《周一清晨的领导课》(doc 99页)

周一早晨的领导课专家对本书的赞誉………………………………………………………………………………………………………一个绝妙的故事，与读者共享了如何用言谈来灌输领导学学问的阅历。　　　　——埃力克·哈维，Walkthetalk公司的总裁兼首席执行官………………………………………………………………………………………………………从来没有一本书能让人觉得，对于领导学具有如此迫切的需要，也从未有一本书能像《周一早晨的领导课》一样，能充分地满足这种需要。　　　　——卡丽·琼斯，《生命是奇异的》的作者………………………………………………………………………………………………………这是一本格外精彩的参考书，它完善地阐述了领导学的原理。　　　　——马歇尔·格伦，联邦快递公司的总裁首席执行官………………………………………………………………………………………………………大卫?科特莱尔再度推出的一本具有深刻见解、能启发灵感的著作。他以生动的笔触让现实世界中的领导者意识到，他们应当为自己、为他人做些什么。　　　　——瓦莱丽·索克罗斯基，《公司 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 》的作者………………………………………………………………………………………………………书中阐述的八条基本原则将直接有助于你在岗位上游刃有余、胜任自己的工作。　　　　——杰克·肯德尔和盖丽?肯德尔兄弟国际公司董事………………………………………………………………………………………………………跟随良师益友做的一趟奇异之旅。它能帮你赢得你所渴望的成功和欢快。真是太棒了！　　　　——布雷恩·翠西，《最大化成就》的作者………………………………………………………………………………………………………本书见解深刻、简明扼要。它以“中肯扼要”的写作风格直立了通往成功经理人的清楚路标。　　　　——丹·阿莫斯，AFLAC股份有限公司的主席兼首席执行官………………………………………………………………………………………………………一本有效的、增长见识的、循序渐进的教程，蕴涵着领导学的技巧——成功的必备要素！　　　　——埃德·福里曼，供职于经理人进展系统公司，前美国国会议员………………………………………………………………………………………………………本书以一种生动好玩、令人印象深刻的方式娓娓道来，是本了不起的著作。　　　　——雷·比格斯，债券融资公司的总裁兼首席执行官………………………………………………………………………………………………………一本效果显著的指南，教人如何成为一名贤明的顾问、如何依照明智的建议行事。　　　　——马克·雷顿，PFSWeb股份有限公司的总裁及首席执行官世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓这领导。影响别人行为的力量，则谓之领导力。领导力的凹凸打算一个人生存力量的凹凸。领导力不是天生的，而是可藉由训练而来……前言　　两年前………　　一切都不尽如人意。几年来，我始终在世界500强之一的一家企业担当部门经理，事业一帆风顺。然而最近，我却陷入了逆境——虽然我比以往更加兢兢业业，但却徒劳无获：我很少见到孩子们：我的婚姻患病着不幸，我的健康状况愈下……我在生活的漩涡中苦苦挣扎。　　工作中，我的下属也被我的心情所影响，他们变得心烦意乱，以致企业的生意进展得格外缓慢——真的是格外缓慢。改善业绩成为压在我们心头的重担，就快要超出“尚可忍受”的底线了。说实话，我已经预备好要放弃了，由于我对自己领导力量的怀疑渐渐超过了曾经拥有的自信。　　更可悲的是，我难于回答自己所提出的疑问：假如我不再能胜任领导职位该怎么办？假如我过去的成功只是缘自于富强的经济该怎么办？假如我只是格外幸运该怎么办？　　我变得不知所措。　　我迫切地需要与人交谈，需要找一个能够倾听我的诉说，不对我妄加评价而只是供应建议的人。一个星期六，在高尔夫球场上，我见到了父亲的一位伴侣——托尼•派尔斯（Tony Pearce）。托尼已经功成名就，是一位处于半退休状态的商业领导，他将自己的多半时间都花在著书立说和培训高级主管人员上。我对他的年纪不太确定，他看起来只比我稍长几岁，但他的阅历明显比我丰富得多。　　成功没有让托尼产生丝毫的变化。他的运动员般衰弱的体魄以及布满超凡魅力的共性，都已经成为我们这个圈子里的传奇。　　退休前，托尼是位能够“妙手回春的专家”，他能够挽救公司于破产边缘，并指导它们盈利。他曾两度被不同的国家机构授予“年度企业家”的荣誉称号，目前供职于一家商业委员会，致力于促进公司主管行为的廉正建设。　　在托尼的职业生涯中，他已经赚得了数以百万计的财宝。他之所以赢得了公众的高度赞誉，是由于他倾注了大量的时间和金钱来挂念他人。他的正直和美德无人能及。　　我的祖父称他为“一位真正的绅士”。我的父亲对托尼尊崇备至，在他的经商生涯中，经常请托尼做询问顾问。　　托尼是我渴望成为的那一类人——一位聪慧睿智、受人敬重、布满自信、并且广常驻欢迎的演说家及良师益友。　　高校毕业时，托尼写给我一纸祝词——出于某种未知的缘由，我始终没将它扔掉。QUOTE:友爱的杰夫：　　庆贺你高校毕业了。你已经完成了生命中最奇特的阶段。　　现在，你的学习才真正开头。我信任在你所选择的领域中，你肯定会获得成功。　　假如哪天你想与某个人谈谈个人或商业方面的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，我将很兴奋将自己的阅历传授给你，你尽管开口就是了。　　寄予真诚的祝愿。　　　　托尼•派尔斯　　托尼已经很久在高尔夫球场上见到我了——自打我们上次交谈过后，已经过去好几年的时间了。我不知道假如我给他打电话的话，他是否还记得我。我也不知道他会不会花时间来跟我会面，到底全国各大公司的经理们都在争相向他发出邀请。　　做了一番激烈的思想斗争之后，最终我打算打电话——反正打电话对我来说也不会有什么损失。我的生活正失去把握，我必需力挽狂澜。　　我拨通了电话。　　拨托尼的电话时，我有一点紧急，我照旧怕他不记得我——这会让我觉得自己像个傻瓜。即使他还记得我，从他送我贺信到现在，也已过去了好几年了，沧海桑田啊。