“互联网+”环境下企业组织结构变革趋势研究

“互联网+”环境下企业组织结构变革趋势研究摘要：从第一次工业革命到第三次工业革命，社会生产力不断提高，同时企业组织结构也逐渐从原始型企业组织结构模式转变为U型、H型、M型企业组织结构模式。随着互联网的发展，政府企业都纷纷提出“互联网+”的概念。那么在这样的环境下，企业组织变革趋势又会有什么新的发展？本文结合企业组织结构在三次工业革命中的发展趋势，对在“互联网+”环境下企业组织结构的变革趋势进行多方面的研究，为即将转型升级的企业在组织结构重构上提供借鉴意义，也为新兴企业在组织结构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 上提供指导意见，使企业为未来的发展做好前瞻性的战略部署。关键词：企业组织结构、互联网+、工业革命、变革趋势、无组织化“互联网+”环境下企业组织结构变革趋势研究一、引言随着信息网络的迅速发展，信息化热潮在短短的几年时间中便席卷国内外。伴随着近些年“互联网”的兴起，德国提出了工业4.0战略，美国对产业互联网发展进行部署，李克强总理在2015年政府工作报告中提出了制定“互联网+”的行动计划，重点推进信息化与工业化的深度融合。在这样的大环境下，众多企业开始关注“互联网+”且纷纷抓住“互联网+”热潮对企业进行了转型升级，使行业大环境甚至企业战略都迅速发生了极大的变化。为了能使企业更好地发展，企业组织结构也势必要随之而变。从第一次工业革命到第三次工业革命，每一次社会大环境的变革都造成了企业组织结构的变革，众多学者对此都做了深入的研究和探讨。延续前人的探究之路，在当前的环境下企业组织结构又可能会往哪些方向进行转变呢？本文研究结果将对转型升级的企业在组织架构重建以及创业型企业在组织架构设计上提供重要的借鉴意义。二、文献综述（一）关于企业组织结构变革的研究1、企业组织结构的定义及类型组织结构是一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等（王璞，2003）。企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，从而影响着企业宗旨的实现。袁娜（2014）则从新 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 经济学理论出发，将企业内部的组织结构定义为一种制度框架或称制度安排。她认为企业组织结构是 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 企业内部资源配置和权利交割的游戏规则。组织结构在企业中具有支柱性基础地位和非常关键作用,因此企业的战略调整和每个发展阶段的调整,都必须从组织结构调整开始。企业组织结构是随着时代及环境改变而不断加以调整和变化的。从多位学者的研究中可以将企业组织结构概括为企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。目前大众都比较认可的经典的组织结构类型有直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。各组织结构类型定义及优缺点如表1所示。表1各企业组织结构类型的定义、优缺点定义优点缺点U型组织结构直线制企业发展初期所采用的一种简单的组织形式。上下垂直领导，不设专门的职能管理机构。结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少，费用低，工作效率高。要求企业领导者通晓各种业务，只能适用于产品单一、供销渠道稳定、规模较小的企业。职能制在各级行政领导之下，按专业分工设置管理职能部门。适应生产较复杂、管理工作分工较细的企业，提高专业化程度，减轻领导者工作负担。多头领导不利于建立健全责任制，易造成管理上的混乱，影响工作效率的提高，不利于培养高层管理者。直线职能制以直线制为基础，在各级行政领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理和指导。保证了直线制的统一效果，又发挥了各职能结构和人员专家的作用，便于各岗位人员严格遵守各自的职责。各职能部门自成体系，部门之间横向联系较差；易干扰直线指挥命令系统；缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；不利于培养综合性管理人才。