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PerformanceManagement绩效管理主办：青岛人才网主讲人：郑力子高级咨询顾问绩效管理的流程：1.目标设定ObjectiveSetting2.执行Engagement3.评估Appraisal4.奖励Reward业绩管理流程公司目标个人业绩评估¹À将奖金与业绩挂钩个人发展计划确定行动计划设定个人目标±ê培训一致的期望Íû结合/沟通年终审查职业计划定期反馈沟通与监控PositionAnalysis职位分析PositionEvaluation职位评估ObjectiveSetting目标设定PerformanceReview绩效评估Compensation薪酬激励HumanResourceDevelopment人力资源开发Allocateresponsibilities分配职责Setobjectives设定目标Reviewresults审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理的流程： 确定工作目标 设定衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ---预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划绩效管理控制监控与沟通 积极或建设性的反馈 定期监控(实际与计划的比较) 定期(季、月的正式反馈会议) 及时调整行为、措施或修订目标绩效管理的评估 评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励/激励 计划下一绩效周期绩效管理注意事项 绩效评估不是绩效管理 把事情做正确?做正确的事? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ 关注过程，关注未来 否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) 时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高时间管理与授权 可以授权的工作 不可以授权的工作 日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定 计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候绩效管理周期重点开始过程结束 计划 控制 评估 做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 监控以保证结果反馈辅导授权鼓励 评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标绩效管理的目的应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命--平平衡衡记记分分卡卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与发展的角度远景与战略远景与战略价值创造价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。平衡记分卡常用考核指标 财务指标 收入增长 成本下降 投资回报率 资产回收率 创利能力 学习与发展指标 员工满意度 技术创新能力 客户指标 市场占有率 客户保有率 客户创利能力 客户满意度 内部流程指标 质量提高能力 流程改善能力 对市场需求的反应时间 生产率用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户服务板卡返修率现场发现BUG数如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度分组讨论：从四个方面设定关键成功因素案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务远景：成为全球最大的超级市场在中国的战略：5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。讨论：用鱼骨刺的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 把关键成功因素转化为关键成功指标请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出KPI 通常，每项成功因素一般只需两至三个KPI就能准确地表达涵义指标分析 滞后指标前置指标 定义侧重于一段时间结束时的结果驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征通常评价中间过程和活动的绩效 例证市场占有率花在客户上的时间销售额客户保有率投资收益率资金周转率 优势通常易于辨别和确认预测，允许企业根据结果随时调整 不足侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在缺乏预测力企业里缺乏历史数据支持 平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标指标分析---财务纬度的各项指标 超过50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端 通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）不足之处 今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符 各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力 财务信息的汇总趋向于少数部门 大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息 短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突指标分析---财务纬度的各项指标附件：各种常用财务指标 总资产人均附加值人均总资产综合增长率资产利润率股票价格净资产收益率总成本销售利润率信用等级新产品收入现金流量投资收益率应收帐款周转率毛利负债总资产收益率存货周转率净收益存货库存天数市场附加值应付帐款付款期经济附加值股东忠诚度指标分析---客户纬度的各项指标通常情况下,客户纬度的指标大多为前置指标 常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标 出色的经营 价格 产品价格 选择 存货周转率 便利 结算时间 零缺陷 服务差错率 成长 新产品提供数量 领先的产品 营销 每个产品的热线电话数 性能 满足客户特殊需求的数量 