鞋业成本分析与控制(PPT)

一、成本变与不变;二、“浪费”成本之贼;三、成本控制的推行方法；四、成本控制的改善降低的实施方法；五、工作技艺的改善与方法标题黄万增（一）成本的概念1、成本的定义的2、成本分类3、固定与变动成本（二）为什么要降低成本1、成本、售价与利润的关系2、神奇的倍数一、成本变与不变的学问黄万增取得财物或劳务、并可以用所付价格(或必须于将来支付款项)加以衡量的代价，称为成本。做某件事的成本即为在这件事上的花费综合，包括钱与精力。评估所取得的财物与劳务的价值时，成本就是资产(能够为企业提供未来经济利益/为企业所控制)；当其效益消失时，成本就变成损失或费用。成本的定义黄万增成本的分类总制销成本制造成本管销成本财务成本直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用主要成本加工成本生产成本，是指企业为生产一定各类和数量的产品所发生的费用，即产品成本项目直接材料、直接人工和制造费用的总和。期间费用，是指不计入产品生产成本、直接计入发生当其损益的费用，包括管理费用、销售费用和财务费用。黄万增固定成本︰在一定时期和一定生产业务范围内，与生产无关，不受其增减变化影响而固定不变的成本。变动成本︰在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本。管销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，制造费用属于半固定半变动成本。固定成本与变动成本黄万增利润=售价-成本售价主义成本相对不变，利润取决于售价。售价=利润+成本成本主义（垄断）垄断和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 流经下，以成本决定利润和售价成本=售价-利润利润主义依利润目标设定目标成本（也可称为找财务报表要利润）成本、售价与利润黄万增神奇的倍数黄万增项目原基准营业额增加10%营业额增加20%营业额降低10%营业额降低20%营业额（万元）500550600450400制造成本（万元）425467.5510382.5340固定费用（万元）6565656565毛利润（万元）1017.525-2.5-5增减利润（万元）7.515-7.5-15增减比率（100%）75%150%-75%-150%营业额变化对利润的影响降低成本10%，可以增加利润4倍﹗黄万增成本降低对利润的影响项目原基数成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额（万元）500500500500500制造成本（万元）425467.5510382.5340固定费用（万元）6565656565毛利润（万元）10-32.5-7552.595增减利润（万元）-42.5-8542.585增减比率（100%）-425%-850%425%850%产品成本构成黄万增 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本︰在标准的操作(固定费用的分发、折旧)下，对于标准的作业方法(工时、材料耗用及损耗率)，适用的标准效率(工时、材料损耗率)和标准成本率(薪资率、制造费用率、材料价格)计算出的成本。原材料成本︰通常是BOM最底层的材料的直接采购成本（如面料、里料、复合加工、底材料、扣件（女鞋）、包材等等）。原材料间接费用︰原材料间接费、原材料的管理费用（如运费、仓库等等）。外协加工费用︰外协、委外加工费用（如外车包、激光印花、复合等等）。直接制造成本，通常指直接消耗的人工、设备、场地、杂项费用（如裁断、针车、成型计件工资）。制造费用：资源消耗和外协处理过程中间接费用（如管理人员工资、房屋折旧、机器设备分摊）。标准成本的分类黄万增（一）、降低成本的责任1、短期性的成本管理2、长期性的成本管理3、现场人员在成本管理上的责任（二）、浪费在哪里1、不良的浪费2、物料的浪费3、人工的浪费4、时间的浪费5、其他的浪费二、浪费成本之贼黄万增短期性的成本管理，就是将实际情况成本控制在一定的范围內，昼接近标准成本，具有维持目标成本的性质。短期成本管理黄万增标准成本的设定标准成本与实际成本的差异差异分析排除差异原因长期性的成本管理，是通过各种改善活动，将标准成本本身加以降低的活动，具有改订标准的性质，通常包括：设计变更；生产模式变更；作业方法改善；作业效率改善；成本率改善。长期性的成本管理黄万增现场人员在成本管理中起决定性作用。消除浪费是基本的思维模式。现场人员在成本管理上的作用黄万增浪费在那里黄万增未充分利用的浪费仓库呆料的浪费1仓库库存呆料的浪费2随意摆放的呆料浪费3成品库存的浪费设计不良；采购不良；制造不良；调整不良；返工修理；客户退货；检验增加等等。不良的浪费黄万增物料的浪费不良品的浪费；制造过多的浪费；库存过多的浪费；失落短少的浪费；单价过高的浪费；规格过高的浪费；因设计用量太多的浪费等等。产品成本为何高黄万增间接人员；搬运；取放；等待；重复；步行；停工待料；浪费在那里----人手浪费黄万增设备闲置及故障；熟练度不足；未借用设备工具；动作不当；作业不平衡；作业者更换等等。人手浪费导致的时间浪费；处理不良的浪费；换模换线的浪费；无效作业的浪费等等。