，这是长城葡萄酒本身的价值。
当然，好质量的产品不一定就有好的销售业绩。麦当劳之所以能够风行全球，不仅在于它可口的味道，更在于它所倡导的快乐、简明的生活文化符合节奏日益加快的现代社会。也就是说，要影响人们的消费行为，就要创立一种文化。
文化是无形的，但它的影响是强大而无孔不入的，对于葡萄酒行业来说，更是如此。人们消费葡萄酒的本质需要，不仅仅是生理上的需要，更是一种文化上的需要，这种消费行为是在文化意识的支配下发生的，是人性中的深层次需要。
★长城葡萄酒的产品一般走高端市场，这类群体的消费者往往希望产品给他们带来一种感觉：一种深沉的历史感和王者风范。因此，中粮酒业也希望借广告来宣扬自己的酒文化，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使自己的葡萄酒具有文化上的感染力。
效果评估市场份额占红酒市场40%★整合的一大好处就是可以实现规模优势。仅以小小的瓶塞为例，整合前三家工厂是各自进货，现在则改成了统一采购，这样购买量一下就上去了，自然价格就有了下降的空间。
如今，长城品牌形象整合已经全面完成。自去年整合以来，长城品牌的销量超过500万标箱，销售收入突破11亿元，仅仅是干型葡萄酒就占据着全国市场40%的份额。最近的一项指标表明，2003年第一季度的销量已经接近去年半年的销量。
★曲认为，长城的这一业绩很大程度上来源于“整合的力量”，他表示：“这说明整合长城不会带来任何负面影响。中粮酒业决不单单是为整合而整合，而是放眼全局打出一套组合拳。整合决不是简单的拼凑，整合是乘方不是加法。”
点评
“守业期”更要变国有企业名牌经营有利有弊。优势是：品牌生长发育时间比较长，信誉度较高；在计划经济体制下集中了技术、人才、设备、市场和管理优势，在新经济体制下，一但转变了观念，竞争优势就会迅速显现。劣势也很明显：在各种企业机制里，国有企业的条条框框最多；遇到市场威胁时的反应速度慢，整体经营效率低。从案例中可以看出，长城品牌目前早已经渡过了创业时期，进入了成熟期或是守业期。它的选择很简单：如果想要保持以前的市场地位，就必须变化。
一种观点是：长江后浪推前浪，新的一定会战胜旧的；另一种观点是：只要保持创新态势，企业就有可能成为百年企业。这两种观点都是对的，新的品牌来势凶猛，对老品牌确实有极大的杀伤力。但如果老品牌能够迅速应战，根据市场变化快速跟进，也完全有可能成为市场赢家，如长虹、海尔就是典型的例子。
长城显然早已意识到了“必须变”的市场趋势了，整合从2001年就开始了，从整合品牌形象到整合通路再到整合产品。这种大规模的整合正是为了适时应战。长城案例对诸多处于守业期的国有企业极有借鉴意义：要想生存，就必须变。
案例8 体饮市场营销案例
从碳酸饮料独霸市场，到茶饮料和果汁饮料各领风骚，再到功能饮料纷纷杀入。2003年的饮料市场已经形成五代饮料同台竞争，各种品牌相互操戈的局面。如今的饮料市场，最鲜明的特点是群雄混战，概念众多。虽然各个产品之间有着鲜明的门类之分，但消费群体的购买却呈模糊化倾向发展，不同门类之间的产品替代性非常强。这种倾向在广告方面的体现是总体广告力度加大，终端的表现则是促销力度增强。在这种市场背景下，企业对消费行为的研究越来越困难，非常需要明确自己的市场营销动作是否正确？
体饮于2002年4月在饮料竞争白热化的时候进入市场，在一年多的时间里就迅速蹿升至市场前列，其运用“模糊概念打特殊渠道”的做法，非常值得同行借鉴。“模糊”概念其实成功组合了“饮料”和“功能”两个概念，打特殊渠道是以特殊渠道带动卖场销售。请看本期“体饮市场营销案例”。
背景
★体饮上市以前，其母公司巨能实业有限责任公司以做保健品见长。在巨能所涉及的产业门类中，饮料基本上是个空白。当巨能想向饮料行业进军的时候。饮料市场已经打得不可开交了。想在这个行业有所建树，其外部环境和内部环境都不容乐观。
★从外部环境来看，饮料市场虽然进入门槛较低，但是2002年各种饮料的竞争已经非常激烈。碳酸饮料虽被百事和可口可乐两大巨头所占领，但市场份额却有逐渐下滑的趋势；茶饮料和果汁饮料的上升势头强劲，但市场细分程度开始加大，除了红茶、绿茶、乌龙茶、花茶娃哈哈还推出了有机绿茶；果汁饮料细分程度则更是惊人，各种口味应有尽有。以农夫果园为代表的混和果汁的出现表明了果汁细分已经不仅是品类细分，很可能到了心理细分的阶段。大企业的“回马枪”和“大军团”入市更不必说，健力宝、汇源投巨资打市场，燕京等啤酒强势介入，更加剧了市场竞争的难度。
从内部环境分析，巨能实业虽有操作食品和医药保健品的经验，但产品本身如果没有新的吸引消费的亮点和“差异”，想在市场上分一杯羹恐怕没那么容易。
★在功能饮料市场，虽然红牛早在7年前就进入了中国市场，并占据了功能饮料的70%的市场份额。但这个市场仅指的是功能饮料市场，而且50%来自广东。其他几家功能保健品如力保健、宝矿力等投入巨大，奋斗多年，但市场业绩却没有突破性进展。
★从巨能自身来看，品牌和渠道也是其进攻饮料行业的软肋。2003年新出现的品牌，无论是农夫果园、康有利、脉动等都以一个成熟饮料品牌的第二品牌或子品牌的面目出现。品牌和渠道优势明显。巨能品牌虽然在保健品行业是一块金字招牌，但在饮料行业却不具号召力。另外，从渠道上看，巨能在饮料行业没有一个成形的销售网络。也没有一支成熟的销售队伍。毕竟药品保健品的销售通路与饮料的通路是不同的。做保健品的销售人员在操作饮料上缺乏实战经验。
★虽然面临着种种威胁，但进入市场一年多时间，体饮显示了其强大的生命力，笼络了一批忠实的消费者。在市场上虽不如鲜橙多、农夫果园、爆果汽、脉动那么有“名星”效应。但其市场操作却有很多可圈可点之处。
定位