顾客亲密度 认识顾客 客户产品的培训时间 提供解决办法 提供每位客户的解决方案数 渗透顾客 目标客户的购买额 顾客的数据 接触客户信息的员工比例 驱动顾客文化 客户成功数* 长期关系 在现场的员工数量指标分析---客户纬度的各项指标各种客户指标样本 顾客满意度 顾客访问公司的数量 市场分额 花在顾客上的时间 顾客流失率 营销成本/销售收入的% 客户投诉率 广告数量 第一时间解决投诉量 推广活动次数 回头率 品牌认同度 客户要求反应的时间 回复率 相对竞争对手的价格 参展次数 客户关系维持的平均时间 目标顾客支出的% 来自新客户的收入% 每种渠道的销售额 维持客户关系的成本 每位员工接触顾客量 每位顾客的年销售额 每种产品的热线电话量指标分析---内部业务流程纬度的各项指标 常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标 关注顾客服务 亲密的顾客关系 了解客户需求的频率 售前、售后服务 对客户要求反应的时间 出色的经营-良好的供应链 效率 从客户需求到实现的时间 成本/库存 存货周转率 供应（商） 供应商评级质量 产品领先-创新维持领先 质量 处理准确度 技术性能 行业Benchmark领先% 成本 单位产品的研发成本 管理/运作效率 时间 服务时间简化率 执行力 计划完成率指标分析---客户纬度的各项指标内部业务流程纬度的各项指标 每笔交易平均成本 停工期 发运时间 计划准确率 存货周转率 新产品/服务入市的时间 单位产品研究开发费用 计划完成率 劳动力使用时间 空间利用率 客户需求反应时间 材料利用率 残次率 生产技术达标率 返工率 专利平均年限 新产品/全部产品%指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度和行为 常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标 员工能力提升 核心能力开发 关键行为 个人发展计划 能力涵盖率 健康的生活方式 参与社会/公益活动次数 员工的培训 每位员工培训时间 员工生产力 人均利润率 激励与协调一致 员工满意 员工满意度 协调一致 个人目标完成/组织目标完成%指标分析---员工学习与成长纬度的各项指标员工学习与成长纬度的各项指标 参加职业协会的员工 工作环境指数 每位员工的培训投入 内部沟通程度 平均服务年限 员工生产力 高等学历员工比例 培训时间/成本 缺勤率 能力涵盖率 员工流动率 个人目标达成率 员工建议量 报告的事故 员工满意度 交叉职能安排 延误事件 道德与刑事事件 激励指数 员工获取证书比例 求职人数 授权指数确定评价指标编制评价各项指标的工作底稿 各项指标 与战略相关 可量化性 可获得性 易理解性 敏感性 相关性 总分 评价 财务纬度 指标1 指标2 指标3 客户纬度 指标1 指标2 指标3 内部业务流程纬度 指标1 指标2 指标3 员工学习与成长纬度 指标1 指标2 指标3 当前各项指标总评KPI指标的分解（首先分解至部门）要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？战略将指标转换成可执行的目标 财务 目标 行动计划 衡量标准 时间 顾客 目标 行动计划 衡量标准 时间 成长与学习 目标 行动计划 衡量标准 时间 内部业务 目标 行动计划 衡量标准 时间6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩效管理：目标设定ObjectiveSetting什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果目标描述要说明：目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标的两个来源职位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标目标一致五种主要的绩效衡量指标数量Quantity 利润率 产量 收入增长 市场占有 客户保有率 市场渗透 新客户数量 新产品 投资回报率 每股收益率质量Quality准确性 错误率 次品率 公差 预算 其他相关技术数据可靠性-返工率-使用寿命服务-服务规范绩效管理：目标设定ObjectiveSetting五种主要的绩效衡量指标成本Cost 单位成本 预算与实际之别 人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应HumanReactions 投诉 称赞 反馈 客户满意度 员工满意度 员工流失率 360度考核?绩效管理：目标设定ObjectiveSetting实施/行动计划期限时间表阶段控制点方法操作系统方法程序步骤资源人员技术财政实施/行动计划绩效管理：目标设定ObjectiveSetting练习：为自己的工作设定一个目标绩效管理：目标设定ObjectiveSetting设定合理目标的基础 工作表现数据 收集事实、相关数据(历史数据延伸法) 调查现状及发展方向(Benchmark最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)研究和预测3)依据公司战略 SMART衡量法绩效管理：目标设定ObjectiveSettingSMART目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Actionorientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率绩效管理：目标设定ObjectiveSetting制造总监(业务目标+管理目标) Objectives ActionPlan Measurement TargetTime 制定生产计划 及时获得定单信息及时获得原料信息 总经理一次批准 10/1/2001 保证产品质量 成立TQC小组自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标准 31/5/2001 加强人员管理 培训企业理念开展技能比武减少违纪率 100%下属参加培训3次/年减少至5% 上岗一周内3，6，9月本考核周期内 加强部门内部沟通 部门大会单独沟通(TeaTalk)公布意见调查并采取行动 每月一次人/4次/年每次参与提高5%，指数提高2% 每月Ongoing31/12/2001 加强部门之间沟通 召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门管理人员会上发言；与质量部TeamBuilding 共同签字的流程表每次请到，员工反映良好双方反馈积极，费用250元/人/年 2次/年(6，11)每月Ongoing绩效管理：目标设定ObjectiveSetting工作目标确定的步骤第一步--主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步--下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间第三步--主管与下属一起讨论并达成共识第四步--确定工作目标协议并签定第五步--明确考核标准和时间绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标设定示意图绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标确定讨论会1）一家公司的背景资料和他的商业目标2）某职位的职位说明书根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行动计划、衡量标准以及所利用资源。