或许他已不再能兑现当时的许诺。但是仅仅几秒钟后，我惴惴担忧的心便落回了肚子里，我的顾虑也打消了。电话接通后，我一自报家门：“我是杰夫•华尔特”，托尼就马上知道了我是何许人。他问我自从父亲过世后，我母亲的状况如何，然后他说他很兴奋我能给他打电话。　　我发觉，他恰巧再次用到了同一个词汇——很兴奋——他数年前在我的贺信中也用到了这个词。“真是太巧啦！”打完电话后，我还在反复地思忖。　　简短的寒暄之后，我设法让托尼记起了他几年前写给我的那封信。我告知他自己在工作中遇到了一些麻烦，想向他请教——假如他照旧情愿与我交谈的话。　　在谈了一些我所遇到的问题之后，他说假如我答应他两个条件的话，他就同意挂念我。　　1.托尼说他无意于帮我解决具体的问题。他更关怀的是如何让我成为一名更好的人或更好的领导者——这需要花很长的时间。假如我答应在连续八个星期内，每周一都与他会面一次的话，他就情愿挂念我。　　2.托尼还让我答应，与他人一同共享从他这里学到的阅历和教训。他说我遇到的问题都不是绝无仅有的，其他人也可以从我的经受中有所领悟。　　　　结果，我与托尼“周一早晨”的八次会谈成为我一生中最难忘的会谈。“想方法得体地推掉余下的会谈”这种想法再也不曾消灭在我的脑海中。　　至于我的其次个承诺——教育他人——这正是我写这本书的缘由所在。　　我很兴奋你能花时间来阅读这本《周一早晨的领导课》，也很兴奋你能指导他人共同共享托尼教给我的这些至理名言。　　在你共享我与托尼周一早晨的会谈时，期望你能乐在其中，并学以致用，越来越成熟。名目(1)、司机与乘客(2)、要事第一(3)、逃离管理黑洞(4)、正确，就要坚持(5)、只顾佣合适的员工(6)、效率！效率！(7)、桶和勺子(8)、进入学习地带司机与乘客　　当我离开家，赶赴与托尼的第一次会谈时，天上下着雨，天色阴暗。　　说实话，我对与托尼的会谈能否真的转变我的状况有些将信将疑。与托尼共度的时间充其量也就是让我对事情的进展感觉好一点罢了。我对他能在多大程度上转变我的境况是格外怀疑的。到底，我已经为一家世界顶尖级的公司工作了若干年，参与了为数众多的管理培训课程。这些竭力吹嘘的培训课程所起到的作用转瞬即逝，对此我已经习以为常了。　　我不得不一再提示自己——假如一切都尽人意的话，我本不该首先给托尼打电话的，然而我却处在了职业生涯的十字路口。我深深地知道，自己无认如何都必需在某些方面彻底转变才行。“加油干，”我鞭策自己，“全国各地的经理都想听取托尼的忠告。他抽出时间来与你交谈，你应当感到幸运才是。”　　我们约好了八点半碰面。但由于下雨，我将车子开到托尼家的车库时已经八点四十了。托尼正站在门口等我，看上去像是刚从《绅士季刊》（Gentlemen Quarterly）中走出来一样。　　“早晨好，杰夫。”他说着，伸出手像慈父一般拥抱了我一下。“很兴奋你能来看我。”　　托尼让我进屋，简洁地参观了他的住宅。他的家棒极了。屋子很大，但是给人的感觉很亲切。参观完之后，他带我去了他的藏书室——他说这是我们在将来的八个星期中会谈的地方。　　藏书室的书架上放置了几千本书籍。我看到几张托尼与有名我商业巨头的合影——我一下子就认出了这几位商业巨头，有几张照片就放在我座位的四周。我承认这让我有点儿心生敬畏。　　在闲聊了几分钟后，他就我们该言归正传了。　　“你的时间很贵重，杰夫。”他打开了话题，“假如想要充分地利用会谈时间，我想我们需要制定几条基本的规章，所以在我预备我们之间的会谈时，就自作主见地写了这些内容。”　　他把一张手写的便笺推给我，上面写着三条简洁的规章。QUOTE:周一早晨会谈的基本原则准时开头，准时结束实话实说。尝试不同的方式。　　　“是够简洁的，”我想，“我可以办到。”然后我抬头看看托尼说，“我可以做到，我们开头吧。”　　“那么好吧。”托尼说，“告知我，多年来是什么缘由让你走到今日这步田地的。”　　接下来的一个小时中，我滔滔不绝，而托尼只是一言不发地听着。　　我从高校毕业开头讲起，那是我们最终一次交谈的时间。当时我对将来满怀激情，觉得没有什么能阻挡我走向成功。我受过良好的教育、精力充分、乐观乐观。一切成功的条件我都具备了。　　在工作的前几年中，成功是轻而易举的，我的职位步步高升。我供职于一家技术制造公司的销售部门，这是世界上最受敬重的公司之一。　　然后我被提升为部门经理——这是我事业上的第一个转折点——我真是沉醉其中啊！生意蒸蒸日上，我的前途一片光明。不久，我就开头参与制定重大的决策，增长了很多阅历。下属们的业绩虽然并非名列前茅，但也令人满足，甚至还获得过嘉奖和好评。　　在我的下属中，有些人不像我一样有着昂扬的干劲儿，但生意这么兴隆，我一点都不担忧他们会出什么问题。事实上，我可能忽视了一些员工的表现——这导致了我现在所面临的问题。　　哎，我真地想方设法地让自己成为“众人中的一员”。我想让下属宠爱我，这样他们就会情愿会为我工作。所以我不时地带他们出去晚餐或喝酒——甚至让他们帮我分担正在面临的一些问题。那时，这看起来是种不错的策略。　　与此同时，我认为上级主管所做的工作远远不能令人满足。实际上，我甚至告知自己的下属，假如我们像上司一样工作的话，公司就会破产的。我们都为此而放声大笑。　　那是一段奇特的时间。但在之后的几年中，生意开头变得越来越难做了。我的大部分下属仍旧是无可挑剔的，但我曾经忽视过的某些问题，现在开头大幅度地影响分公司的业绩。“大幅度地”意思是说，它们开头对我的工作构成威逼。　　我夜以继日、勤勤恳恳地工作着，但结果却表明状况格外糟糕。我闷闷不乐，我的下属也闷闷不乐。我们的业绩使得大家格外懊丧。“托尼，我对您满怀仰慕，所以我才向您请教。”我灰心丧气地说，“我已经江郎才尽了，我期望掉转船头还为时不晚。　　托尼在听了我几乎一个小时的诉说之后 ，才开头发表意见。　　“首先，”他说，“我知道你认为你所描述的问题和状况仅仅存在于你的下属之中，这是大错特错的。很少有——假如有的话，也是格外稀有的——领导者不会遇到你所面临的这些问题。我也曾遇到类似的问题。　　“谈到领导问题，不仅仅是你会遇到这个问题，你可以请教任何有阅历的人，你会发觉他们也不得不面对同样的问题、同样的挫折。所以不要垂头丧气，这办会铺张你贵重的时间。