人才地图-cnPPT课件

人才地图全球经理人成功关键因素松谊企管创办人：辜濂松起　源：1988年宗　旨：企业医生MAP&EXCELEXECUTIVECOACH&COUNSELING管理能力(知识、态度、技巧)评鉴与训练风格(价值观&风格)评鉴、谘商、教练、训练洪彣欣CarolHong现任:松谊企管副总学历:美国密执安州大学人力资源硕士经历:游戏橘子亚太区人力资源总监美商雅芳台湾区人力资源处长讲授资历:中华人力资源管理协会人才选育用留汰讲师DDI美商宏智管理课程认证讲师DISC黄金阶梯性格 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 认证讲师ASTDTalentManagementtraining(USA)SuccessionManagementtraining(Italy,France,NewYork)辅导或授课企业：美商雅芳、美商如新、顶好惠康超市、德记洋行、DIAGEO帝亚吉欧、永彰机电、台积电(TSMC)、法商保乐力加、永大机电、公隆化学、科美利亚、克里斯廷、升达健康器材、金利佑兴、中央大学人力资源管理研究所、彰化师范大学、台北师范大学…辅导内容:职等职级与薪资结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 绩效 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计接班人制度设计与执行一套具备全球常模的情境式管理才能评鉴工具及管理才能训练发展课程全球23个国家百万经理人奇异/波音TargetVolvoDr.ScottB.ParryTrainingHouse总裁MAP简介什么是MAP？ManagerialAssessmentofProficiencyMAP的研发历程由Dr.Parry与一群心理、行为学家组成项目小组根据12项关键能力，设计十段日常管理情境，拍摄成影片针对情境设计题本，并经过项目小组五分之四以上通过方可纳入题本，完成初稿挑选256位经理人参与模拟测试，再度修正题本历时三年，正式上市Dr.ScottParry研究机构沟通和人际领导和督导行政工作管理认知与观念其它IBMAT&T美台电讯AMA美国管理学会ExxonMartinMarietta…等十余家各产业标竿正向思考运用影响力　　　　重视人际关系　　关心他人发展管理团队运作企业管理力效率生产力理解力判断力概念能力逻辑思考人际成熟度、耐力、自我控制、自发性、客观、应变力了解人了解群体响应式的沟通表达式的沟通 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 组织观察问题分析策略思考创意思考风险评估了解公司之财务营销组织简报技巧条理和明确度指导他人部属培育设定标准条理和明确度分析能力风险承担了解组织言语和书面的沟通领导力(激励)沉着应变领导力计划与组织问题分析决断力经营知识信息搜集和表达团队合作、训练教导、提供回馈与肯定、主持会议设立目标计划改进使用控制图表评估组织绩效问题解决创新判断力MAP经理人关键能力选择过程每人请拿两张3M贴纸，找其它桌位伙伴。问对方「成功管理者须具备的条件」，写在纸上。(每张一项)最先完成并回座位的一组为优胜。Warmup事的管理人的领导思考清晰缜密(认知能力)问题确认与解决决策与风险衡量清晰思考与分析建立工作团队(督导能力)训练教导与授权评估部属与绩效行为规范与谘商与人沟通协调(沟通能力)倾听与组织讯息给予明确的讯息获得正确的讯息自我工作管理(行政能力)时间管理与排序目标与标准设定计划与安排工作经理人关键管理能力MAP是以管理能力为基础之情境式评鉴工具所谓能力可定义为：知识、态度及技巧之总合必须与个人主要工作相关与绩效相关可经由训练及发展而获得改善能力知识态度技巧知识K：何谓『事实/意见』、『假设/推论』？技巧S：如何运用归纳与演绎的逻辑分析？态度A：我有没有对部份事实或他人意见(妄下结论)?我有没有对他人的行为(预下判断)？清晰思考与分析MAP–价值观与风格资料来源介绍OK象限你OK你不OK我OK我不OK父母成人儿童病态(SICK)．保护型(建议型)．