H型组织结构控股公司持有分、子公司部分或全部股份，分、子公司具有独立法人资格，是相对独立的利润中心。在竞争中占据优势，有利于资源配置、防范风险、子公司具有独立性因此具有更多的经营积极性。母公司对下属企业的控制力较弱，控制权小；集团内部组织机构重叠，管理功能重复；相互间的经营往来及子公司的盈利所得要缴纳双重税收。M型组织结构矩阵制既有按职能划分的纵向组织系统，又有按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门，两者结合起来组成一个矩阵。加强部门间横向与纵向联系，利于部门间合作、优化人员配置，发挥个体优势，提高劳动生产率。项目负责人责任大于权力，对成员管理有困难；容易产生临时观念；项目负责人直接关系到项目成败，找到优秀的负责人比较难。事业部制在总公司的统一领导下，按产品或地区、市场的不同，分别建立相对独立经营、单独核算自负盈亏的事业部。既有高度的稳定性，又有良好的适应性；充分发挥各事业部份积极性和创造性；相互竞争促进企业良性发展。事业部之间的协调配合难，可能只考虑自己利益而忽视企业整体利益，易导致短期行为；总部和各事业部机构重叠，可能造成管理部门增多，机构膨胀、降低工作效率等情况。混合型组织结构将U型、M型和H型组织结构混合起来，灵活设置的组织结构。资料来源：作者根据相关文献整理2、关于企业组织结构演变的研究对于企业组织结构的演变，国内外众多学者都进行了研究，其演变趋势可大致归纳为从简单到复杂又逐渐趋向于简单，从垂直少层次到多层次再到扁平多幅度的转变。田也壮（1992）、聂正安（1999）、于鹏（2001）、姬定中（2005）、陈俊栋（2009）、李方勇（2010）、纪华道（2014）等学者都提出了类似的观点。聂正安（1999）对信息革命下的西方企业组织重建具有以下观点：组织形态由高耸型转向扁平型，组织规模由求大转向贵小，组织姿态由封闭转向开放，组织格局由集权转向分权，组织行为由侧重守成转向推崇创新。李方勇（2010）将西方管理理论分为三个时代，并指出在不同的理论时代中有不同的企业组织结构。在古典企业组织理论时代，企业组织结构逐渐由原始型组织结构模式转变为U型和H型，开始M型组织结构模式的尝试。在现代企业管理理论时代，绝大多数企业仍然采用U型、H型和M型的组织结构，也有一些大型企业和跨过企业开始把系统观和权变观作为理论依据，发展出超事业部式、矩阵式和多位立体式等新型企业组织结构模式。在当代企业管理理论时代，企业组织结构开始多元化、网络化、边界相对模糊化发展。纪华道（2014）指出企业组织结构在发展过程中呈现出非层级制趋势:一是由纵向科层结构向横向扁平结构转变；二是组织状态由刚性向柔性转变；三是组织边界由清晰向模糊化转变；四是由组织的非人格化向人性化转变。当前最常见的组织结构中，其性质都是科层制结构，最理想的扁平化组织结构是无中间管理层的双层结构，即“工”型结构。此外，随着企业组织结构的不断演变，近些年又有学者对组织结构演变提出了其他更前沿的观点，组织架构趋向于柔性化、无结构化。3、关于企业组织结构变革影响因素的研究从第一次工业革命到第三次工业革命，随着社会生产力的发展，企业组织结构也在不断发生变化。刘汉民、崔娜（2013）提出，影响企业组织变革的因素主要有技术变革、制度环境与企业自身特征；殷文婷（2014认为主要的影响因素有企业规模、企业的经营战略、外部环境、技术特点、管理体制、信息沟通等；米旭明和黄黎明（2005）则指出影响因素主要有技术、信息、顾客的需求和价值。钱德勒（1962）在著名的钱德勒命题“结构跟随战略”中指出企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。也就是说，企业组织受到企业战略的影响，同时钱德勒也认为企业组织也会对企业战略产生影响。结合各位前人的观点，笔者认将影响企业组织变革的因素主要归纳为外部因素和内部因素两部分。其中，外部因素包括技术变革、制度环境，内部因素包括企业战略、规模和范围、企业生命周期、技术水平、信息沟通水平。且企业战略为影响企业组织结构变革的最重要因素，外部因素和内部因素通过影响企业战略来对企业组织变革产生影响。经归纳总结，得出企业组织变革影响因素图，见图1。