你所要做的是订立 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，让状况尽量发生转机。　　“其次，现在努力还为时不晚，”托尼接着娓娓道来，“即使你已经积累了很多的阅历，但你仍旧还很年轻。你能够打电话来寻求我的挂念，我很佩服这一点。很少有人能有士气这样做。”　　“明显，你面临着一些麻烦，寻求旁观者的建议是种很好的策略。我们都需要别人从不同的角度帮我们分析自己的境况。”托尼说道，他说的每一个字都吸引着我的留意，“事实上我也不几位良师益友，他们顾我增长了新的见识。这么多年来，他们始终都是我忠实的顾问及良师。任何转变都不会太迟，但你必需努力做出改进。”　　“记住：你并非孤独一人。大部分人在从雇员转变为经理、从经理转变为领导者时，都会面临同样的困难。你的父亲曾经跟我说过一席话，令我永生难忘。他说假如你获得非凡的成就，必需要做的第一件事便是结束平凡。想要被大家所宠爱，成为‘众人中的一员’这种想法很自然。当然，每个人都情愿被别人宠爱。但作为一名领导者，你的下属宠爱或是敬重你，都应当缘于一些恰当的理由。　　“假如他们由于你为人公正、持之以恒、心情投入或信念十足而宠爱你，这格外好。但假如他们只是由于你请他免费吃晚餐、喝酒而宠爱你，你会得到什么结果呢？长此以往，你便将自己置于了失败的境地。假如你的目的是让别人宠爱你，你就会由于可怕触怒伴侣而避开做出严峻的决策。　　“从雇员变成经理或从经理变成领导者，需要你做出不同的转变。惦念我，这些转变有时候也会给你生命中的其他领域带来的挑战。　　“杰夫，我还记得你十几岁时的样子。当你庆祝自己16岁的生日、考取驾驶执照之时，你都兴高采烈。记得吗？你多年来始终看着自己的父母驾车，一旦你的年龄够了，你便去上驾驶课程了。　　“你现在还记得当时你是多么的自信吗？你知道自己永久都会是一名精彩的司机。你甚至向你父亲做出过保证。”托尼边说边向我眨了一下眼睛。　　“我当然还记得，”我回答，“我还记得，考取了驾驶执照后的其次天，我就出了车祸。不过谢天谢地，没有人受伤。”“我也记得，”托尼点头道，“你的大部分足球队友都坐在你的车里。不过有件事儿你却不知道——几天后，我与你父亲争辩了车祸的主要缘由。我们认为你没搞清楚司机与乘客间的责任有何不同。”　　“你看，乘客可以自由拘束地做很多事情，但司机却不行以。作为一名司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。作为一名司机，你就再也不能旁观左右了——比如说听嘈杂的音乐，虽然对乘客来说，这样做没什么问题。　　“当你成了领导者时，这条原则也同样适用。你不再是一名乘客了，你变成了司机。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。”　　“举例来说，”托尼连续谈到，“假如你成为一名成功的领导者，你就再也不能与雇员传闻一起发表‘悲天悯人’之辞，也不能肆意地谈论上司了。当你成为经理或领导者时，你就再也不能由于自己部门的问题责怪他人了。你应当为发生在部门内部的全部问题担当责任。这的确是副难以承受的重担。”　　他的话还没完。“你甚至不能自由地支配自己的一切时间了，由于你不但要为自己的时间负责，还要为他人的时间负责。”他停下来看了看手表，然后连续说道，“告知我，你今日到我家的时候是几点钟？”　　“八点半多一点儿。”我迷惑不解地说。　　“那我们说好要几点钟开头呢？”托尼大声质问。　　“八点半整。但是今日下雨了啊，路上堵得很厉害。我以为我出来得已经够早了。”我结结巴巴地辩解。　　“是啊，的确在下雨，”他表示赞同，“但下雨不是你迟到的理由。你要知道，杰夫，假如你对任何状况都全权负责的话，你就应当适时地做出调整，假如下雨，你可以动身得更早些，换条路走，或是打电旅顺来推后会谈的时间。应当由你来把握是否能够准时，下雨只是让你做出不同的决策而已。”　　“与担当责任截然相反的是，把某人或某件事作为导致你所面临的问题的责怪对象。当然，总会有某人或某事是应当受责怪的，但真正的领导者只会花时间来解决问题，而不是责怪别人。　　“当你横加责怪时，你的留意力集中在过去。假如你担当了责任，你才会将眼光投向将来。杰夫，无论如何，只有在你担当了全部的责任之后，你才能做好方案来达到自己的目标。　　“我想让你明白的第一个道理是，你应当把握自己来应对环境。假如你不再责怪——甚至避开这个词从你的口中说出来，你就会乐观做出某些转变了。”　　托尼再次看了一下表：“哦，依据商定，我看我们今日就到这里吧。”　　未必递给我一本蓝色的活页簿，封面上写着这样的话：“周一早晨与托尼的对话”。“拿着这个 笔记 哲学笔记pdf明清笔记pdf政法笔记下载课堂笔记下载生物化学笔记PDF 本，把我们的争辩写下来。”他说，“当你需要回味我们的谈话时，它会帮你记得更清楚。”　　托尼站起来，把我送到了大门口。“为了改善你的境况，这具星期内你有什么打算呢？”　　“嗯，你说担当责任的那一席话让我感受颇深，但是我的团队中有那么多的外部因素，我不知道自己能否担当得起全部的责任。”我局促担忧地回答。　　“不过我肯定会做到不再发表‘悲天悯人’之辞，也不再由于自身的问题而肆意责怪上司。我会尽量担当起每件事情的责任，看看状况会有什么转变。”我向托尼许诺。　　“你到家后把这些都写在这个笔记本上。”托尼向我建议，“记住，当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。假如你只是口头上告知我你想做什么，就不会对你构成约束。”　　我答应了，并告知他下周一八点半整我会准时赶到他家。　　离开托尼家后，我更加懊丧——对我部门中发生的全部事情都全权负责，这真是太难了，我不知道是否可行。他说的某些话很有道理，但我觉得他的思想有点过时。不守我已经向他做出了承诺。我打算转变以往的作风，看看状况会怎么样。　　当天晚些时候，我翻开笔记本，把所学到的道理记录了下来。笔记里有托尼写给我的一封信，内容如下：QUOTE:杰夫：　　庆贺你有士气听取建议。仅此一步就说明你对自己的工作满怀骄傲，更重要的是，你情愿为自己的行为担当责任。当你翻开这页时，让你在这个笔记本上所记录的话，成为你在事业和个人生活中迈向成功的蓝图吧！　　能与你共享我的阅历，我感到格外荣幸。