★有人将体饮归为功能饮料的行列。在各种饮料门类中，体饮与宝矿力、康有利、脉动被归为功能饮料的行列。但体饮的负责人和经销商却并不认为体饮是一种功能饮料。他们认为，无论从体饮的广告还是定价上都没有体现出功能饮料的特质。事实上，无论其产品定位还是价格定位都走了一条中间路线，打了一张“平衡”牌。
★体饮的销售总监马强告诉记者，体饮不能当成保健品，也不能当成功能性饮料去操作。功能饮料强调饮料的功能性，主要是抗疲劳或补充人体机能的某种需要。由于其功能性，功能饮料的价位一般较高，消费者在没有功能需要只是口渴时，一般不会想到喝功能饮料。
再加上功能饮料的老大红牛已经占中国70%以上的市场。如果体饮定位于功能饮料，市场就太窄了，没有竞争优势。体饮也走过弯路，一开始，体饮定位功能饮料，定价5元，结果导致推广失败。马强说，定位高端市场的产品不一定能够被高端市场接受，高端产品并不简单体现在价格上。而且，如果把某一个产品定位在哪个“端”很容易把自己的路堵死。
★体饮也不能将自己定位成普通流行性饮料，首先，其口感不是流行的口感，很难一下子被大众接受。其次，体饮没有强大的资金支持和品牌知名度，不能像其它饮料那样以强大的广告力度获得消费者的认同，在流行性饮料市场很难占得一席之地。
★体饮干脆将自己的定位模糊掉，仅仅强调自己是“体饮”，体饮就是一种饮料，将人们喝水微观化，从细胞需求角度去研究饮水，告诉消费者细胞补水的重要性，从概念上向消费者倡导科学饮水的理念。虽然，体饮与宝矿力同样以补充因流汗而失去的电解质的功能为诉求点。但体饮更多的倡导是健康饮水，将自己定位于随时要喝的“水”。这样，弱化了自己的功能性，使自己更接近于大众更接近于普通饮料。站在了“科学补水”的角度去展现自己，这是体饮的一个重要的差异化定位。
★体饮在价格策略上也体现出其中间路线。在北京各大超市，记者了解到，一般果汁饮料和茶饮料500ml的PT瓶每瓶定价都在2.5元左右，而功能饮料定价则比较高，红牛通常在6元左右，宝矿力的终端定价是3.5元，一般的店售价在5元左右。体饮定价是在3元，其销售人员说，这基本上符合500mlPT瓶的价格。也是一普通消费者易于接受的价格。既走了“群众”路线，又有意识地与普通饮料区分开来，找到一个平衡点。
渠道
★在2003年的几个新上市的饮料品牌的操作上，明显可以看出大投入的规律。通常采用密集的广告刺激消费者的购买欲，然后各种渠道同时启动，一下子打开市场。马强告诉记者，体饮不适合采取这样的操作方式，一是因为资金不支持，二是体饮并不是一种流行饮料，只有对该产品有着深刻认识的人才能成为忠实的消费者。因此，让消费者认识是一个非常重要的过程。另外，体饮在销售网络还不健全的情况下，一些地区铺货率也不支持广告轰炸。
★用特殊渠道切入市场是体饮渠道策略中最关键也是最有效的方式。体饮将目标锁定在几种场所。首先是运动场馆，经常出入运动场馆的人通常都是高素质有文化的人士，他们接受新事物较快，而且这部分爱好运动的人士也是体饮的最核心的目标消费者。通常做完运动的人对于碳酸饮料和甜型饮料都有抵触情绪，但运动后要补水也是非常重要的，体饮抓住了这一点，在健身场馆里大作“科学补水”概念。打出了运动后喝水既要解“口渴”也需要解“体渴”的口号。喜欢运动的人士很快接受了这一理念，体饮从此成功地摆上了健身场馆的售卖点。
★另一个市场就是学校，体饮经销商王琦琰告诉记者，以其做饮料多年经验来看。最容易接受新品牌和新口味的是中小学生。但是中小学生也是最不忠实的消费者。因此，体饮虽未将中小学生锁定为其目标消费者，但并没有忽视中小学生的力量。铺货中小学校的售卖点，不仅是刺激中小学消费群，更主要的是利用中小学生对新鲜事物的好奇消费从而带动其父母消费。在这个过程中，很大一部分中小学生的父母由被动消费者转为主动。
★高校也成为体饮格外“照顾”的对象，大学生是有知识的一群，很容易从科学的角度来理解体饮的补水原理。北京的50多所高校都有体饮的联络员，他们去跟学生讲为什么要喝体饮，并发一些宣传的单页。竭力培养这个渠道的忠诚的消费者。
★无论是运动场所还是学校、网吧都是体饮的“特殊通路”。这里的小商店、小卖铺都是体饮最重要的终端。王琦琰说，这些终端事实上都掌握在经销商手里，由他们提供给企业。企业派出自己的“小店队员”去做推广。这也避免了经销商人员能力不足给产品的销售造成影响的后果。
★体饮与其它新产品上市的打法也是有区别的，并不是所有的渠道一起打。在北京，体饮优先终端不是家乐福，沃尔玛，而是像健身房、学校这样的特殊渠道。这是因为在消费者还没有完全了解体饮的时候，就先进入大卖场，不仅成本高，而且效果不一定很好。
在大卖场，当消费者面对很多选择的时候，选择陌生产品的机率很小。体饮的策略是用特殊渠道带动大卖场，这样会形成在特殊渠道购买体饮的忠实消费者也会在大卖场中购买。大卖场成了体饮打市场的收尾战。
★大卖场不是体饮的生存之本，体饮还处于市场发育期，虽然与一些老牌饮料比起来在渠道上没有总体优势，但体饮做到了体现特殊渠道的优势。比如，在特殊渠道小店队员客户拜访频次很多；在网吧、高校搞一些推广活动。这些活动可口可乐可能一周搞一次，但体饮一周就搞两三次。
★除了优先渠道的选择，体饮在渠道的管理上也有自己的招数。
体饮原先并没有自己的销售队伍，体饮的销售人员有一部分是巨能实业食品部的人员。北京市场只有20多人。而北京市场100%的铺货率全是由经销商在不到一年的时间做下来的。马强指出，这主要是因为这些经销商都曾有过作饮料的经验。
★王琦琰表示，对于经销商来说，利润是最重要的。在渠道日益多元化的今天，很多小商店宁愿到大卖场提货都不在经销商手里拿货。有些企业的年扣、月扣使经销商的利润越来越薄。企业必须让经销商有利可图才能使他们有信心将这个产品做好。这就需要靠企业稳定的价格控制和良好的渠道管理。