批判型(批判型)(体恤型)(探索型)组织文化的改变(or管理风格的调整)父母型管理成人型管理给予答案竞争导向资历本位短期目标上司评估严父慈母提出问题合作导向绩效本位长期愿景同侪评估良师益友MAP管理才能评鉴报告范例日期:2008/1/7训练教导与授权评估部属与绩效行为谘商与规范督导能力建立工作团队中国大陆0%25%50%75%100%47%77%72%65%20%59%36%38%41%44%49%45%55%65%34%52%50%综合能力时间管理与排序目标与标准设定工作安排与计划行政能力自我工作管理倾听与组织讯息给予明确的讯息获得正确的讯息沟通能力与人沟通协调问题确认与解决决策与风险衡量清晰思考与分析认知能力思考清晰缜密台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较分析论者26直观论者21行动论者27人际论者26X理论(父母型)Y理论(成人型)体恤型12批判型12探索型16建议型20中国大陆0%25%50%75%100%日期:2008/11/3081%48%25%85%56%56%51%48%49%65%台湾与大陆平均的差异对比台湾大陆差异时间3947-8目标7677-1计划6772-5倾听2320+3表达4959-10询问4036+4n=68084726台湾大陆差异教练4341+2评估3544-9规范5149+2问题5256-4决断6165-4思考34340平均4850-2亚洲经理人12项能力Ｘ理论(父母型)Ｙ理论(成人型)印度尼西亚276723马来西亚326329菲律宾345735新加坡497056台湾487452亚洲447047台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较西方经理人12项能力Ｘ理论(父母型)Ｙ理论(成人型)澳洲515157加拿大564258牙买加475736英国556160美国545253西方575159台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较12项能力Ｘ理论(父母型)Ｙ理论(成人型)台湾487452大陆508148亚洲447047西方575159成人型的管理风格与管理能力有明显相关台湾、大陆、亚洲与西方经理人之比较全球产业别分析产业别综合能力Ｘ理论Ｙ理论教育565959化工564356保险564955医疗555159通讯534653金融535453服务535752公共事业535649制造业525251政府机关515348零售业504946交通426437全球产业别分析教育化工保险医疗通讯金融服务公共事业制造业政府机关零售业交通595937644342565656全球产业别四大能力群分析教育化工保险医疗通讯金融服务公共事业制造业政府机关零售业交通463847426157565657MAP相关度分析-管理绩效Agenda全球经理人管理能力检测介绍沟通响应风格探讨经理人关键成功因素研讨个人风格探讨一个人在别人面前所表现的一贯行为模式风格是……沟通响应风格分数分析体恤型EMPATHIC13批判型CRTICAL12探索型SEARCHING16建议型ADVISING1928%83%沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC批判型的句型你总是(常常、每次)都……你一定又……我认为……我觉得……沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC体恤型的句型我能够了解你现在的心情(感受)……体会想象换做是我，我也……听起来你觉得……是吗？沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC沟通响应风格建议型ADVISING批判型CRITICAL探索型SEARCHING体恤型EMPATHIC行政能力群时间管理与排序现象:焦头烂额/工作做不完/时间被切割/时间被别人掌控或管理/烦杂琐事太多/不知时间用到那儿/非指不能在时间内完成态度:高人际论不善拒绝/不够重视重要不紧急的事/人生重要紧急的先后顺序不清/知识:时间管理矩阵/效能vs效率/授权技巧:难以就时间的冲突与他人协商/难以授权/难以排除时间干扰/难以根据组织与个人目标，将各种行动依其重要性排定实施顺序与分配所需时间目标与标准设定现象:能设定团队及自己的目标并能协助他人设定目标态度:使目标设定成为激励员工，增强使命感，以及培养各层级人员工作能力的方法知识:区分希望、活动、目标、标准和责任额，并知道各个运用的时机技巧:了解目标设定过程中会发生的障碍并设法减低它们，这些障碍可能来自个人与组织/建立或修正目标及标准使其符合有效目标订定的要件计划与安排工作现象:事前企划vs.边做想边想/简单化vs.