技术变革制度环境企业战略组织结构信息沟通水平企业生命周期规模与范围技术和知识水平图1企业组织变革的影响因素资料来源：作者根据相关文献整理一家企业的组织结构由其企业战略决定，而企业的战略也在一定程度上受到企业组织结构的影响。（二）“互联网+”的内涵及对组织结构影响的研究1、“互联网+”的定义对于“互联网+”的界定，不同业内人士和专家都给出了自己的定义和看法。姜奇平（2015）指出，“互联网+”理念的提出，最早可以追溯到2013年11月马化腾的一次演讲。而在2015年马化腾又一次指出，“互联网+”是以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业的跨界融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式理念的提出，构建连接一切的新生态。他将“互联网+”计划理解为是互联网和其他传统产业的一种结合的模式。《阿里研究院互联网+报告》（2015）中指出，“互联网+”就是指以互联网为主的一整套信息技术（包括移动互联网、云计算、大数据技术等）在经济、社会生活各部门的扩散应用过程。而在2015年的《中国政府报告》（2015）中则在2015年主要工作任务中谈到“协调推动经济稳定增长和结构优化”时特别指出“制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场”。将发展“互联网+”放到了国家战略层面。2、“互联网+”的内涵政府报告中指出“互联网+”代表一种新的经济形态。但对于“互联网+”的内涵究竟表现为新的产业还是新的业态，仍没有具体的定义。姜奇平（2015）认为新产业对应的是产值，新业态对应的是结构（或质量），由此看来，“互联网+”行动针对的是新业态。信息网络是新产业，而“互联网+”更多指的是“产业创新”，就是转变产业发展方式。新旧业态的经济学区别在于：旧业态是规模报酬递增驱动的，面向的是做大，新业态是范围报酬递增驱动的，面向的是做优。3、“互联网+”对企业组织结构的影响“互联网+”环境下，企业组织结构也在发生着一定的变化。目前在这方面进行深入研究的专家学者较少，在现有的文献中，陈春花教授的观点具有一定的代表性。陈教授将当前环境的基本特征描述为“正在发生的未来”，它包含三个内涵：一切皆变，一切皆存在；互动与沟通；共生与分享。陈教授认为，在以雇员为主的社会，组织更关注的是上下级关系，结构稳定性以及个体对组织目标实现的贡献，更关注服从、约束以及 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制定。但是在当前的社会环境下，由于技术带来的更多的机会和挑战以及雇佣关系对于人们创造力的制约等因素，人们不再轻易地把自己固化在一个组织或一种角色里，越来越多的人期待自由、自助和非雇佣关系。因此，陈教授提出了组织的四种新的属性：平台属性、开放属性、协调属性和幸福属性。四种属性主要强调个体的重要性以及信息的开放流动性以及组织的开放性。基于这样的理解，她认为在“互联网+”环境下的组织应有以下三层新的内涵：第一层：个体与组织的关系当中不再是个体服从组织的关系，而是个体与组织共生的关系；第二层：组织必须以外部为导向，而不再是简单的以目标为导向，它必须关注到变化，关注到变化对组织的调整，而不能仅仅是考虑组织目标本身；第三层：组织本身需要打破内外边界，不再基于组织自己的考虑，也不再基于组织现有结构的考虑，而是要不断的调整，让组织能够面对变化，与变化共舞。同时，陈教授也提出了一个有活力的组织的理想状态——“水样组织”，即像水一样的组织：纯净，没有结构，包容一切（2015）。（三）文献小结国内外众多学者都在社会生产力变化的情况下对企业组织结构的变革进行了总结。大部分学者都认为组织结构从多层次少幅度转变少层次多幅度，且随着社会大环境的变化，日益复杂化多元化。在互联网时代，企业的类型也在不断发生变化，虚拟性、组织无边界性逐渐成为互联网时代企业的特性。“互联网+”的提出使社会环境又有了新的变化，在这样的情况下，企业组织又将会发生怎样的变革？是否还会延续先前的变化趋势？笔者将对此进行深入的探讨和研究。三、“互联网+”环境下企业组织变革趋势（一）“互联网+”环境的主要特征马化腾（2015）在《互联网+》一书中，将“互联网+”的本质简洁地概括为八个字：跨界融合，连接一切。