★体饮的价格控制的非常稳定，渠道之间没有互相砸价的现象，这得益于体饮将渠道严格区分管理。即超市和批发市场分开，市区和郊区分开，特殊渠道跟普通渠道分开。
所谓超市和批发市场分开，也就是做通路的经销商不能做超市，做超市经销商也不能去批发市场搀和。在这方面，体饮是有过经验教训的，马强告诉记者，去年，由于渠道管理不明晰，做超市的经销商到批发市场去卖货，做批发市场的到超市卖货，造成了很大损失。
★渠道分开有利于管理。首先体现在费用上，渠道分开之后，促销费用在了开发通路上还是用在了进大卖场做堆头上就可以看得很清晰，同时也利于对每一笔促销费用做评估。另外，业务人员的操作也更加明确了，管超市的就只管超市，把大卖场的谈判、进店、促销做好。做通路的，把经销商管理好，把二批商管理好，把到终端的价格控制好。这样一来，既减轻了管理人员的压力，也降低了成本，明晰了责任。同时，经销商明确了自己的“地界”。在利润的诱惑下会更加“精耕细作”。
广告
★在人们的印象中，体饮的广告并不十分突出。尤其是电视广告的投放并不密集规模也不大。远远不如“农夫果园”、“脉动”等一些广告的投入。马强的解释一是资金投入的原因。二是铺货率的原因。
★巨能实业操作饮料并没有成熟的经验，体饮作为一个新产品推向市场，并没有采取大投入高密集的广告方式。由于体饮的生产基地在北京，产品只覆盖了十三个省市。另外，跟体饮的渠道策略也有关，体饮采取特殊渠道优先的策略，广告也不适合高举高打。体饮的广告策略是“小步快跑”，以低投入把握特殊渠道和目标消费群。
★由于体饮在饮料界还处于一个需要人们认识的发育阶段，在这个阶段的广告更需要告诉消费者体饮是什么，为什么要喝体饮。而不像可口可乐和果汁饮料不需要告诉消费者那是什么为什么要喝它这样的问题。
★针对这一问题，体饮对其广告人群进行了分析，将目标人群定位于那些爱好运动的、时尚的、容易接受新事物的、爱好健康的这样一些人，年龄段从18岁到35岁。分析他们经常出现在哪些场所，关注什么样的电视节目，从确定广告投放的精确目标。比如投体饮的广告投放多是一些青少年经常关注的节目，如体育新闻和一些热播的电视剧等。
由于体饮非常重视特殊渠道的推广，所以经常在这些场所进行宣传。如在网吧、健身房散发广告彩页进行宣传，在一些大学赞助如足球对抗赛、篮球赛等活动。
点评
“模糊”中的清晰
体饮的“模糊”概念，让它活了下来，并且越长越大。首先是定位“模糊”，产品没有定位成“保健品”，也没敢定位成“功能性饮料”。因为如果定位成“保健品”很有可能走力保健的路，只能让少数高端消费群接受，定位成“功能性饮料”，人们在饮用时就会不自觉地注意其“功能性”，而且这个功能性有时还会起到反作用，因为人们在口渴时一般是不会想到功能的。
体饮也没有将自己定位成普通流行性饮料，因为其口感并不是流行的口感，很难一下子被消费者接受，并且没有强大的资金支持和品牌知名度，不能像其它饮料那样以强大的广告力度获得消费者的认同，在流行性饮料市场很难占得一席之地。体饮的定位是模糊的。它只强调自己是“一种健康的水”，是“身体需要的一种水”，并且极力弱化自己产品的功能性，为得是使产品更接近于普通饮料。这种似是而非的定位，其实正是在努力地寻找自己定位的独特性，以区别于其他产品⑶叶惚芮渴撇啡绾炫Ｖ嗟拇蚧鳌?span lang=EN-US>
其次，体饮的定价也是“模糊”的，在各大超市，一般果汁饮料和茶饮料500ml的PT瓶每瓶定价都在2.5元左右，功能饮料如红牛定价在6元左右，宝矿力定价在3.5元左右，体饮定价则是3元，既低于功能饮料，又区别于普通饮料，这种“模糊”概念，让体饮在普通饮料和功能饮料之间显得格外扎眼，更易于被多数消费者接受。
不仅是体饮，目前功能饮料市场模糊化倾向明显。比如承德露露，虽然早就拥有了卫生部的保健食品批号，是货真价实的功能饮料，却一直是纯粹的普通饮料的推广手法；再如功能性饮料老大红牛，在长时间坚持“功能定位”之后，也开始在媒体上说产品“代表一种前卫、时尚和富有挑战的国际生活”，在表达上明显模糊了功能定位。
案例9 中国民办高校市场竞争案例
据不完全统计，目前我国的民办高校有1300多所，在校总人数达到150万人以上，其中经国家教育部批准具有学历文凭颁发资格的民办大学有122所，目前规模在万人以上的民办高校约有10余所，陕西西安约有6所，北京约3所，江西约2所，可以说，中国的民办高校形成了以西安、北京、江西为核心的三足鼎立之势。
目前，全国民办高校普遍保持强劲的增长势头。据陕西省教育部门的一项数据统计，当地民办高校在校生人数相当于当地公办高校在校生人数40%，陕西省暨西安市的民办高校总数为全国民办高校总数的5.2%，在校生数为全国民办高校在校生数14.2%；而在北京，民办高校和中外合作高等教育机构将近100所，但由于北京每年本地的落榜生少，公立高校力量又强大，所以北京民办高校大多吸纳的是外地生源。
各民办高校的发展水平并不平衡；江西共有民办高等学校共有45所，在校生约9万人，民办高校数量和民办高校在校生数分别是全省普通高校的112.5%和31.58%，更值得注意的是，江西民办高校已占江西全省高等教育的半壁江山。
在激烈的竞争中，一些民办高校已形成一定的规模，积聚了相当的实力。民办高校最初绝大多数都是临时租用校舍，而目前已有相当一部分学校独立购置了土地，相当一些学校实行长期且大面积的土地租用。据了解，在国家承认学历的民办高校中，大半拥有自己的校舍，多数学校占地面积超过百亩，平均固定资产几近亿元，而且拥有较为先进的实验设施，显示出相当的实力。