你可以做任何假设（前提是合理）请一位代表上来做汇报讨论时间：20-30分钟汇报时间：5分钟团体工作目标 年销售额2.3亿元 利润2400万元 员工控制在150人 扩建5个办事处 销售后4个月内回款95%，10个月内100%职责范围 销售、回款指标完成 控制经营费用 开拓销售渠道(办事处) 策划促销活动 员工管理与辅导 大区信息反馈营业条件/环境 大区属经济发达地区，其中有3个开发城市 居民保持健康身体观念强，愿意投资。 有15个甲级医院，著名医药专家100名 医药学会有2个 同行业医药公司有8个 费用预算在300万内大区经理工作目标及行动计划？绩效管理：目标设定ObjectiveSetting绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标分解之二目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标来源之一:目标分解绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标来源之一:目标分解举例我(人力资源经理)招聘 简化招聘程序 雇佣15个管理职位 6/2001取得政府批准 7/2001调查、选择猎头/中介公司 分散招聘Why为什么 简化招聘程序 雇佣15个管理职位 6/2001取得政府批准 7/2001调查、选择猎头/中介公司 分散招聘 6/2001备齐文件、取得批准 7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议 8/2001培训部门经理面试技巧 8/2001初选应聘人员材料 8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)我(人力资源经理)建立有效的薪酬政策 建立薪酬结构 保持对外竞争性 保持对内公平性 控制人工成本 公司100个岗位评估 掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况 人工成本与预算控制Why为什么What做什么How怎么做我的下属A(人力资源专员)我的下属B(人力资源专员)Why为什么What做什么How怎么做目标分解举例绩效管理：目标设定ObjectiveSetting绩效管理：目标设定ObjectiveSetting目标分解举例(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开设州办事处10/2001选聘办事处经理11/2001取得政府批准12/2001开设办事处Why为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX经理绩效管理：目标设定ObjectiveSetting确立目标时注意： 目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 目标是否真实可行 目标是否明确介定(目标具体) 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 目标是否只包含单一变数 目标是否具有挑战性 可根据衡量标准来定义目标 应具体明确完成目标的时间 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 目标应同时包括达到结果的行动计划 目标应该具有优先性 潜在的问题与风险目标设定窍门 Do's Don'ts 使用精确的，描述性语言 使用形容词/副词（对不同人有不同意义） “3天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度20%时间用于测试 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 “加深对XXX软件的了解“ 使用积极的动词 使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准 使用复杂，模糊的衡量标准 “减少10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内”t.”总结 根据战略和长期计划确定CSF 根据CSF和行业特点确定KPI 将KPI转化成可执行的目标 分解公司目标至部门，部门目标分解至个人 确定个人目标、行动计划、衡量标准、时间绩效管理：目标设定ObjectiveSetting市场调研专员(业务目标+行为目标) Objectives ActionPlan Measurement TargetTime 进行客户群定位 确定调查对象问卷调查结果分析 报告被使用单位接受(接受率80%)费用不超过$*** 30/3/2001 调研“可能的”新品种 通过各种媒体、会议、网络、竞争对手了解新动向寻求客户意见 提供新产品建议书时间：1次/2月 Ongoing 提高统计分析技能 参加培训学习优秀的市场调研报告 全勤参加内部培训，向主管汇报参加？次外训，费用不超过1500每月两篇 1/12/2001Ongoing绩效管理：目标设定ObjectiveSetting售后服务工程师(业务改进型目标+行为改进型目标) Objectives ActionPlan Measurement TargetTime 提高维修技术 新产品培训总结工作中遇到的问题 专业技术考试合格 30/4/2001 减少客户投诉 现场态度良好电话后反映迅速(12小时内有明确反馈) 小于2次/月 Ongoing 提高小组内合作精神 不搞技术保密，积极回答同事问题主动顶替工作岗位空缺 同事反馈良好(360度评估分数提高5%) Ongoing绩效管理：目标设定ObjectiveSetting***部门工程经理(管理目标) Objectives ActionPlan Measurement TargetTime 招聘三位系统工程师 熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训与人事部专员一起面试 人事部专员反映良好新员工半年内稳定试用期工作合格 10/3/200110/9/2001 加强团队建设 