期望着下周一能与你再次见面。　　寄予你最真诚的祝愿。　　托尼　　当我读这封信时，能感觉到他话语之中所流露的真挚之情。他真心地期望我能够取得成功。多次看来 ，我再次感到信念十足，乐观的转变就在眼前了！上一章小结：QUOTE:作为一名司机无论如何，只有在担当了全部的责任之后，你才能做好方案来达到自己的目标。从经理转变为领导者需要你做出不同的转变。要事第一　　我在八点二格外的时候，将车子开进了托尼家的车库。天上又下着瓢泼大雨，在冲向托尼家之前，我等了几分钟。　　恰好在我一路小跑到托尼家的大厅门口之时，他笑眯眯地找开了门。　　“欢迎，”他说，“干得不错！天气比上个星期还糟糕，不过你却留足了时间。多谢你赶到我家来，杰夫。”　　“看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊，你做了些不同的决策，这让你今日能够准时地赶到我家里来。”杰夫又微笑着加了一句。　　“是的，”我应声道，“我学会早些从家里动身，但是托尼，我不能确定自己是否领导有方。我想方设法为部门内发生的一切事务担当责任。但这个星期还是老样子。说实话，每天都有千头万绪的事务等着我处理，什么事情都做的话，对我来说太困难了——我的意思是说，假如都要做好的话。”　　“跟我说说详情吧。”他说着，舒舒适服地坐进一张有靠背的椅子里。　　“嗯，每天都有十五个人向我汇报工作。”我开头一一道来，“还有两个职位缺人。我的老板卡林要求很严格——这还是比较委婉的说法呢！我确定下属们都知道应当做些什么，但我们却好像每况愈下。我将空缺职位的责任交给每个人分担，但是每当我们解决了一个问题，就会有新的问题冒出来。”　　当我接着说的时候，托尼好像有点感动，坐立担忧。“你没事吧？”我问道。　　“哦，杰夫，看起来你是危机四伏啊。”他说：“可是你的工作并不是处理危机，你的下属也不应当是消防员啊。也就是说，我认为关于这一点，有几个基本的问题需要解答：　　为什么会有两个职位空缺呢？　　为什么下属们会离开呢？　　假如每个下属都没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应当做什么呢？　　你应当将什么放在第一位？　　“等等。不要马上回答这些问题，”托尼说，“下周会谈前，认真想想。”　　“现在，我给你讲讲我所经受的一件事吧。”他连续谈道，“从前，我与一位经理共事时，他每天都会提示我‘要事第一’。‘要事’是我们的目标以及需要优先考虑的事情。然后他会问我：‘那么，什么是要事呢？’由于团队中的每人都知道哪些事情是最关键，所以我们就能将精力集中于重要的事务之上。QUOTE:事实上，有三件事情最为首要：1.       告知雇员猎取成功的方法和手段。2.       为顾客供应精彩的服务。3.       盈利。　　“假如有人让我们做非首要的事务，假如我们一口回绝的话，经理将会表示支持。由于对目标有着清楚的理解，所以我们是一个专注的，富有效率的工作群体。”　　然后他停顿了一会儿，以便在连续交谈之前，让我领悟一下他所说的话。“你提到下属们知道该做什么。为什么你有问问他们‘哪些是要事呢’？他们对此或许会有形形色色的理解。”　　“我发觉，假如你想靠别人的领悟来达到你的期望，最终你会感到绝望。问几个问题，你会惊诧于下属们的回答的。　　“下一周一，我们来争辩一下雇佣合适的下属的重要性，不过现在，我奉劝你应当设法搞清楚下属们离职的缘由，薪水和津帖太少、上司不赏识自己、工资管理不科学，还有别的递交辞呈的因素，这些都理所当然。　　“现在认真听着——由于我想让你听清楚：下属们一般不会由于这些缘由而离职。他们之所以离开，是由于上司不能令他们满足。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。我不是说这是你们公司中的实际状况，我的意思是说，在多数状况下，老板是员工离职的主要缘由。　　“说到老板，你说卡林是个要求苛刻的人。这不肯定是坏事。我听到过很多对更加糟糕的评价。那么，你能描述一下与卡林之间的关系吗？”　　“嗯，就只是这样啦。我们真的没有什么太深的接触。每个月进行一次例会，仅此而已。之所以说卡林是个要求苛刻的人，是由于她极其留意结果，总是要看报告和资料。我觉得她阻碍了我们的工作。”　　“那你期望卡林怎么做呢？”托尼问我。　　“我认为她的领导应当更科学一些。她应当花时间来和我会会面、夸奖一下我的下属、与我保持沟通、帮我更好地完成工作。到底，她应当是我的良师才对。结果她什么都没做——只是对报告和资料感爱好。”　　“杰夫，或许你是对的。或许她在这些方面应当做得更好一些。不过无论如何，你都领导者十五个人，他们要靠你来与卡林建立良好的关系。你应当向她汇报部门内部发生的事情、取得的成果。你别无选择。假如你想成功、想给雇员供应成功所必备的方法和手段，无论如何你都必需与老板共事。　　“你认为应当由卡林负责与你建立良好的关系，这一点我能理解——由于你是对的。然而，假如她没有做到的话，你就应当主动一点，负起这个责任。”　　“我建议你花时间你管理下属一样来管理一下你的老板。搞清楚她对你有什么样的期望，告知你对她有什么样的期望。你知道她的要事是什么吗？她知道你的要事是什么吗？或许你们应当谈一谈，要想完成你的首要事务，就要弄清楚你们双方应当如何彼此帮忙。　　“好了，杰夫。时间快到了。下周一的会谈前，你有什么与以往不同的打算呢？”托尼问我。　　“毫无疑问，我认为在下属不知道什么是要事这一点上，您是对的。”我主动回答道，“事实上，我自己也不太明白哪些是要事。所以，我要做的第一件事是找出要事，与我的下属们开会争辩。”　　“我也会与卡林谈一谈，看看怎么帮她完成她的要事。我会尽量与她建立良好的关系。”　　“我知道我们的目标应当更为集中，”我又补充了一句，“我始终都放任环境来指导行动。”　　“我也会设法回答您的问题。我得承认，我真的认为两个职位空缺并不是我的过错，但是我会思考这种可能性的。”从屋中走出来时，我最终说了这番话。　　当我离开托尼家时，他的话还在我的脑海里萦绕：“什么是要事？为什么有两个人辞职了？你为什么把一切都看作‘消防演习’呢？”　　在下周一的早晨之前，我要着手做些工作了。上一章小结QUOTE:什么是要事？