可以说，在民办高校的激烈竞争中，不仅有地区间的竞争，还有新生实力派民办高校与老牌民办高校的同台角逐，民办高校纷纷比拼名师、规模、学历，甚至是就业保证。北京教育科学研究院民办教育研究所王文源所长表示，以北京为例，北京地区民办大学在短短三五年时间的发展速度，几乎超过了十多年的发展步伐。获得高等教育学历资格就是例证，现在北京已经有6家，其中一家已经升格为本科院校，发展的迅速必然带来竞争的激烈。
中国民办高校竞争已进入白热化阶段，“高等教育”这个特殊产品，从建国以来还没有象现在一样出现了如此多的“竞争性产品”的特征。请看本期“中国民办高校市场竞争案例”。
生源战
从本地吸收到全国撒网
★2003年8月中旬，正是北京民办高校招生的高峰期。北京火车站、北京西站成了最重要的阵地，各民办高校都派出了强大的招生队伍，有的高举着招生简章，有的高举着学校名称的红条幅，这些招生人员虽然名曰“接站人员”，但其实还有更重要的任务———抢生源。
★雄厚的师资力量、高额的奖学金、签订就业
合同
劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载
……，几乎所有的民办高校都是这样宣传，以吸引更多的学子。来自四川的小魏到了北京站以后，就兴致勃勃地坐上了开往北京吉利大学的校车。他说，是北京吉利大学的广告：“中国高中生最向往的学校”、“入学就意味着就业”、“高达5万元的奖学金”，这些似乎比正规高等院校都优越的办学条件深深地吸引了他。
★像小魏这样的例子还不少，但如果是在几年前，他的这一求学愿意则无法实现。据悉，北京前几年对民办高等教育一直采取限制的政策，即不让民办大学到外地招生，只能招本地学生，这个措施严重地影响了北京民办大学的发展。自2001年以来，北京开始恢复向全国各地招生，各民办高校也迅速把招生之网撒向全国，其发展势头相当迅猛。王文源表示，北京作为全国政治和文化中心，办学条件和办学质量还是受到许多求学者的一致认同，这样使得北京的学校在许多学生和家长的心目中占有很高的地位，因而使北京地区的民办大学外地生源数量猛增。
★“当地的生源已经僧多粥少了”一民校校长则坦言，早在今年4月份，他们就已经派人奔赴河南、山东等省驻扎，力求早动手，争夺全国市场。据了解，为解决生源问题，民办高校的招生手段也是花样百出。如许多民办高校早早就向全国各地的高考落榜生发放了录取通知书，而西安的一家翻译学院则将近有一百路人马在全国20多个省的省会和大中城市设点招生，更有的民办高校干脆设置“大区经理”，负责当地区域的招生工作，如果完成或者超额完成任务，将会抽取一定的利润，其做法与产品营销相当接近。北京某民办管理学院的招生人员向记者介绍说，因为“非典”，招生工作确实受到影响。但他承认，在普通高校不断扩招和民办高校越来越多的情况下，许多民办高校依然面临着越来越严重的生存危机。
★但这样的竞争有时显得相当低级，甚至更增加了民办高校招生的混乱性。为保证生源不落入他人手中，这些民办高校纷纷在北京站出站口设立接站点，以便及时将前来报到的新生接到学校；记者也发现，在北京西站的招生咨询处，为抢一个学生，两个相邻摊位的高校，竟然开始互相指责对方的广告和承诺有水分，而来咨询的学生一头雾水，不知道该相信谁？
★也有一些民办高校会采取一些比较高明的措施。据北京吉利大学罗校长介绍，吉利大学在前年便设立了宏志班，专门招收来自井冈山革命老区的学生，给他们三年读书时间，所有费用都减免；而在今年他们则推出一个承诺，即在SARS过程当中，全国各地的医务人员，由于SARS失去了宝贵生命，他们的子女报考北京吉利大学，就给予十万元的抚恤金。抚恤金本应是民政部给的，吉利大学这样的举动，除有意要承担一定的社会责任的义务外，显然另一层用意还在于借此提升自己在学子当中的社会形象。
规模战
从软件比拼到硬件扩张
★过去人们常常形容民办大学是“三无”学校，即无校园、无大楼、无师资(师资兼职为主)。对于学生择校而言，也多看中的是师资力量，因此各民办高校在引进或聘请高水平的教师方面可谓不遗余力。但在如今的市场条件下，显然请到高水平的老师，并不是一件很难的事，无论是专职还是兼职，只要薪水合适即可。
★事实上，民办大学目前比拼的已不仅仅是师资、课程设置等软件了，还包括了校园规模、现代化教学设备等硬件方面的内容，显然后者更能体现一个学校的实力。比如北京科技研修学院在短短三年内就发展到了万人规模，其核心就在于解决了校园校舍问题，解决了市场推广问题。
★“既要有大楼，更要有大师”是北京人文大学提出的办学理念。该校执行校长王图强表示，打造一流的大学生要靠一流的名教授，而优美的校园环境则是塑造人文氛围的前提。他说，在硬件方面，人文大学先后投入近2亿元建设自有独立校舍，先是与北京住房建设总公司合作，投资1000多万元在北京朝阳区东北三环内西坝河共同建设了北京人文大学教学大楼；后来又投资3000多万元，在空港开发区购买了40余亩土地，建设独立校园，成为首都北京率先拥有自有独立校园的民办大学。2002年学校又投资4000多万元，在通州购置了第二教学区，使学校的占地面积达到220亩，建筑面积达到11万多平方米。
★首都民办高校的新生力量———北京吉利大学在校园硬件投资方面更是大手笔。据统计，吉利大学是目前国内民办大学里面直接投资，投资量最大的，投在土地上面的资金已达到了4.5亿人民币。据该校校长罗晓明介绍，目前学校在校土地面积是1600亩地，有32万平米的建筑，明年和后年两年将继续建设28万平方米，要达到60万平方米，土地面值要达到三千亩。为什么一个新校要有如此大的规模？罗晓明表示，这是由吉利大学的办学理念决定的，因为我们一开始发展的时候就确定这样一个定位，就是要建设一流的大学，办中国最好的大学。