让员工参与部门目标设定员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈共享团队成果 员工参与程度高(90%参与)员工反映良好“员工意见调查”有关数据提高10% 1/2/2001每月15/12/2001 提高下属工作效率 近早布置任务双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜力 加班减少30%业务目标100%完成有能力从事其他工作 Ongoing公司/组织客户(外部)客户(内部) 生存 利润 市场占有 股价 生产率 质量水平 按时交货 可靠性 服务水平 价格 技能 行为 薪酬 发展 环境我们的期望绩效管理：目标设定ObjectiveSetting业务目标完成员工成长如何建立能力模型动机社会角色知识技能意愿特性行为EI能力模型我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法良好行为标准的要求衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效活动合理地联合起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包括在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式对标准加以解释和命名一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期对标准进行审查绩效管理：目标设定ObjectiveSetting行为定位等级评价法(BARS)--举例：客户关系BehaviorallyAnchoredRationScaleBARS5步骤 获取关键事件 建立绩效评估等级 关键事件重新分配 关键要素评定 建立工作绩效评估体系 行为举例 打分（1-7） 经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作 经常耐心帮助客户解决复杂问题 遇到情绪激动的客户保持冷静 如没相关信息则告诉客户“对不起” 忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟 经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系行为定位等级评价法(BARS)--举例：软件技术文档编写水平BehaviorallyAnchoredRationScale 编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档； 编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内 编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3~6天； 编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上； 编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档行为观察法(BOS)例子:有效沟通BehaviorObservationScale绩效管理：目标设定ObjectiveSetting 与岗位职责重复 计划赶不上变化 不SMART，尤其是定性的目标 原始数据统计不准确、完整 新员工何时制定目标 员工目标和部门、组织目标是否完全一致 个人目标设定时的主观性 以结果为导向；以行为为导向目标设定的难点：第二部分执行Engagement 激励(Motivating) 反馈(ProvidingFeedback) 辅导(Coaching)最容易被忽略的步骤!第二部分执行Engagement正规的激励 加薪 津贴 奖金 提成 股票 评选 晋升 培训 考察 周年庆典 调动 责任扩大 接班人计划 参与第二部分执行Engagement非正规的激励 礼物 蛋糕 午餐 家里请客 COUPON 放假 口头感谢 书面感谢 高级管理人员亲临感谢 当众宣布 命名第二部分执行Engagement正规VS非正规正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多与钱有关 员工未必“Feeladifference”非正规 较即兴的 体现主管风格 无限 未必与钱有关 员工“Feeladifference”第二部分执行Engagement如何使用 与贡献挂钩 注意个人特点 及时 具体 结合使用(忌重复使用)第二部分执行EngagementGraham调查 经理个人祝贺员工 书面表达感谢 以个人绩效作为依据 经理当众对个人的认可 经理举办士气大会庆祝成功RecognitionissoeasytodoandsoinexpensivetoDistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈时注意： 倾听Listen 要问，不要告诉Ask,don’ttell 要描述，不要判断Description,don’tjudge 侧重表现/事实，而非性格BehaviournotPersonality 要有所特指Bespecific 注意反馈频率Feedbackfrequency第二部分执行Engagement反馈Feedback怎样积极的倾听: 站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音 倾听对方谈话的情感 将对方的意思和情感作必要的反馈 不要打断对方的发言,完整的听 要控制自己的感情 注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达 适当运用澄清的技巧 针对听到的内容，而不是说话本人，要客观 放松 注意环境的设施，排除干扰 注意对方的关键词，关键语 可作适当记录，以帮助集中注意力 适当的位置（距离与角度） 注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音） 用心观察、判断真正的含义第二部分执行Engagement反馈Feedback倾听的技巧 做记录Makenotes 点头微笑Nod&smile 眼神接触Eyecontact 倾听的“声音”Listeningnoise 身子前倾Leanforward 重复/总结Repeat/Summarize第二部分执行Engagement反馈Feedback反馈类型二：建设性反馈1“汉堡”原则HamburgerApproach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”行为表现 最后以肯定和支持结束建设性反馈2“BEST”原则 描述行为Behaviordescription 表达后果Expressconsequence 征求意见Solicitinput?STOP! 