人们对“要事”的理解形形色色。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。逃离管理黑洞　　“早上好，杰夫。”　　托尼像平常一样衣冠楚楚地站在门口，欢迎我第三次进行周一早晨的会谈。“你很准时。看上去心情比上多了。我想你的工作有了些起色吧？”　　“嗯，我花了很久思考上周的那三个问题。”我说，“我的挫折很大程度上来缘于不知道问题在哪里，而不是怎样解决。我想这周我真的有些进步了。”　　“首先，我正视并解决了员工辞职的问题。我重新翻看了珍妮和查德的辞职访谈记录，他们都是在上两个月中离职的。正如我所料，辞职访谈记录中没写什么。事实上，只在一无所知的状况下阅读记录，你还以为员工们都很乐意在这里工作。　　“我做了进一步的调查，与几个下属聊了聊。起先他们不情愿评价以前的同事。后来一个叫迈克尔的员工供应了一些好玩的信息。”我向托尼汇报。　　“迈克尔说珍妮和查德其实并不是真的很想离开，但是他们对公司中发生的一些事情很不满足。迈克尔还提示我，珍妮与查德在离职前不久都涨了薪水，所以工资对他们做出离职的打算影响不大。　　“您的话自上周起就始终在我的耳畔萦绕：‘员工离职一般都是由于上司满足不了他们的需要。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。’但是，我仍旧觉得他们离开是另有隐情的——并不是由于我或是我的某些行为。”我承认道，“但我知道您对这种解释肯定不买账，所以我走访了查德和珍妮。”　　“我与他们俩单独碰了面，由于他们不再为我工作了，所以也就没有理由隐瞒事实了。我要事先声明一下，我对走访他们很感爱好，这让他们两个都很惊詑，他们向我放开了心扉——比我期望的公正要担诚。　　“我对听到的话感到震惊。虽然他们没有直说，但分手时我很明白他们的心其实并没有离开公司。他们只是离开了我——他们的主管。正如您所说，我没能令他们满足。所以在访问的过程中，我将大量的时间花在搞清楚哪些方面没能令他们满足之上。基本上有以下三个方面：　　“第一，雇佣优秀的员工。他们的言外之意是，我在雇用员工时偷懒了。他们说事实上假如某人能够‘欺上瞒下’，我就会雇佣他。　　问题是，优秀的员工担当着越来越多的工作，而有的人却越来越游手好闲。查德甚至还说：‘我们觉得受到了污辱，由于我们是优秀的员工。’说实话，托尼，我简直不能信任他们所说的话。我真的让优秀的员工背负着越来越沉重的工作，却让业绩不好的员式轻松休闲了吗？查德和珍妮是这样想的——这就足以让他们离职了。　　“其次，指导每个员工，让他们变得更优秀。结束访谈后我的心情很不安静我没有给这些员工——这些我认为是最优秀的员工——足够的反馈和指导！真的，我在想——我明白他们所说的‘担当一切’指的是什么——在反馈很少的状况下，他们仍在快活奋兴地工作。我没有留意到他们的个人需要，我想我让他们绝望了。　　“第三，解雇那些在其位不谋其政的雇员。我以前跟您说过，我忽视了个人表现方面的问题，这些问题影响着其他的员工。珍妮说，从某个员工的消极、说风凉话开头，演化成了整个团队的消极和说风凉话。她说他们始终期望我能解决这个问题，但我却放任不管。甚至在袖手旁观！　　“不用说，托尼，我在与查德和珍妮谈话后，心中布满惭愧。不过同时也稍觉轻松至少现在我知道自己可以通过努力，来避开流失更多的优秀员工。　　“我把您问的另外两个问题合并成了一个：要事是什么——团队的首要目标是什么？　　“周三时，我召开了一次会议。给每个员工预备了一页纸。纸上只有一句话：‘我们部门的首要事务是……’要求每个人都答在下面的空白处。　　“是啊，我知道你是不会对他们的回答感到吃惊的。我也是，没人知道首要的事务是什么。虽然每个人都有一个答案，但却完全不同。这说明我们没有明确的目标和期望，对团队最重要的目标更是一头雾水。　　“所以现在我明白了。必需想方法来界定并明确要事。不过好像每个人都觉得应当起草一个说明方案。　　“我也同卡林谈了谈。我想她很兴奋我能主动找她。我们还要经过一段时间的磨合。但我会把保持良好的关系置于重要地位。　　“是啊，这周我的心情好多啦。我已经意识到，由于我没有做好分内之事才导致了自己受挫、员工绝望。虽然上周由于某些回馈让我没能信念倍增。但我的心情的确好多啦。现在我明白了，的确可以实行补救措施，这些我可以做到。”我向托尼坦白地说。　　“太好了！”托尼大声说道，虽然他的语调里没有一丝的惊异，“你这周的进展真的很大，我为你感到骄傲。不过，好像你说领导者的‘要事’之一是消退迷惑。我们稍后要谈谈有关迷惑——它让你的团队陷入瘫痪。不过你与员工一起找出了部门的首要事务，你已经前进了一大步！”　　我的良师接着道来——明显他对我周一的汇报格外满足：“让团队感到迷惑的某些事情，成了令很多经理掉下去的陷阱，”他说，“我把它称为‘管理黑洞’，这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理黑洞。　　“在管理黑洞中，简洁的事情往往变简单了，人们很简洁被蒙蔽双眼。　　“在管理黑洞中，人们会由于只说经理爱听的话而常驻到褒奖。利己主义盛行真理不复存在。对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。　　“本周你应当学会远离管理黑洞，并与下属保持联系。查德和珍妮说他们对你的期望很简洁：雇佣优秀的员工，让他们变得更优秀、解雇那些在其位不谋其政的雇员，他们说到点子上了。杰夫，他们的期望实际上也是很好的建议啊。　　“让我们这样来看问题。大多数团队包含三种类型的雇员。有些是超级明星——富有阅历和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人。有些是中层星——他们或许还不具备超级明星所拥有的阅历，或者或许以前他们是超级明星，由于某些缘由，现在失去了争第一的动力；最终一种我称之为流星：他们尽量躲避责任，期望担子越轻越好。　　“在典型的团队中，有30%的超级明星，50%的中层星，20%的流星。假如你不断地让超级明星担当更重要的工作——像查德和珍妮所描述的那样——你就不应当期望他们始终都是超级明星。