★一个民办高校的正常发展应该在软硬件方面是并举的，但目前民办高校的竞争似乎形成的局面就是“能大则大”，“以大为美”。一位民办教育专家在分析这一发展态势时表示，学校资产的总额显示了学校的整体实力，由于民办高校有一定的特殊性，所以学校资产总额的多少更重要的是让学生和家长相信学校能够保证正常的教学活动，并可保障为学生提供优质的大学生活，同时也显示了该民办高校的发展潜力。
★但是民办高校一味比拼硬件规模的现状引起了业界的质疑。北京中加工商学院常务副院长帅扬在介绍一些国外学校的办学经验时表示，北美的一些私立学校的做法是避开和公立学校竞争，办出自己的特色，在市场上避开面对面的竞争。国内民办学校要发展壮大，办学方式、师资、课程专业必须有自己的特色，如果一味地模仿国内的公立大学，到银行贷款，到近郊买一块地，盖一个楼，这个学校恐怕几年以后会死掉。他甚至认为，现在北京90%的民办学校的特色并不明显，都是模仿传统模式办学，国内的学校开什么专业就开什么专业，从国内的正规院校里请老师上课，这样办出来的学校，很难赶上公办学校，何况民办学校的生源都是落榜生。现在私立学校都是抢市场，抢学生，但是公立学校把好学生都挑走了。如果民办高校还一味地大而全的规模，其发展前景是不乐观的。
资本战
从集资办学到行业资本进入
★国内民办教育的历史传承和国外私立大学是不一样的，国外企业家以回报社会的形式来开办教育，私立学校也大多以财团为法人，而国内的民办教育，由于政府完全没有投入，所以启动主要靠民营资本，维持运转靠收取学生学费。有的民办高校原来是靠集资或办学积累滚动发展起来的，要进一步发展和上规模就必须要不断增加投入，动辄几千万甚至上亿元，一般的学校并不具备这样的吸引力。
★由于我国一直强调投资办教育不应以盈利为目的，所以敢往民办高校投资的人并不多。而无论是个人办学还是集资办学都无法解决发展动力的问题，资金问题一直是民办大学建校的困难所在。海淀走读大学常务副校长陈宝瑜表示，北京城市学院(原北京海淀走读大学)曾用滚动的方式积累了4.5亿元的资产，在资金运作上还算比较成功。据其负责人介绍，滚动发展的过程中有一些运行结余，学校每年收的学费里面有20%至30%要放在运行结余中，再投入再滚动。学校去年学费收入1.5亿元，有三四千万元被结余下来，接下来学校还需要至少10亿元人民币的投入，在这种情况下，就要好好研究怎样吸收投资，怎样融资了。
★如果吸引投资，教育的公益性势必会减弱。西安外事学院的黄藤院长在谈到这一两难问题时表示：“民办高校讲规模是一种无奈选择，在中国教育是一种公益事情，公益性行为是不可能从银行取得贷款，这就决定了中国教育的融资渠道的单一，中国民办高校95%以上资金源自学生的学费。”
★汽车民营企业———吉利集团进入民办高校投资领域无疑为原先单一的融资渠道开了一条新路。据北京吉利大学新闻办崔老师介绍，吉利集团计划投资8亿元，目前已投入5亿元，由于有了强大的资金支持，北京吉利大学的发展相当迅速，而且还设立了许多独具特色的学科体系，如汽车学院、武术学院等，前者今年已超额完成招生。
★这或许正是行业资本进入民办高校领域最明显的一个效果：发展有后劲，就业有保证。事实上，民办高校的资本之战才刚刚开始。有专家分析，即将实施的《民办教育促进法》增加了“举办民办学校可取得合理回报”的规定，从而使民间资本与教育之间有了更大的合作空间。民办高校的竞争体现在规模硬件、学生就业和教育教学等各个方面，但归结起来最终还是资金的竞争。如果能够明确举办人可以适当取得回报，无疑将会有更多的业外资本进入民办高校领域。
广告战
从平面媒体到互联网
★最初，民办高校的招生主要靠张贴招生信息，后来，发展成为打平面广告，路牌广告及电视广告。只要你一走出北京火车站站台，映入眼帘的全是铺天盖地的北京民办大学的灯箱广告牌，北京吉利大学便是这里的常客；而当你走进北京的地铁，北京人文大学的形象广告则随处可见。据悉，他们每年为此支出的广告费用达到万元。
★在充分利用传统媒体大打广告之外，各民办高校也是纷纷寻找新的广告媒体，以吸引更多的生源，传播更多更深入的信息。如今是互联网时代，民办高校显然不甘心落后于这个时代，他们多数有自己的校园网站，有专人维护，为考生提供咨询和服务。
★除此之外，一些较为活跃的民办高校还积极参与国内主要门户网站的聊天活动，其主要形式是由校长出面，在各网站会客室详细介绍自己的学校，并现场解答学子的相关问题。如在不久前，西安翻译学院和北京吉利大学的负责人就参与了国内某门户网站组织的民办高校招生聊天，其目的很简单，无非也是通过这一全新的现代途径吸引更多的生源，提升学校的形象。
★不久前，一个“十大民办高校”的广告赫然出现在国内主流网站的首页上，这一广告的发布立即引起了其它未入围的民办高校的不满。
混战残局
后遗症众多，亟待法律规范
★“民办高校就像石头缝里蹦出的猴子，别人看着像个怪物，但长得快。”黄河科技大学校长胡大白这句广为流传的经典成为民办教育迅速发展的写照。
★民办高校虽然发展迅速，但从民办学校的水平、规模、层次来分析，目前民办学校的水平不高、规模不大、层次较低，而且并没有完全走上规范化、法制化的轨道。北京教科院民办研究所所长王文源如是说。
★北京曾经对该市民办教育进行过调研。据调研报告显示，对北京民办教育发展持不满意态度的人数占被调查者总数的56.7%。关于对民办教育发展现状不满的原因，按照从高到低的顺序依次为：有关民办教育的法规不健全、民办学校办学行为不规范、政府对民办学校的支持不够、教育教学质量不高、教育行政部门管理不到位和民办学校条件太差。