着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果第二部分执行Engagement反馈FeedbackBEST反馈例子B：MARY，这是第二应收帐出错E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该这么改进呢？STOP!!!T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要。第二部分执行Engagement面谈反馈要点FeedbackKeyPoints1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2、明白告之本次面谈的目的3、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6、勿将评估与工资混为一谈7、避免算旧帐8、不要与他人作比较9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言10、尽量不要罗嗦，不要说教11、具体指出与你要求接近的事例12、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格”等13、客观提供下属建设性的改进方法14、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作15、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开 人力资源部门的职责 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 提供绩效评估的方法和工具 提供绩效评估的指导和帮助 接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性 记录绩效评估的结果 改进绩效评估的方法 各级经理的职责 建立公司内部的价值观 明确绩效评估的目的 学习绩效评估的方法和工具  组织所属部门的绩效评估，对直接下属进行绩效评估。 接受员工的投诉，监督直接下属进行绩效评估的公正和公平性 提出绩效评估方法改进的建议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责评估Appraisal评估步骤AppraisalProcess 收集客户意见 收集同事、下属意见 员工提供目标完成报告 阅读其他支持性资料库 填写评估表 与员工约好面谈时间 员工事先阅读评估表 面谈 签字归档 计划明年第三部分评估Appraisal面谈过程注意事项（一） 排除干扰因素、 排除紧张气氛 目的与过程 LISTENLISTENLISTEN OpenQuestionsOnceataTime 一个目标，一个总结 总体目标总结 优点 改进之处 PerformanceNotPerson 着重发展 员工建议（SMART） 不回避问题 不谈加薪 征求意见 1~2个小时第三部分评估Appraisal面谈过程中注意避免的细节 加工资和评估混在一起 资料准备不齐全 事前标准不明确 平时不做记录 不肯定下属的成绩,全是错误(秋后算帐) 喋喋不休 谈话被干扰 下结论太快 与别人进行比较 经理强迫部下接受评估结果第三部分评估Appraisal评估中要注意避免的问题近期效应光环效应/晕轮效应趋中现象(低区分度)宽松与严格偏见第三部分评估Appraisal绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObjective3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾第三部分评估Appraisal第三部分评估Appraisal评估以后、、、、、、？？？ 薪酬Compensation PayforPerformance 晋升Promotion 发展Development 解雇Layoff/Downsize管理奖励案例练习：Sam绩效较好，能力较强，态度一般Michael绩效好，能力一般，态度一般Jerry绩效一般，能力一般，态度较好Daniel绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金如何分配给他们？Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）薪酬结构幅宽 由中点开始(或标准工资)决定幅度定最低工资定最高工资MaxMinMid通过能力评估决定工资水平能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8 评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间 绩效评估结果 <80% 80%-93% 94%-107% 108%-120% >120% 卓越（5） 20% 16% 14% 12% 6% 超过要求（4） 18% 14% 12% 10% 4% 达到要求（3） 16% 12% 10% 8% 2% 需要改进（2） 12% 10% 8% 6% 0 不能接受（1） 0 0 0 0 0目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差绩效奖金分配示意图奖金体系的三个层面第三部分评估Appraisal 假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3 假设每级分为5个区间奖金分配矩阵 薪酬级别考核等级 80%~87% 88%~95% 96%~103% 104%~111% 112%~120% (A)卓越4.3~5 1.4*30% 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% (B)超过要求3.5~4.2 1.3*30% 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% (C)达到要求2.6~3.4 1.2*30% 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% (D)需要改进1.8~2.5 1.1*30% 1*30% 0.9*30% 0.8*30% 0.7*30% (E)不能接受1~1.7 0 0 0 0 0奖金分配练习： 有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间； 张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500； 上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3 上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？