结合互联网时代“短平快”（缩短距离、拉平世界、加快信息流通）的特点，我认为当前“互联网+”环境下影响企业发展的时代特征可归纳为以下几个方面：1、用户驱动生产，“智造”逐渐取代“制造”互联网的发展使信息传递极大限度地突破了时空的限制。随着各种文化的相互碰撞、各国消费者消费习惯的相互交融，用户的消费需求越来越多样化。在传统流水线上生产出来的具有统一规格统一标准的单一化高成本的产品已无法通过销售量来扩大市场份额。有学者指出：个性化的商业模式是现代社会不可阻挡的发展趋势，工业时代的大规模、低成本和标准化正在逐渐成为历史，信息时代的大规模、个性化和高价值化正在到来（宁川，2015）。第一次工业革命前，由于生产效率的低下，用户的需求远远不能被满足，因此生产对消费起到主导作用。经历第一二次工业革命之后，蒸汽机的发明、电能的普遍使用使劳动生产率和生产能力都得到了极大的提高，供需基本可以实现平衡，但由于生产信息与消费信息的不对称，用户无法对消费品进行大范围的对比和选择，消费仍然被生产所主导。互联网时代，由于信息传递已突破时空限制，消费者可通过互联网对相同产品进行全方位的比对，选择的多样性使消费者的需求也更趋向于多样化，且能够足不出户就在跨区域的情况下自主地选择最适合自己的消费品进行购买。互联网时代，生产以消费为向导，注重消费者的体验。为了更好地满足消费者的需求，企业利用互联网实现跨区域的协同工作，大规模采购和半成品制造，分区域按需求进行半个性化定制的“智造”成为一种趋势。2、速度为先，快速迭代留住用户“互联网+”环境下，市场变化更加快速，要求企业对市场信息作出准确的判断并且及时快速响应。当前大多数互联网企业对于产品的开发都在进行着不断的迭代。通过市场调查，一旦发现用户有新的功能需求，快速及时地对产品进行更新以满足用户。为适应市场和消费者需求的瞬息万变，更多互联网产品的开发迭代周期都控制在一个月以内，甚至按照周和天对产品进行更新。较典型的快速迭代的互联网产品有小米手机。小米手机有三种迭代速度：一天一更新、一周一更新、一月一更新。一周一更新主要面对的是几千名荣誉内测组。针对这些用户进行一周一更新一方面可以对产品功能进行测试，另一方面则在降低企业的试错成本。当前大多数互联网产品都采取了先推出最基本功能赢得先机，以占领先机圈住用户，再在之后根据消费者的反馈和需求进行不断地更新迭代，以此来掌握竞争中的主动权。同时，让用户参与到产品迭代的设计中也将提高用户的参与感，培养用户的忠诚度，3、打破品牌界限，跨界成为常态在传统的生产环境下，行业之间泾渭分明。而在“互联网+”环境下，行业间的界限已被打破，跨界创新层出不穷。马化腾对“互联网+”的 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 为“跨界融合，连接一切”。品牌之间的跨界能让两个或多个原本毫不相干，甚至可能是对立、矛盾的品牌相互碰撞出新的火花，使原本没有太多新意的产品或服务在品牌跨界中产生亮点，使消费者能有眼前一亮的惊喜感，从而实现品牌营销或推广的目的。2014年8月，万科与淘宝网的跨界营销活动是较为经典的跨界营销案例之一，淘宝用户在一定时间内在淘宝上的消费总额可在万科多个楼盘中直接充当购房款抵扣。据相关数据显示，至2014年8月25日下午两点，万科的23个项目围观人数达到百万，一时间也在互联网上掀起热潮。万科和淘宝的这次跨界活动获得了双赢效果。在“互联网+”环境下，品牌、行业间的跨界将成为常态。长时间以来在品牌间固有的界限和用户在观念上对于不同品牌固有认知也将被打破，更多新玩法将在“互联网+”的情况下被激发出来。因此创新也在跨界合作的趋势中成为“互联网+”环境下最重要的特征之一。4、注重创新，人力资本的重要性日益凸显前两次工业革命中，由于产品种类的单一化和生产的规模化，企业发展更多的是依赖于资本的比拼，更多的经济资本就意味着更多的发展空间和发展机会。而在“互联网+”的环境下，创新成为企业发展的最大驱动力之一，人力资本的重要性日益凸显。为促进我国企业的持续发展和经济的快速增长，我国政府也在鼓励企业进行转型升级。在这样大大环境下，创新将逐渐取代传统的生产要素成为经济增长的真正动力，注重创新和人才资本也将成为“新常态”。此外，随着社会的快速发展，学习不断更新迭代的前沿技术，调查最新的市场变化等都需要知识型人才的支持。原本经验型的人才已不能满足当前企业快速发展的需求。