★记者在民办高校招生的咨询现场也发现，有部分民办高校标榜的外聘名校教授显然已成为了各所民办高校都在扛的“大旗”。但相比之下，对本校的固定教员反而避而少谈。而据某些民办院校学生反映，他们的老师基本上是一年一聘，很少有学识渊博、年富力强的老师长期受聘。所以班主任也是一两年一换，学生在校难有一种稳定的环境。
★可见，民办高校在发展过程中暴露出的问题到了相当严重的地步了。事实上，这几年的民办教育机构是越来越多了，他们使用的招术也是五花八门，甚至一些学校为了争取生源动用了类似传销的战术，有的还打着教育的旗号对学生实行坑蒙拐骗，可以说现在的民办教育质量存在严重的良莠不齐的现象。王文源表示，市场是最好的检验手段。那些质量不好的注定不会长久，会被市场优胜劣汰掉，而好的会继续生存下去。我们所要作的就是遵循市场发展规律。当然，突出法律和行政的监控作用也很重要。
★值得欣慰的是，《中华人民共和国民办教育促进法》已在2003年9月1日起施行，无疑为规范民办高校的招生和办学提供了法律依据。曾参与此
法制定的王文源表示，此法将会在保护民办学校的教职工和学生权益方面起到积极作用，而且此法还会在吸引更多的民间资本投入教育方面，起到巨大的鼓励作用。
点评招生有了和销售产品一样的特征
目前民办高校招生已经具有了和销售产品一样的特征：包装产品(包装学校的硬件和软件)、宣传广告、承诺服务(承诺就业有保障)、代理制(招生也可以采取返佣形式的区域代理制)……
用市场竞争角度看，这一切都可以理解，但仔细分析就会发现一个最重要的前提被忽略了：招生并不单是销售产品，教育本身并不单纯包含商业属性，它需要被宏观管理和被规范的地方太多了，如果简单地运用市场调节的办法任其发展，就不可避免地在“发展期”牺牲诸多天真学子宝贵的青春时光，浪费家长们来之不易的学费。这些都是不能试验的，也是不可补偿的。
在教育行业成为高利润行业之后，许多资本开始进入，在政策滞后，市场不规范的市场背景下，民办高校在近两年如雨后春笋般成长起来。这些高校中有不少具有以下让人担心的情况：
房地产商转型，注入教育概念，以盈利为目的；本身不具备举办高教的能力，领导班子和教学班子其实都是草台班子；代理招生搀入过多虚假夸大成分，导致大量学生受骗上当；承诺不履行，学校采取各种方式不履行对学生就业的承诺……
教育产品不同于其他产品，它应该是被严格控制和管理的“特殊产品”。
案例10 天王牙膏的陨落
这是一个十分诱人的市场。
这也是一个充满陷阱的市场。
中国日化业，这个最早与外资短兵相接的行业，如今正踌躇满志的迎接它的二度辉煌。当好迪、拉芳、蒂花之秀等企业在电视上展现自己靓丽的身影时，更多的同行者也被这种绚烂的场景所感染，前赴后继的上演着一场场或喜或悲的故事。
是的，当千军万马开始涌上这个独木桥时，最初怀揣着很多美丽幻想的人发现：幻想的另一个含义就是破灭。尽管心有不甘，尽管心存侥幸，但事实仍如此无情：美丽的诱惑总是和惨烈的结局如影相随，就如一款让人心旷神怡的香水，它的名字叫——毒药。
有看似明显的市场空间；
前期有强有力的广告和明星助阵；
营销网络也基本完备；
还有打造强势品牌的满腹激情；
好像万事俱备，却在问世一年间悄然陨落……
我要成为黑马！
自2000年开始，媒体开始纷纷载文对舒蕾的异军突起大加赞赏时，拉芳等一大批日化新秀也陆续走进了人们的眼中。这批被誉为黑马的企业，在一个不被看好的时候，进入一个不被看好的行业，结果演绎了一曲让多数人大跌眼睛的神话。
成为黑马已是无数与拉芳同路企业的愿望。同样的产品，同样的质量，同样的明星广告，同样的市场定位，如果操作的好，谁都会有机会！
可惜，正是这个“如果”，已让多少企业扼腕梦断，壮志难酬，如流星一般在黑夜里划出一道闪亮的光芒，然后彻底的消失在人们的视野中。
在这些想成为黑马的企业里，天王牙膏自去年一面世就来势汹汹，颇有一种挑战者的霸气，甚至有人预言：在牙膏行业，天王将成为一个新的挑战品牌，如果发展的好，完全有希望成为有影响力的品牌！还是那个“如果”，让人们尚未来得及庆祝天王一周岁，就惊奇的发现：去年那个势头不错的产品，如今却已经销声匿迹的无影无踪了！真是来也匆匆，去也匆匆！
天王这匹黑马怎么了？到哪里去了？
源 起
天王牙膏的生产商是广州倩采化妆品有限公司，和珠三角地区很多类似的化妆品厂一样，倩采化妆品公司主要生产低档洗发水和牙膏。八十年代中期，这些厂的销售模式也惊人的一致：老板既是管理者，同时又是销售员。带着这些产品，倩采的老板陈启泉开始了艰难的创业之路。
短缺时代的起步就在于企业的产品价格合适，品种对路，销售往往就不成问题。当时倩采化妆品公司的主打产品就是天王牌啤酒香波与冷酸王牙膏。凭着创业者的决心与韧性，陈启泉奔波于全国市场，足迹遍布每个日后逐渐成为大型批发市场的地方，如浙江义乌、武汉汉正街、山东临怡等。
十几年风风雨雨的打拼，陈启泉获取的是一份宝贵的市场网络资源。在与这些经销商交往的过程中，无论是利益上还是私人感情上，都留下了深厚的情意。毕竟在那个特殊的年代，厂家无需广告，经销商也无需太费力的做市场拓展，市场只要接受，双赢是必然的结果，因此厂家与经销商的关系要牢靠与扎实的多。陈启泉同时收获的还有资本的原始积累，这也是创业者所追求的终极目标。
然而，这个时候的倩采却始终走低档价位，靠产品价格进入流通市场，并没有建立起属于自己的真正意义上的品牌形象。近年来，随着日化中档品牌的崛起，几乎每个想做品牌的企业都在电视上做起了明星广告，与此同时，这些产品的价格也一降再降，严重影响了那些没有品牌的低档产品的生存空间。
倩采同样感受到了这种扑面而来的阵阵危机。值得陈启泉效仿的就是身边活生生的例子：大哥陈启源在完成资本原始积累后，果断打出“霸王”品牌，几年下来已在广东省站稳脚跟，而且产品的价格也不低。看来品牌操作已势在必行！
操 作