当然，有些超级明星不管肩上的担子多重，也始终都是超级明星，但其他人则会由于你额外施加的压力，而被压成中层星。　　“我们来看看这幅图：　　│　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　┼───────────────　　　　　　30％　　　50％　　　20％　　　　　超级明星　中层星　　　流星　　在表格中，你可以接受的最低的业绩水平在哪里？”　　“当然！”我说：“这太简洁啦。可以接受最低的业绩是中层的50%。在这儿。”　　│ 　　　　　　　　↓　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　┼───────────────　　　　　　30％　　　50％　　　20％　　　　　超级明星　中层星　　　流星　　“不，杰夫。事实上，可以接受的最低业绩水平应当在这儿，在底层的20%。”托尼更正我。　　│　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　　　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　↓　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　│ 　　　■　　　　■　　　　■　　┼───────────────　　　　　　30％　　　50％　　　20％　　　　　超级明星　中层星　　　流星　　“你看，表格底端的员工也在你的团队里，所以你必需接受他们的表现。实际上，很多经理——你或许生疏他们中的某些人——还会为了答谢这些员工的优良表现，而少派些工作给他们！　　“你这样做，会让更多人沦落到这一组中的。假如这样都有嘉奖的话，干嘛不少做点儿？　　“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。　　“你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒，”托尼强调道，“这是查德和珍妮告知你的。他们要你指导团队中的每个人，开除在其位不谋其政的雇员。”　　“我想让你试试这个。在笔记本上写下每个员工的名字，把他们分为超级明星、中层星和流星三种，包括珍妮和查德在内。”　　“这很简洁，”我说，“我当然知道谁是超级明星，谁是流星。我想其他的人就是中层星了吧。那么包括珍妮和查德在内，我有六个超级明星、三个流星和八个中层星。”　　“很好，”托尼说，“现在我想让你回办公室去查一下记录，看看每个人最近的工作表现。然后，在他们的名字后面按最近的表现打个分数。接下来，拿出他们的人事档案，在每个名字旁边，把过去月中有表扬以及业绩提升记录时间标出来。这就成了一封嘉奖信，或是一份业绩提升的文件。下周把它带过来。”　　“哦，我们再一次超时了，杰夫。不过你的进步已经很大了，我很兴奋你能认真地对待我们的会谈。”托尼微笑着说，“嗯，顺便提一句，与你一起度过的时间很开心。告知我，下周你有什么打算呢？”　　“嗯，我要重点解决几个问题。”我开头侃侃而谈，“第一，我要完成对超级明星，中层星和流星的统计，这应当很好玩。其次，我会就‘要事’连续开放小组争辩，这样就可以消退迷惑了。第三，我会跟人力资源部门合作，聘请员工来填补空缺，最终，我会着手指导员工。但我需要你的挂念——我不太确信应当如何进行。”　　“格外好！你已经有方案了，听上去你已经开头思考我们下一次的会谈了，我很兴奋能帮你指导员工——我们下周来想想方法。”　　“下周见！”上一章小结QUOTE:逃离管理黑洞与下属保持联系。你的职责并不是通过关照流星来降低最低线。你应当通过承认和嘉奖超级明星来提高最上限。正确，就要坚持　　我在早晨八点钟之前就赶到了托尼家。　　“杰夫，请进来。今日怎么这么早啊？”　　“我有件重要的事情要和您谈一谈，今日想要和您多聊一会儿。”我尽量把话说得条理清楚。听起来不至于太混乱，“我整个周末都没有睡好，我真的需要您的建议，托尼。”　　“没问题，我去煮些咖啡。然后我们就开头。”托尼很快就端了两杯热气腾腾的咖啡回来。他坐进那张有靠背的椅子中，问道：“好啦，出了什么事？”　　“我觉得上个星期我又倒退了很多。”我说，“我做完了对超级明星、中层星和流星的统计，发觉我评价雇员的方法真的前后不全都。有些流星比超级明星的业绩还要好。我又查阅了人事档案。虽然我已经知道那里会有什么样的记载了——或者说缺少什么样的记载了。在过去的六个月中没有嘉奖信，只有一次业绩提高的记录，是一位超级明星的。　　“在表扬和业绩提升方面，我把每个人都归为中层星。怪不得珍妮和查德觉得受到了污辱！”我的声音有些发颤，“我发觉自己做的事很令人反感。我本应当很有头脑的。事实上我的确有头脑，但我却犯了错误。”　　我啜了一口咖啡：“然后，我与下属争辩了何谓要事，我们在这方面的确有了进展。最终，人力资源部门开头着手面试的事情，来填补部门内的两个空缺。　　“这周我要开头指导员工了。当然，我认为对超级明星和中层星的指导应当接受乐观表扬的方式。我想我只需要解决流星的业绩问题就可以了。　　“然而，我的团队中出了个大问题，牵涉到了一保超级明星。事情的经过是这样的。托德已经在我们公司工作四年了。他的工作的确很精彩，与同事们相处得也很融洽。他忠实牢靠，始终如一，而且学问广博。但是，三个星期前我发觉托德在工作时间喝酒。我跟他谈过，他说他正面临着一些私人问题，想要借酒浇愁，不过现在知道错了。　　我告知他我理解，但在上班时间喝酒违反了公司的规定，也违反了团队的行为准则。所以给他写了一封信，说下次再犯就开除。　　“可上周五，我又看到他喝酒了，大约两点时，我恰好经过他的办公室，看到他往咖啡杯中倒了些威士忌。我想托德没观察我。我便径直走过了大厅。　　“没人知道这件事情。假如人力资源部门知道了话，他们早就让我把他开除了。据我所知，其他下属也不知道他的问题。同时，我也很怜悯他——我知道他很难过，我真的很想挂念他。　　“我也记得您说过提高上限而不是降低下限的那一番话。假如我解雇了他。就会有三个职位空缺了。我将再次失去一位超级明星，这会让我雪上加霜的。　　“我想我应当‘遗忘’所见到的情景，看他以后会不会再犯。您说呢？托尼。”　　