5、发挥人的作用，需在最大程度上激活个体在变革为主题的时代，如果企业中的每一个个体能真正地与变化走在一起，企业才能可持续发展。与变化走在一起最根本的就是要发挥人的作用，激活个体（陈春花，2015）！在以雇员为主的社会，组织更注重的是上下级的关系，组织整体的稳定性和员工对于组织的贡献是企业最为看重的方面。但是在“互联网+”时代下，企业发展的社会环境在不断地发生变化，一味地遵循先例或经验追求组织稳定不变的做法将使企业逐渐在竞争中被淘汰，企业需要在变化中不断变革以获得发展。同时在“互联网+”的背景下，个体与组织的关系已经从原先的服从关系转变为平行关系，个体的变化甚至可以影响到组织的整体发展。因此在“互联网+”时代下，组织发展需要发挥人的作用，激活个体的企业主人翁意识、主动变化意识，以此来促进组织的良性发展。6、内外部沟通更具有灵活多样性第一二次工业革命期间，企业的内外部沟通，尤其是跨地域的内外部沟通，更具有灵活多样性。从传统原始的书信等书面印刷载体逐渐向广播、电话转变，沟通的时效性有了大大的增强，但仍然在一定程度上受到时间地点的影响。随着移动终端的出现，跨地域的内外部沟通变得更加便捷。“互联网+”时代下更多在线沟通工具和工作平台的广泛使用完全突破了时空的限制，即使双方各在地球的一端，随时随地的信息同步完全不存在任何问题，工作上的非正式沟通变得越来越常见。得益于各种信息沟通工具的发展，内外部沟通的方式更加多样化，由于突破了时空界限，内外部的沟通也更加频繁，信息传递更加便捷迅速，同时也使虚拟办公变为现实。（二）“互联网+”环境下企业组织结构变革的趋势——“无结构”组织社会环境的变化将对企业组织结构产生极大的影响。传统的企业组织结构具有严格的职能划分、高度的集权、高正规化等特点，如直线制和职能制。在互联网发展的影响下，企业组织结构逐渐向网络化、扁平化、虚拟化发展。在“互联网+”时代，企业组织结构会更加扁平化、虚拟化，甚至无结构化，笔者将这样的企业组织结构称为“无结构”组织。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。而“无结构”组织指的是没有固定的排列顺序、空间位置、聚散状态，各成员之间也没有固定的关系的一种组织结构。人和目标是“无结构”组织中最重要的两大要素。按照罗宾斯评价企业组织结构的六维度理论，本文将从工作专门化、部门化、管理链、管理幅度、集权与分权、正规化这六个维度对“互联网+”环境下企业组织结构的发展趋势——“无结构”组织进行分析评价。因为管理链和管理幅度密切相关，所以笔者将评价维度总共分为五个方面：工作化程度、部门化程度、管理链和管理幅度、集权与分权、正规化程度。1、工作专门化程度降低在“无结构”组织中，每一个员工都可以按照自己的能力在项目中担当某一角色，而不是长期固定地在某一岗位工作。工业革命后，企业生产力大大提高，为满足消费者的需求，企业必须在现有劳动力情况下提高生产效率增加产出。因此在第二次工业革命期间，福特公司首先使用了流水线的生产方式，让员工从事专门化的工作，以此来提高企业员工的生产效率。在传统的以劳动密集型制造业为主的时代中，专门化程度意味着极低的工序转换成本，也就意味着更高的生产效率和更多的产品数量。在以量取胜的时代，工作专门化程度越高就表明企业的利润越大。而在互联网时代，工作专门化程度由于以下三大原因而有所降低。第一，劳动密集型行业中人力生产逐渐被机器生产所代替，机器生产的工作专门化程度越来越高；第二，长时间从事同一项工作会使员工对工作内容产生厌烦情绪，压力感和疲劳感大幅度上升，而当前社会越来越注重人的因素，强调员工满意度；第三，市场对于创新型产品的需求越来越大，长期的重复劳动抑制了员工的创新能力和积极性，不利于企业的发展。因此，在员工的工作专门化程度越来越低，在“互联网+”环境下的“无结构”组织中每一个员工在每一个项目中都可以去承担与能力相匹配的工作，工作专门化程度极低。2、顾客部门化程度加强，跨职能部门和项目小组成为发展趋势在“无结构”组织中，不按照职能划分部门，而是根据市场需求（客户需求）或跨职能划分部门甚至是摒弃部门划分，以动态的项目小组为单位进行工作的开展。传统的生产制造企业中，由于组织规模较为庞大，且用户导向不明显，企业往往将部门按照职能、地区等进行划分，职能部门化、地区部门化程度比较高。在“互联网+”时代，组织结构设计以战略为核心，面向客户需求。