选择做品牌尽管是一种趋势，但也决非盲目操作了事的。选择做什么行业就是第一件重要的事情。相对于洗发水的热闹来说，牙膏行业则显得要平静许多：品牌不多，广告不多。外资的高露洁、佳洁士属于广告多的企业，而洁诺等就相对少了很多。国内的中华、两面针、黑妹广告较多，本地的也就只有名人。总的来说牙膏企业真正在电视上高频率广告的很少，请明星代言的也很少。显然陈启泉认为这是一个好的机会。切入牙膏市场成了倩采品牌之路的第一个主要发力点。
征集广告语是倩采露出水面的第一招。一时间，在广东省很有影响力的《广州日报》与《南方都市报》上都刊登了倩采公司为天王牙膏征集广告语的宣传广告。这个广告一举两得：即得到了公司满意的广告词，又相当于登了一次宣传广告，告诉大家天王牙膏即将问世！在所有的应征语中，“天王，一生的朋友”成为天王牙膏的最终确定的宣传广告词。
接着，就是为天王牙膏寻找形象代言人。似乎是顺理成章的事情，公司想到了以《朋友》一曲风靡的香港歌星周华健。于是，以《朋友》作为背景音乐的天王牙膏广告应运而生。整个广告以周华健刷完牙，开车见朋友为线索，意在突出清新的口感所带来的好心情这一卖点。据说广告的创意也不是来自广告公司，而是出自老板娘的灵机一闪。公司给周华健的出场费也不菲：足足150万！从此举动也可看出天王牙膏意欲成功的雄心。
用明星做代言人，再辅以高密度的广告，天王牙膏开始上市，广告的覆盖面积就相当大。除了广东卫视，湖北、河北、山东、湖南、陕西、四川、重庆、浙江、云南等省市的广告也一并铺开。“人马未出，粮草先行”，在很多地方天王牙膏还没有货时，周华健已经在不停的诉说着“天王，一生的朋友”。想制造轰动效应的天王没有打错算盘，经销商们对天王牙膏的兴趣十分浓烈，打款要货让天王的开端十分顺利，为下一步分销奠定了基础。
为确保出师就捷，在人才引进上，倩采也不遗余力。首先从质量上把关，倩采请来了全国牙膏协会号称五朵金花之一、原中华牙膏的技术总监周鉴礼女士担任天王牙膏的技术总监，这位四川省政协委员的加盟显然给天王的技术底蕴加大了砝码。接着，天王又在人才交流会上高薪聘请大批销售精英。这些精英们都有着丰富的营销知识，有来自芳草牙膏的大区经理，活力28的省级经理，联合利华的省级经理，全力集团的大区经理。优秀人才的充实让天王牙膏出征蓄满了无限的战斗力。
败 局
天王的诞生理应是一场可以值得一书的战斗。在广告、明星的助阵下，有着强大的技术力量和销售优势，天王具备了做大品牌的因素，应该会是一个有冲击力的产品。可是不到一年，窘迫的销售却粉碎了当初设想的每一个美丽的前景。
天王的败局如此迫不及待的出现，究竟是什么原因？让我们先从最朴素的4PS理论来做分析。
产 品
选择正确的行业与产品，在市场发展的任何阶段都是企业成功的首要环节。倩采选择牙膏做为突破，最主要的原因是这个市场竞争的白热化程度要远逊于洗发水。但是在看似平静的微澜下，牙膏市场又是怎样一番景象呢？
据最新的调查报告表明，近三成的消费者使用高露洁，中华位居第二，佳洁士紧跟其后。这三大品牌的市场份额已近六成，处于第二军团的洁诺、黑妹等一共占据着三成的市场。国内其余几十种牙膏品牌则只有近一成的狭小空间，生存环境可谓极其之恶劣。调查还表明，三大品牌的提及率很高，已在消费者脑海里刻下了深深的烙印，以至于可以脱口而出，自然在购买时的忠诚度很高。
很显然，天王牙膏面对的市场之所以不那么激烈，实在是因为强势品牌影响力的根深蒂固。如此高的知名度也意味着名牌产品所下的功夫收效颇佳，短期内牢固的地位是难以撼动的。对于这些品牌而言，天王的优势已荡然无存。想突破，就得从产品本身的特质入手。
天王最初的产品是定位于中草药，强调防酸性。而从消费者对牙膏功效的关注度来看，中草药概念只是第六位，之后推出的珍珠钙牙膏的含钙概念也只在关注度上排第七。而对于消费者购买牙膏的影响因素来说，产品功效是排第一的。功效上选择的鲜明性不强是天王牙膏的第一伤痛。其后，天王又相继推出了全效和绿茶牙膏，也同样淹没在一大堆功效类似的产品中间。
价格
合适的价位是产品能够被消费者接受的最直接途径，同时良好的价格体系也能实现产销两方的利润空间，为市场拓展打下好的基础。
但是，耗巨资请周华健做广告代言的天王牙膏显然希望树立起中高档的产品形象。最先推出的防酸牙膏和珍珠钙牙膏出厂价就是2.35元，结果在流通渠道里价格太高无法走动，之后推出的全效和绿茶牙膏虽出厂价降到1.85元，依然无法顺畅的启动市场，而这些产品都不能推动，更枉论2.75元的中草药和3.05元的防蛀牙膏。同样功效的产品，冷酸灵和中华要便宜的多，外资品牌也有了很多低价产品。
天王的“高档形象”之路困难重重。这里面有两个重要条件：一是天王是否有足够的资金和信心坚守高档之路；二是天王牙膏是否有足够的差异性来支持高价位。很显然，这两个条件天王都无法满足。
价格为天王蒙上了一层阴影，成了第二大伤。
渠道
应该说，倩采在十几年创业过程中苦心培育的遍布全国的经销商网络是天王牙膏的一大杀手锏。天王之所以敢先打广告，也在于经销商的热情呼应，没想到会在渠道上受阻。
天王的代理商大多是靠经销低档产品起家的，对产品的推动主要是靠价格杠杆，不需要什么价格体系的设计，也无需对销售渠道进行规划。天王牙膏想打造品牌，自然有一套规范的营销体系，但代理商们在进行品牌操作时明显力不从心，他们依然按照以往的模式进行销售。大多数经销商在自己的区域里到处发货，没有对区域的整体规划，也没有建立科学的分销体系。为了上销量，只要下级经销商要货，他们便视要货量的不同，给予不同的价格，也不管他是二级市场还是三级市场的客户。结果，整个市场窜货严重,价格十分混乱，严重打击了分销商的积极性。