复杂化/增加生产力，提高产能态度:化繁为简/资源整合/借权使力知识:运用以删除、简化及合并工作的方法提升工作质量/分析复杂的任务并化繁复为简单的管理单位技巧:设定检查点和各项控制点以监督进度详细规划各种可以导致目标达成的活动运用适当的表格、制度和流程来节省时间选择并管理适合各项任务的资源运用适当的技术来作项目与活动的排程沟通能力群倾听与组织讯息现象:耳根子软/选择性的听/带着对事的认为或对人的评断/听话时脑子闪过太多讯息/易误解他人/可能造成争执态度:难以听出事实与感受、意图与内容/个性急没时间听/不想听他说/主观判断/先入为主知识:保留个人判断技巧:找出话中未表达出来的各种推论和假设/克服有效倾听的障碍（包含语意，情绪或环境上的）摘要并复述一次做确认给予明确讯息现象:说话有重点/表达条理清析态度:保持一个互利、信任与和谐的气氛和双赢的结果知识:沟通ABC法则/学习使用数据并举例技巧:适当的运用具”影响性”的用语，以有效的说服/评估状况，决定谈话目标，提供他人最能帮助目标达成的讯息/能克服与人互动时环境上、情绪上和语意上的障碍/能架构并传达清楚、简单、完整、富条理且具说服力的讯息认识/锁定谈话目标，避免偏离主题和无关的话题，以达成沟通的目的影片与抢提问获得正确讯息现象:难以用问的方式厘清问题/问不到重点态度:引导式的问话问出自己想要的答案/使用影响性”的问句知识:认识讯息表面和潜在的意义技巧:采用漏斗式的问话技巧以获得更多讯息/运用探索的技巧，使被隐藏或防御的讯息得以显现/确认认知能力群问题分析与解决现象:问题很多/流于抱怨/提出问题却无解决方法/难以看到问题背后的问题/穷于应付问题态度:客观/看深度与广度/问题的环节知识:区分表面症兆和问题及问题的核心技巧:搜集并权衡证据以辨认问题的重要性/认清问题底下的问题/确认问题的根本找出可行的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 与行动决策与风险衡量现象：忧柔寡断/决策质量欠佳vs.控管风险态度：作这个决定的目标与标准知识：认清所有必须考虑的必要条件、理想条件以及风险并认清机会成本技巧：找出所有可能方案/评估风险并选择最佳方案/给予各项选择条件加权分数/制作决策评估表清晰思考与分析现象：易有错误的判断/易被他人影响/态度：区分主观判断vs.客观事实区分事实与假设掌握不充份信息或证据下的错误假设与推论知识：了解左脑与右脑的功能有效运用归纳与演绎的逻辑方法导出结论技巧：认识自己内在的假设学习有效的假设并据以提出合逻辑的结论督导能力群训练教导与授权现象:不够了解部属/把人放错位置/被部属反授权/主管作了部属该做的事/用人的手脚而非心脑态度:暸解部属/勇于信任/勇于指正/重视训练教导授权/用心陪伴并花时间在人的训练教导与授权/知识:找出受训者目前行为与理想行为间的差异技巧:对于各种资源的运用、时间表、行动计划和希望的结果达成共识/将责任感转移到部属身上/能对自己的输入-说明和示范;与部属的产出-实做保持平衡/强化新的行为或工作表现-鼓励或指正评估部属与绩效现象:被部属评估打绩效/好好老板叫不动部属/老板与部属对于绩效问题看法差距大态度:重点放在绩效表现或行为而不批评论断人格特质或个人特征/用正面的心态强化优点和纠正缺点知识:暸解并有效地处理绩效评估的五大步骤技巧:使双方都为评估做好准备/让部属参与评估他们本身的绩效表现在评估前便订好详细的工作分配计划行为规范与谘商现象：团队较不重视公司纪律/因指正部属而使其挫败或产生冲突对立…态度：内在倾向选择被喜欢更胜于被尊敬/难扮黑脸/难以建设性、成人对成人的态度和员工讨论行为差异技巧：将理想的行为和偏差行为，用可评量、可观察的语句来描述/订出再次出现不被接受行为的后果/令员工接受在双方同意的时间内改善行为差异的责任/对于已改善的行为加以鼓励，对久未改善的行为加以劝诫或惩戒知识：三明治原则(Good&Better)肯定个人价值后再建议行为或事情的改善个人风格分数分析分析论者THINKER29直观论者INTUITOR19行动论者SENSOR26人际论者FEELER26主导风格你的个人风格每个人都同时具备这四种风格，只是有强弱的不同。28分以上为你的主导风格，如果达到30分以上，则为强烈的主导风格。如果各项风格的分数相当接近，代表你具有均衡的风格，较具有弹性，能够适度的调整自己和不同风格的人互动。分析论THINKER个人风格行动论SENSOR直观论INTUITOR人际论FEELER分析论Thinker行动论Sensor直观论Intutitor人际论Feeler个人风格结果过程人/感性/心事/理性/脑小组讨论：寻找臭气相投的伙伴找到与您相同特质的同伴，并组成一组讨论:共同的特质(优点与缺点)如何与你互动?