为更好地满足顾客的需求，在激烈的竞争中顾客导向越来越明显，故顾客部门化成为一大发展趋势，即根据目标客户的不同利益需求来划分组织的业务活动。另外传统的部门划分形式要求每个部门工作内容和工作职责有明确的区分，杜绝职权不明的情况。而在当前“互联网+”的环境下，由于竞争环境变化极为迅速，为保持企业能具有极强的战斗力，小而精的团队模式成为比较常见的结构模式。在一个团队中囊括来自不同领域的人才，在技能才干上可以实现互补，一个团队可以迅速地根据市场情况调整策略，在短时间内可尽快完成项目各个方面的调整，保证了团队的灵活性和战斗力，在注重速度的时代背景下，跨职能部门已成为组织结构的发展趋势。在发展极为迅速的互联网行业，甚至将项目小组作为战斗的最基本单位，项目小组随着项目的产生而产生，项目一旦结束，项目小组也解散，又根据下一个项目集结相应的人才组成新的项目小组。整个组织非常具有动态性，没有保持不变的项目组，只有按需而变的理念。3、指挥链缩短，管理幅度加大“互联网+”环境下，市场变化速度极快，为贴近市场，指挥链大大缩短。在传统的长指挥链金字塔式的组织结构中，从制定策略到落地执行需要经历多个层级，层级之间沟通成本大大提高，不利于企业对市场变化做出及时的反应。且长指挥链金字塔式的组织结构也极易造成在企业的管理层中人浮于事，增加管理成本，抑制企业的灵活性和创新能力。因此“互联网+”环境下，企业组织结构将会往短指挥链大管理幅度的方式发展。通过管理软件等来改变传统的用人工处理管理事务的情况，尽量缩短企业组织结构中的指挥链，让企业更趋向于扁平化发展，在保证企业灵活性的同时能在第一时间对市场情况做出反应，在激烈的市场竞争中获得竞争主动权。4、从高度集权向高度分权转变没有调查就没有发言权。在一个企业中，往往基层的员工才能最贴近市场最了解市场。因此在“无结构”组织中，高度分权将会是一大趋势。在传统的集权制的企业中，所有决策都由企业高层做出由基层来执行。而企业管理层往往着眼于企业战略发展的角度来制定决策，因为职务的关系无法像基层员工一样去了解企业所在环境的竞争情况，以及市场所发生的一系列在不断变化中的市场变革，所以也不利于企业对市场做出最准确的把握。此外在高度集权的企业中，由于长时间以来权责分配的原因，下一级的企业员工对于上级有绝对的服从性和极为严重的依赖性，且在无法及时得到上层指示时会更多地选择经验主义行事，不根据具体情况而是按照以往的经验采取对应措施。这导致企业一线员工在面对市场突变情况时无法做出灵活准确的应对，而远离市场的企业决策层也无法很好地把握市场，最后极有可能造成决策失误。因此在瞬息万变的“互联网+”环境下，企业组织结构将会往分权方向发展，中高层下放权力至最了解市场的基层，只对企业发展的大方向进行把控。“让听见炮火的呼唤炮火”，将非战略性的决策权尽可能给到基层的员工中，激发一线员工的自我意识和创造性，以此来保证企业具有足够的灵活性不至于僵化。为了把控企业的整体发展大方向，具有战略眼光的企业高层仍然掌握战略制定的决策权。5、正规化程度降低“互联网+”环境下的企业更多的是新兴的互联网企业。作为近几年兴起的行业，没有非常成熟的行业企业管理模式，因此对市场的把握、对企业的掌控等都在摸索的状态中。此外高度正规化的组织结构极易将每一个员工方方面面都框定起来，限制员工的自我发挥和成长。而互联网企业更注重于员工的创新能力，为防止企业的僵化，“互联网+”环境下的“无结构”组织中，正规化程度将大大下降，不断探索不断发生变化是主要趋势。四、“无结构组织”企业典型案例（一）滴滴出行企业简介1、企业背景滴滴出行，原名“嘀嘀打车”，中国知名打车平台，称为手机“打车神器”，是受用户喜爱的“打车”应用。APP于2012年9月9日在北京正式上线，2014年5月更名为“滴滴打车”，2015年9月业务线继续增加，更名为“滴滴出行”。目前，滴滴已从出租车打车软件，成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾、大巴及试驾等多项业务在内的一站式出行平台。滴滴出行投资者主要为腾讯集团、中信产业基金、金沙江创投。2015年初与由阿里巴巴、经纬创投、软银集团、老虎环球基金等投资的快的打车合并。2015年9月，滴滴投资Uber在美国的竞争对手Lyft。2、重要事件2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，9月9日“嘀嘀打车”APP在北京上线。