同时，天王单兵作战，将赌注全部压在了牙膏上。可是，单一的产品不能满足经销商对产品线的要求，也不能分散经销商经营的压力，所以，一些经销商在进货之后受到产品价格和渠道受阻的双重困扰，不得不要求退货。
一个嗷嗷待哺的新生儿，因为没有细致的呵护，就这样遭受一场大病，奄奄一息。渠道成了天王第三个伤痛。
促 销
广告促销是日用消费品有效的推广手段，然而轰轰烈烈的广告下来，周华健并没有给天王带来更多的朋友。从广告中我们可以看出，这个广告主要是讲中草药牙膏，但诉求点却是好心情。在对消费者的随机调查中发现，大多数消费者对产品要表达的概念很模糊。天王牙膏究竟要说什么，好心情是怎样带来的呢？一个牙膏就可以吗？它究竟有什么东西可以为消费者带来好心情？很遗憾，这个广告没有带给消费者更多的新鲜东西。
而以明星代言的广告，随着很多日化产品的相同做法已对消费者没有特别大的吸引力了。这种桥段雷同的诉求，即使用在牙膏也毫无新意。其实周华健之前还代言过韩国LG的乐喜牙膏。现在这个产品早已销声匿迹。
而通路上的促销，天王依然是普通的做法，经销商买多少产品就送文化衫，小电视等等，不仅力度和同类产品差不多，而且在中途还被截留，根本没有贯彻下去。
一个促进产品销售的手段就这样变了味道，天王又添一伤。
综观4PS，天王在声势浩大的行进中已是伤痕累累，落败的迹象显露无遗。而这还不是致命伤，在天王的操作中，还有着更深层次的硬伤。
伤 痛
天王牙膏入市仅2月，技术总监周女士就因为种种原因离开了倩采。失去了技术支持的天王质量开始出现一些波动，毫无疑问，这对市场造成了一些影响。
公司的管理程序也令人困惑。譬如销售工作，除销售总监负责外，老板也亲自过问。销售人员把市场情况只告诉总监，还会遭到老板的质问：为什么不告诉我？有些时候，同一个问题，老板和总监各有各的看法和意见，究竟听谁的，令销售人员十分困惑。这使得需要及时解决的问题得不到解决，工作效率大受影响。
不到一年的时间，销售总监走马灯似的换了三任，销售政策不断变换。操作过程中的不连续性，让经销商和销售人员叫苦不迭。
第一任销售总监采用的是“大流通，小终端”的作法，主要靠广告在空中轰炸，吸引消费者的眼球；在地面，以省为单位寻找总代理商，这些代理商再在自己所辖范围内寻找地级经销商，通过层层分销，到达消费者手中。按照天王当时的设想，省级代理加上高密度的广告轰炸，应该在短期内见到成效。然而，情况并非像预期那样。因广告费由经销商垫付，他们为了把付出的钱迅速套现，并未考虑市场的承受能力，几乎都在最短时间内，把同等价值的产品拉到了仓库。但是，市场消化是需要时间的。第一次大规模进货之后，后续进货者并不多。两个月后，老板坐不住了。
第二任总监上任后，便马不停蹄地在全国市场进行考察，并针对当时的情况,提出了一些整改措施。但是，老板权衡利弊后，觉得这些意见和企业的实际相差甚远，因此，还没来得及将这些政策全部实施，第二任总监就被炒掉了。此次易人的后遗症是：销售总监曾答应,每个地级市配1名销售人员帮经销商做市场,费用先由经销商垫付，再由公司统一报销。但时过境迁，老板觉得不划算，不愿兑现。最后，天王还是在经销商纷纷提出退货的威胁中妥协，但与经销商的裂痕也由此撕开。
被寄予厚望的第三任总监粉墨登场。上任伊始，他就在四川召开了一次天王牙膏供货会。当时，天王牙膏的形象代言人周华健刚好在成都开个人演唱会。于是，天王请来各地的经销商免费欣赏演唱会，借以显示公司的强大实力。这次供货会，经销商共打款100万元左右，给低迷的天王带来了一线生机。
初战告捷使第三任总监在老板面前说话有了分量。接着，他分析了天王存在的问题,认为天王所有问题都集中在了一点，就是没有实现最终消费，大量产品压在经销商的仓库里。他提出三点措施：一是停止电视广告，减轻企业的资金压力；二是对省级经理进行“换血”；三是将销售的着力点直接延伸到二三级市场的小卖部，实行地毯式铺货。在一个中等城市，他们就聘请了15名深度分销人员。
这些措施从表面看来，都是比较符合天王实际的。比如，由于其他方面操作不到位，广告并没有显示出它应有的威力，反而给企业带来了资金负担，停播广告从道理上讲是对的。但是，这些措施同时实施又给带来了天王的致命伤。当时，天王牙膏大部分在流通渠道，还没有进入终端，尤其是二三级市场的小卖部，此时广告的停播与人员分销造成了矛盾。由于公司要求这种铺货必须是现款现货，但零售店却因为企业没有广告而不愿进货。一个月下来，有的地级市才铺了二三十件货，却要承担十几个分销人员的费用。再加上大面积的“换血”造成经销商与企业的沟通断层，使得企业乱上加乱。
于是，这场变革成了天王落幕前最后一场卖力的演出。颓势日显，迫于经销商退货的压力，天王又在中央台做了2月的零星广告，但是，“亡羊补牢”终究没能给天王带来奇迹。
起 点
而今，倩采已基本上停止了天王牙膏的销售，取而代之的是低档的品牌——佶佰利和白箭。从产品的名称可以看出倩采又走回了老路。这种与畅销产品的名称类似甚至相同的品牌似乎暗示倩采正在打着擦边球，重又拾起了低档品牌的做法。令人啼笑皆非的是，这种低档产品的做法竟比做天王品牌要轻松甚至效果还要好一些。
一场匆忙的品牌之路就这样夭折！元气大伤的倩采站在了老的原点上。
当然，天王的匆忙死亡是不会让倩采甘心的。毕竟在这场勇敢者的游戏中，还是有成功的典范在吸引着它们的目光。在韬光隐晦中，倩采仍然希望再度重出江湖。
只是，如果不能吸取前面所犯的错误，不好好反思这个亮丽登场却灰头落败的教训，下一次的行为又是否仍是一场飞蛾扑火的闹剧呢？
天王的短暂历程实在是众多中小日化企业力图飞跃的一个缩影，当一个巨大的市场充满无限诱惑时，有勇气固然是一件好事，但有智慧是不是更能取得胜利呢？
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