并派代表与大家分享行动论：即知即行他人认为有效率的特质务实的果断的起带头作用的结果导向的客观的具竞争性的自信的他人认为无效率的特质短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的没耐性的分析论：三思而后行他人认为有效率的特质引经据典的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的冷静的理性的会分析的他人认为无效率的特质唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱控制的过分严肃僵硬的直观论：来点儿新鲜的他人认为有效率的特质原创性的富想象力的有创造力的思绪宽广的有魅力的理想主义的机智坚定的意识形态的他人认为无效率的特质不精确的漫无边际的充满幻想的心思不集中的矫揉做作的与现实脱节的武断的不切实际的人际论：以和为贵他人认为有效率的特质自然不做作的有说服力的同理心的遵守规范的探询真理的内省的能让人倾诉心事的忠实的他人认为无效率的特质不够理性的不善拒绝的过分重视人的因素多愁善感的拖延的自责的内心矛盾的主观的MAP-五步骤EXCEL训练课程6-12个月Re-MAP再评鉴一天再评鉴确认训练成效训练强化管理才能计划订定能力强化计划解说能力诊断认知调整评鉴确定训练需求解说一天MAP评鉴一天MAP的进行方式—评鉴D1MAP的进行方式—解说D21MAP-价值人才遴选的客观衡量标准协助主管面对自己的问题客观的诊断数字与顾问的解读晋升或关键接班人才的遴选参考管理能力标准值公司内部的管理能力标准PR值精确找出主管的训练需求把钱花在刀口上MAP–效益MAP–应用个人管理能力报告训练发展依据检视管理能力面对自己问题组织管理能力报告管理能力盘点找出训练需求管理人才遴选个人发展计划IDP管理能力精进追踪辅导Re-MAP管理才能训练领导者与管理者领导者就像使船移动的船帆管理者就像龙骨使船不致翻覆两者缺一不可MAP–分析报告新进主管可向松谊调阅报告或做MAP评鉴公司整体报告建立关键人才晋升与接班人遴选重要参考标准部门、地区、层级、年资等分析报告回馈应用主管晋升前后可先做MAP评鉴储备优秀主管MAP–不同节省时间与成本且成本效益大无人为判断，结果客观、中立且无偏见以全球十万名经理人为比较平台，量化的PR值针对经理人关键管理职能作评量，获得明确的培训发展需求与遴选管理人才参考EXCEL管理才能训练发展课程架构INPUTOUTPUTACTIONPLAN自我评量认知讨论观念建立角色扮演案例研讨模拟演练影带教学....行动计划EXCEL管理职能培训课程行政能力督导能力沟通能力认知能力清晰思考与分析1.知道自己的左右脑思考模式2.运用系统话思考模式去分析判断3.能找出表面下的真因与理由4.有效清楚与完整地评估信息5.依据证据，做出有逻辑的结论决策与风险衡量1.分辨问题解决与决策制订2.分析各种情境下的限制、目标、风险等要素3.知道在何时何种情况下，让哪些人参与决策4.完成决策矩阵5.运用10大问题分析的步骤问题确认与解决1.依循4阶层问题解决步骤2.运用实务上的问题，问题分析解决的工具，实际去讨论与应用获得正确讯息1.运用ABC沟通模式以从他人身上获致正　确真实的信息2.探询与问问题的技巧3.运用响应与同理心的技巧，创造正面资讯分享的环境给予明确讯息1.依据ABC原则，评估沟通的有效性2.依循五大步骤去引导出有效的沟通互动3.回到工作后，我将怎么使用这样的工具(行动计划)倾听与组织讯息1.建构一个倾听时的心智结构2.从各种信息中找到事实3.将自己中性化4.综合运用沟通技巧，让倾听更有效训练教导与授权1.针对不同的员工属性，运用不同的教导风格2.运用系统化的流程做部属OJT3.采用三大关键教练技巧，协助员工建立自信与后续发展4.矫正员工行为并适时给予正确回馈5.有效的授权评估部属与绩效1.分析员工绩效2.针对复杂的评核状况，找出因应策略3.规划与实施绩效面谈行为规范与谘商1.找到有效的谘商方式2.谘商前的工作准备与安排3.依循五大谘商步骤进行时间管理与排序1.找出可帮助组织达成目标的关键职责2.确认可减少时间浪费之策略3.设计与规划方式，以能全盘掌握您的时间目标与标准设定1.确认何谓绩效、何谓标准2.发展与质、量、时间、成本与资源相关的衡量标准3.运用五大步骤撰写您的目标设定书4.发展行动计划5.运用一些方法，将目标下达至您的部属6.评估组织中哪些资源有助于目标的达成计划与安排工作1.确认有效规划与进行排程的要素2.运用工作分解法找出项目或一般任务性工作的关键要素3.运用甘特图安排工作4.运用工作职责分配表，赋予部属任务效益追踪MAPIDP人力资源部绩效发展制度IDP受评者主管协助改变并追踪效益高阶谘商松谊资深顾问提升高阶主管的团队领导EXCEL松谊讲师后训协助学员温故强化学习(课后一月）学员经验分享课程工作运用经验分享(课后一月）课后作业课程所学运用在工作上(课程中)行为问卷受评者本人与其主管（课前三周）行为改变追踪受评者本人与其主管（课后三月）总结Thanks!分享~~~~~!经理人管理绩效的提升态度价值观与风格技巧知识主管文化与环境工作