托尼的话音中也流露出怜悯：“我理解你的难处，杰夫，我也遇到过类似的问题。这种决策的确让人格外头痛。我不打算告知你如何去做。肯定要由你来做出打算。但是我要问你几个问题，以帮你做出决策。　　“第一，公司的规章和团队的行为准则中关于工作时喝酒的规定。托德清楚吗？”　　“清楚。”我点头道，“实际上，三个星期前在业绩争辩会上我们具体地争辩过这个问题，他还签署了一份文件，表明他很清楚政策规定，也知道违反后的结果。”　　“有关政策和你的期望合理吗？公正吗？”托尼问道。　　“我认为是的。”我回答道。　　“假如一名流星在工作时饮酒，被抓到后会怎么样呢？”　　“很简洁，”我说，“我会解雇他。但事情不是这么简洁的。托德有私人问题，他是个超级明星……此外，我宁愿降低最高 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，而不是提高最低标准。”　　托尼在问下一个问题之前停顿了一下：“那么应当怎么做才对呢？”　　“我真的不知道，”我回答说，“我怜悯他，想挂念他，但我知道他违反了规定。或许正确的做法是让他离开。但我将为正确的做法付出代价，由于随后又多了一个空缺的职位，少了一个超级明星。坦白地说，这有悖于我的初衷。”　　“好吧，杰夫。让我们从两个不同的角度来思考这个问题。首先，你几次三番地提到，假如辞退托德的话，你宁愿降低最高标准。我与你的意见不同。听起来你在用这种托词来为错误的做法开脱。　　“在你辩解之前，我先解释一下。你应当为长期的、长久的成功而不是为短期的便利来提高最高标准。短期内见效很简洁。你可以威逼下属、支付更高的薪水，或者只是满足他们的需要，就可以赢得短期目标了。　　“长期内想见成效要困难得多。需要建立一套大家都必需遵守的行为准则；需要有精确     的反馈意见；需要依据雇员所做的决策——乐观的或消极的，实施相应的方法。这一切都需要你鼓起士气，坚持正确的做法。　　“员工们在某个方面可能是超级明星，在其他方面可能是流星。你依据托德的业绩将他看作超级明星。然而，假如你用行为准则来衡量时，他明显是个流星。所以，你要将他当作流星来处理，由于在这方面他的确如此。　　“其次，我格外赞同‘做正确的事’原则。简而言之，就是即使没人观察，也要做正确的事！当然，做正确的事并非轻而易举——事实上有时真的很难——但要记住，做正确的事始终都是正确的。　　“假如现在你没有一套行为准则或业绩标准的话，就很难知道怎样做才是对的。就目前状况看这个不成问题……至少从你的话来推断，这不是什么问题。　　“当你陷入危机时——就像你现在的境况似的——就很难推断什么是‘对的’。我发觉最佳决策一般都是在发生危机之前做出的。你可以想清楚些，权衡一下两者的利弊。　　“从一个当飞行员的伴侣那里，我学到这一点。他曾告知过我，在驾驶员舱中的一本意外事故手册里，模拟或记载着飞行中有可能发生的一切问题，以及消灭问题时所应实行的措施。　　“你看，处于危急进飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已经写好的方案就可以了。比如说，假如警示灯在闪烁，表明飞机的液压制动器出了问题。飞行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章行事而已。　　“飞行员处于危急之中，飞机失去了把握，要一下子想起应当实行的各种措施是很难的。”他指出。　　“在经营过程中，警报不时消灭，表明出了问题。每当这时，某些经理便会把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了——换句话说，他们实行了忽视的态度。的确，这样会让他们感觉良好，但公司仍旧处于失控之中。　　“有些经理睬把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了。但当他们查看其他经营指标时，发觉公司仍旧失控。　　“还有些经理睬用锤头把灯泡砸碎。他们临时一身轻松了。但公司还是失控的。　　“解决问题的惟一方法是，直接查找导致灯光闪烁的缘由并解决问题。像飞行员一样，行动方案早在危机发生之前就已经制定出来了。　　“假设你现在陷于危机之中——警示灯在闪烁——你的视线模糊不清。当然，你完全有理由实行痛楚最小的方式——忽视问题而不是实行正确的行动。但事实上问题不会自动消逝。你必需有所行动——你必需用正确的方式来解决问题。　　“孔子曾经说过：‘见义不为，无勇也。’听起来，好像孔子都很赞同‘做正确的事’这一原则。但‘做正确的事’的确需要坚忍不拔的毅力。需要守纪律、重承诺、有士气。要多加考虑啊！　　“杰夫，我的第三个问题是，为何你认为惟有自己看到了问题呢？通常来说，经理是团队中最终一个知悉问题的人。而且经理所看到的一般只是一小部分而已。像冰山一角，在水的一面，你看到的是冰尖，但藏在水下的要大得多，通常都更具破坏性。　　“接触越深，看得越清楚。托德的同事比你离‘冰山’还近，假如他们不猜想你放任托德这样做的缘由，才真是怪事呢！　　“第四，你是领导者，这渗透在方方面面。假如你认为忽视问题没关系的话，你就错了——你始终都引导着员工，甚至忽视问题这一行为都会成为员工的榜样。假如你的公司设了一个伦理部门，或是任命了一名执行官，员工都不会太在意。他们在意的是你的所作所为。你做的任何事情都会产生影响，由于员工们看着呢——他们要靠你来树立‘做正确的事’的榜样。　　“忽视问题是在拿自己正直的口碑冒险。假如你不再正直，你就不能建立以及保持别人对你的信任——这是人际关系的根本所在。杰夫，我对此怎么强调也不过分；你必需维护正直的形象，就好像它是贵重的领导财宝一样，事实上也的确如此。不过你才是主管，选择权在你。　　“明显你已经做出决策了。那么你会怎么做呢？”　　托尼的话说得很清楚，但同进又比较难做到。“好吧，我知道你说话可能都是正确的。”我说道，“但是，顶着压力而坚持正确的做法还是挺难的。我不期望看到空缺出来三个职位。而且又少了一位超级明星——他至少在很多时候都能独当一面。托德正在经受私人问题的熬煎，我不忍心解雇他，这太难了。　　“但是，我知道自己始终都很公正，我知道他的做法将他的职业生涯推向了危机。我想你是对的——我可能不是惟一一个知道这件事的人。