2012年12月，滴滴打车获得了A轮金沙江创投300万美元的融资。2013年4月，完成B轮融资：腾讯集团投资1500万美金。2013年10月，艾瑞集团发布打车软件唯一一份行业报告：滴滴打车市场份额59.4%，超过其他打车软件市场份额之和。2014年1月，与微信达成战略合作，开启微信支付打车费“补贴”营销活动2014年1月，完成C轮1亿美金融资：中信产业基金6000万美金、腾讯集团3000万美金、其他机构1000万美金2014年3月，用户数超过1亿，司机数超过100万，日均单达到521.83万单，成为移动互联网最大日均订单交易平台2014年5月，产品正式更名为“滴滴打车”，寓意“滴水之恩，涌泉相报”。2014年8月，滴滴专车上线，进军商务用车领域。2014年11月，CNNIC发布的《2013-2014年中国移动互联网调查研究报告》显示，过去半年滴滴打车的用户使用率高达74.1%，持续行业领跑。2014年12月，完成D轮7亿美金融资。2015年2月14日，滴滴快的合并。家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。2015年5月13日，在全国北京、天津、广州、深圳、成都、重庆、武汉以及杭州等8个城市上线公益性搭车服务“滴滴快车”。2015年9月9日，“滴滴打车”更名为“滴滴出行”并启用新Logo——一个扭转的桔色大写字母D。2015年10月8日，在由中国互联网协会、滴滴公司主办的《共享经济下的约租车（专车）模式上海创新和探索》上，上海市交通委正式宣布向滴滴快的专车平台颁发网络约租车平台经营资格许可。这是国内第一张专车平台的资质许可，滴滴快的也成为第一家获得网络约车租车平台资质的公司。（二）专车事业部杭州办事处的“无结构组织”实例作为在“互联网+”背景下成立的企业，滴滴出行的组织结构属于典型的“无组织结构”。在滴滴出行所有业务线中，滴滴快车和滴滴专车为滴滴出行全线事业部中仅有的两个采取分布式创新运营的业务，即在多个主要城市设立专门的办事处进行独立运营，各办事处同时运营快车和专车业务，运营团队具有极强的灵活性和独立自主性。笔者以当前专车事业部中运营成果最好的杭州专车事业部的“无组织结构”为例，进行详细分析。1、杭州办事处组织结构概况滴滴专车杭州属于华东大区，由杭州城市经理主要负责。城市经理下设运营部、市场部、运管部、服务部四大部门，分别负责乘客和司机运营、市场、司机和租赁公司管理、司机服务。城市经理对华东大区区域总经理负责。滴滴专车事业部杭州办事处组织架构如图2所示。滴滴专车杭州华东大区总经理市场部杭州城市经理服务部运管部运营部图2滴滴专车事业部杭州办事处组织架构2、杭州办事处组织结构特点杭州办事处组织结构的特点可归纳为三点：扁平化程度高；重视项目小组，灵活性强；权利适当下放，重视个体。整个组织的层级包括区域总经理在内总共分为三层，指挥链极短，城市经理的管理幅度大。组织内部沟通以微信、邮件、电话为主要沟通工具。其中非正式沟通以微信为沟通工具，涉及到需要协调多人的情况时可随时拉群进行沟通；紧急情况沟通以电话为主；正式沟通以邮件为主，用书面的形式将既定的事项告知所有相关人员。由于指挥链非常短，信息传递迅速，相互沟通顺畅。而在传统出租车公司的组织结构中，往往有较长的指挥链，无论是信息传递还是突发事件处理都需要经过一段时间才能使信息传达至整个公司所有层级。以北京北汽九龙出租汽车股份有限公司组织结构图（见图3）为例，从公司最高层到最底层，至少有5个层级：股东大会、董事会、经理层、分公司管理层、出租车司机。杭州办事处的主要考核KPI是杭州的乘客呼叫订单量、司机的接单率等。为提高城市订单量，市场部和运营部会不断地开展市场活动。每一个市场活动都会成立临时的项目小组，小组成员从运营、市场、运管、服务部等部门抽调，在项目负责人的主导下自发形成。在市场活动中，部门与部门之间没有非常严格的区分，负责人可按项目需求灵活地调动人员，部门化程度较传统企业的组织架构要低。在员工管理上，滴滴充分发挥员工的个人能动性。尽可能地下放权力，减轻管理层的工作压力同时也用赋权的方式激发员工的归属感、创造力和能动性。且作为互联网企业，滴滴对于员工的考勤没有像传统企业一样设置刚性的工作时间，而是采取具有弹性的工作时间，员工可视自己的工作量和工作任务在一定范围内来自行安排工作时间，以项目成果来考核员工而非工作时长。整体而言正规性程度较低。经理办公室监事会经理层计划财务部资产部人力资源部审计部党群工作部安保部运营管理部企业策划部一分公司二分公司三分公司四分公司五分公司租赁分公司股东大会董事会图3北京北汽九龙出租汽车股份有限公司组织结构图资料来源：互动百科北京北汽九龙出租汽车股份有限公司图册由于滴滴出行成立于“互联网+”环境下，且公司本身也属于互联网企业，故其组织架构上也具有较强的互联网企业组织结构的特征：部门化程度低、正规化程度低、指挥链极短。在市场活动中，项目小组扮演着及其重要的角色，没有非常固定的项目小组，组织架构的灵活性非常强。属于典型的“无结构组织”。（三）滴滴出行的机遇与挑战作为一家在三年多时间内快速发展的独角兽般的互联网创业型企业，滴滴出行抓住移动互联网快速发展的最佳时期，开辟了智能出行的蓝海。在市场不断扩大，发展前景被越来越多人看好的同时，滴滴出行也面临着很多的挑战。1、关于网络约租车合法性问题的挑战当前所面临的最大问题是滴滴出行平台上所有私家车的合法性问题，虽然上海市交通委已正式向滴滴快的颁发网络约租车平台经营资格许可，但是在其他城市，通过滴滴出行预约专车仍然被看成是不合法行为。2、关于组织内部管理的挑战除此之外，滴滴内部管理上也存在着一些问题。自2015年上半年滴滴出行旗下专车和快车采取分布式创新管理方式起，在短短几个月内，滴滴出行企业员工从1000人爆发式增长为5000人。企业员工的增加给员工管理也带来了很多的困难和盲点。由于开辟新城市的需要，基层员工数量在不断增加；但因为中层管理人员的选拔和培养需要经过较长时间，因此中层人员的数量增加相对来说比较缓慢，这也导致了中层管理人员管理幅度不断加大，部分员工工作压力骤增。另外，由于社会环境变化极快，为适应当前的社会变化，企业内部管理也在不断地进行调整，人员调动十分频繁。在这样的情况下，同一个项目的交接人也会在各个阶段发生频繁变动，使项目进展受阻。滴滴出行专车事业部的“无结构组织”使滴滴在激烈的竞争中能保持非常强的战斗力和灵活性，但过于灵活的人员调动也对企业稳定发展带来了极大的挑战。五、总结“互联网+”环境最大的特点之一是变化迅速。上一秒还存在与构思中的产品或服务，下一秒就有可能已经是一个极为成功的模范。在传统的企业组织结构中，有很明确的层级观念，上级的权利一定大于下级，上级的收入水平也一定高于下级。在这样的情况下，整个企业所表现出来的就是惟上级是从。但是在“互联网+”环境下，这样的组织结构明显无法做到及时有效地对市场变化做出反应，即使是在最为扁平化最为分权的企业组织结构中也无法保证。而在“无结构的组织”中则不存在权利和职位层面的上级和下级的关系，员工与员工之间都是平等的合作关系，在工作中谁是领导者谁是跟随者并不是由职位来决定而是根据在具体的项目中所承担的责任来决定。在这个项目中，由于我的能力更适合承担更多的责任，那我自然而然就是这个项目的领导者，而在另外一个项目中，我的能力不足以撑起整个项目的运行，那我就成为跟随者。在“互联网+”环境下，为应对瞬息万变的社会大环境以及竞争激烈的行业环境，企业组织结构总体上将偏向于“无结构化”。机构精简，人员精干，减少中间层级、无固定的企业组织结构，以便信息和决策能够快速传递和执行，防止企业的僵化，保证企业灵活性且充分发挥每一个企业员工的主观能动性和创造力。本文从“互联网+”的社会背景入手，详细分析了“互联网+”的环境特征，并对在当前变化迅速、竞争激烈、注重创新、以客户导向为主的时代背景下企业组织结构的变革趋势的大方向做了研究和探讨。结合了前几次工业革命中企业组织变革的具体情况，对未来的变革趋势做出预估。本案例的结合了当前最热的“互联网+”大环境，根据社会现状做了详细研究。将为当前众多互联网企业提供企业组织结构变革指导意见，也将为传统企业的转型升级提供借鉴意义。六、参考文献[1].邬贺铨.“互联网+”行动计划：机遇与挑战［J］.学术前沿，2015，5：6-14[2].李志启.“互联网+”的基本概念［J］.中国工程咨询，2015，7：76-78[3].王璞.组织结构设计咨询实务［M］.北京：中信出版社，2003.[4].袁娜.常见的企业组织结构类型及特点分析［J］.管理学家，2014，8：151-152[5].姜奇平.“互联网+”背后的故事［J］.互联网周刊，2015，3：6[6].阿里研究院.阿里研究院互联网+报告［EB/OL］.［2015.3.16］.PAGE22