我想其他的员工正在看着我呢，他们会依据我的处理方式来评价我。　　“我一来到办公室，就会去找人力资源部门，我会借助他们的挂念来解决这个问题。”　　我又做了一次深呼吸。“好吧，托尼，我已经预见到，下个星期将在哪个方面需要你的挂念了。对此您可能不会感到惊异。您提到过，在这几次会谈中，我们会争辩到雇佣员工的问题，我想我要加快速度了。下周我们争辩一下好吗？我已经想出一些不错的聘请策略了——特殊是在这种状况下。祝我好运吧！”　　“杰夫，祝你这周好运。下周我们会谈到雇佣问题。”托尼说，“同时，处理完托德的事情后，你会觉得心情好起来的。你要这样看问题：它只是临时性的——你只需要在短期内面对它。期望下周能听到你的好消息。”上一章小结QUOTE:正确，就要坚持在陷入危机之前，拟好行动方案。维护正直的形象，就好像它是贵重的领导财宝一般。只雇佣合适的员工　　当我驱车赶到托尼家时一眼便看到他站在门口。“你好，杰夫，”他向我挥手致意，“我都快等不及了，其实好几次我都想要给我打电话，问问你这周的工作精彩，不过我还是忍住了。快给我讲讲吧。”　　“唔，总的来说这周还是挺好玩的。”我开头叙述，“离开您家后，我直接去找我的助手金争辩托德的问题。她问了我几个跟您问的一样的问题。我们认为别无选择——必需由于托德在工作时间喝酒而解雇他。　　“随后，我与金演练了我即将与托德进行的谈话。托尼，这番演练让我有了更加充分的心理预备，也让我更加自信。我还让金参与了解雇托德的会议。我们算清了他的薪水，停用了他的支票，然后把他叫进了会议室。　　“金在会前建议说，虽然我们的态度要坚决明确，但肯定要竭力保全托自尊心及尊严。　　“当托德走进房间时，他明显已经知道要发生什么事了。我让他坐下来，开头跟他谈喝酒的问题。我由于‘这么小’的事情而解雇他，这让他大吃一惊。他还责怪我没有怜悯心，由于他正苦苦挣扎于私人问题之中。然后他说假如团队没有了他就会垮掉，由于他比我更像员工的领导。　　“谢天谢地，金和我预见到了他的反应，而且还做过演练。她说大部分被解雇的人的反应都差不多：这是别人的错、‘管理者没有怜悯心’、过失是可以被原谅的。我必需承认她在事前的预备工作中，帮了我很大的忙。她最终给我的建议是，牢记是托德选择了解雇他自己——我们只是执行他的决策而已。这一席话让我心中释然了。　　“总之，30分钟的谈话让人觉得格外漫长，感情饱受熬煎。我真的为托德感到难过，但却又得牢记我不过是在执行‘他的决策’。最终，他最终明白我们不会再与他争辩了，于是他拿起支票，清理了桌子，然后离开了。　　“我花了几分钟的时间安静了自己的心绪，然后召开了每周一次的员工会议。当然，首先大家都想知道托德怎么样了。他虽一言不发地离开了，但大家都看到他整理桌子，我告知他们托德不再与我们共事了，我的首要任务是尽快找人填补他的空缺。他们问发生了什么事情，我再次遵照金的建议，说我不想再谈论细节了，我们要团结奋进，填补托德离职后的空白。　　“令我惊异的是，我无意中听到两名中层星说，不必再为托德掩盖喝酒的事情后，他们觉得一身轻松了。我不知道自己是不是最终一个发觉托德工作时喝酒的人，但我知道自己并不是惟一一个担忧此问题的人。我的员工们都看着呢，我的公正正面临着挑战。托尼，你又对啦。　　“会议开得很成功，我们把要完成的首要事务确定了下来。下面是我们提出的三条首要事务。 QUOTE:　　1.       敬重每位员工。　　2.       为顾客供应优质的服务。　　3.       为公司赢取利润。　　“听起来很耳熟吧？与您在首次会谈中所提出的首要事务几乎一模一样。我告知员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务，我还告知他们，假如有人让他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝——不管是谁的要求。　　“总而言之，这周过得不错。托德的离去产生了一些问题，但我们在尽量克服。我还意识到，我本该毫不迟疑地将金调入人力资源部。她对员工很了解，很情愿挂念我。同时，她还为我找了二十个应聘者，供我从中选出三人。我本周三，周四和周五都支配了面试，想在周末之前把空缺补上，所以我急于听到您对雇用员工的建议。”　　轮到托尼说话了：“很好。我很兴奋托德的事情得到了圆满的解决。杰夫，你做得对，虽然这很难。我为你感到骄傲。　　“关于雇佣员工，我们从这个问题开头吧：你的公司中最有价值的财宝是什么？”]　　“很简洁！”我说，“任何公司中，员工都是最重要的资源——员工组成了公司。”　　“好吧。那么公司中最重大的责任是什么呢？”　　这个问题难一些。“嗯，我想诸如产品不合格之类的应当是最重要的责任吧？”　　“关于这两个问题我都有不同的看法。”托尼回答。　　“关于最重大的责任我不太确定，”我辩解道，“但我知道员工是公司中最重要的财宝。这一点确定没错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客通过与他们打交道的员工来评价公司，所以员工是最重要的财宝。”　　“你的话我都同意，但这个问题里有个陷阱。”托尼订正道，“公司中最重要的财宝是合适的员工。假如团队中都是合适的员工，那么成功的机会就会格外大。　　“公司中最重大的问题是，团队由不合适的员工组成。事实上，比起团队中都是不合适的员工来说，竞争者对你造成的危害要小多了。　　“作为领导者，重要的任务是要雇佣合适的员工。假如都是没有的、效率不高的员工，你就不行能有强大的、有效率的团队。　　“杰夫，现在你有个大好的机会。由于三个职位空缺，你可以借机转变团队的风格。通过选择合适的员工，你可以增加员工的多样性、想出新的办法、增加团队的活力。”　　“你说想在周末之前就物色好人选，”他接着说道，“我觉得这不是太合理。你应当精挑细选——让加入你的团队成为一种特权。假如你精挑细选的话，管理起来就会简洁得多。　　“你要做的决策要不就是精挑细选、管理起来很轻松，要不就是轻松聘请、管理起来很困难的。我可以保证，你是最佳选择是把时间花在前一种方案上， 这样聘请到了合适的员工后，管理就会变成一种享受。　　“开头面试及聘请时，首先你要明白。自己或许并不是个很好的面试官。我不是在贬低你——不是说你做得不好。只不过你不经常使用面试