时间浪费－－－－其他浪费黄万增自动化的浪费；能源的浪费； 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 的浪费；工具、设备的浪费；空间的浪费；------成本控制的概念成本控制的基础工作成本控制的基本理念成本管控框架成本控制的基本原则如何运用三三一三理念控制成本控制成本应具有的方法策略控制成本应具有的制度策略成本控制与降低成本的步骤三、成本控制的推行方法黄万增成本控制就是指以成本作为控制的手段，经过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制的对象是成本发生的过程，包括︰设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括︰作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程（大IE与小IE之分）、ABC/ABM作业成本法（如：A类：面料、复合材料、里料、扣件、底材）、目标成本法（如每双成本标准）、CD（COSTDOWN）降低成本法、质量成本管理、存货管理（成品鞋、原材料呆料库存）、成本预警、成本控制 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等等。成本控制的概念黄万增成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额(如计件工资)。2、标准化工作。第一，计量的标准化；--ERP基础数据计量单位、编码规则。第二，价格标准化；第三，质量标准化；第四，数据标准化。3、制度建设。成本控制的基础工作黄万增成本的计算︰财务及相关的事务部门。降低成本责任︰开发、技术、生管、生产、品管、仓库等现场部门。五个理念第一就是企业文化第二对外战略性的营销(产品研发与市场开拓)第三制度管理跟成本控制部分第四是运用预算控制制度整合最后学习，组织加以提升成本控制的基本理念黄万增成本管控框架黄万增1、全面介入的原则　全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参与成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、生产、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。2、例外管理的原则　　成本控制要并注意力集中在超乎常情的情況---关注在非正常的例外事项上，并及时进行讯息回馈。3、经济效益的原则　　提升经济效益，不绝是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果成本控制的基本原则黄万增组织上运用三线管理（执行单位、支援单位、后勤单位）三道管制（执行者、直接主管、间接主管）在方法推展上运用一贯性的管理（有理念、有策略、有计划、有执行）三段式的管理（计划、执行、检核管理）整体性、系统性、全面性成本控制应该具备的基本理念:费用控制/消除浪费如何运用三三一三理念控制成本黄万增管理︰有理念，有策略，有计划，有制度，有方法，然后是执行有策略，有方向，且方向要正确要项管制(“重要的少数与琐碎的多数”）─流程图源流管理---流程+表单价值分析控制成本应具有的方法策略黄万增目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理---数据化和简单的描述清楚一、目标制定必须科学合理。1、难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情诸）；2、时间紧凑的原则；3、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；4、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。二、督导检查必须贯串始终--要持之有恒、滴水穿石，积少成多。三、成本控制必须严肃认真。四、考核评估必须执行到位。控制成本应具有的制度策略黄万增1.全面动员、通力合作；2观察工作、寻觅机会；3.决定先后订立次序；*可能节省的数量；*实行所需的时间；*需要付出的代价；*执行所需的人力；*各部分工作的现况。4.合理的核减次序表，应符合下列两项原则︰A.以实施较易、见效较快的计划优先列入；B.同时实施的计划不宜过多。归纳：成本控制与降低成本的步骤1黄万增5.分析计划逐步改进。A.在不改变工作方法和处理流程的原则下，改善现况；*使用专用设备（如成型原来是燃油设备现在改用电设备）；*裁减冗员（编制多少人实际多少人？）；*减少废料（多用的材料报废如何减少？按单出库还是按日用量出库？）；*节制存料（仓库的面料呆料用什么方法减少？）；*缩减过多的加班费用等等。B.借改善工作方法而产生降低成本的机会。C.借改良或增置设备而产生降低成本的机会。6.按照计划付诸实行。7.监督实施考核结果。归纳：成本控制与降低成本的步骤2黄万增1、材料成本的改善2、加工成本改善3、技术方面的成本改善方法4、管理费用方面的成本改善方法5、库存管理方面的成本改善方法6、标准化与简单化7、价值分析四、成本控制改善降低的实施方法黄万增1、市场询价、核价制度。2、大货之前确定单价。3、按单采购按单定额入库。4、车间按单计算按天消耗汇总领料出库。5、材料替换实行价值为评估分析。6、、、、、材料成本的改善方法原材料形状、包装形态选定的成本；材料使用量、损耗率的确定；采购量，采购单位的确定；采购供应商、采购方式的选择；收货方式的选择；保管、出库的规定与执行选择；付款模式的选择；采购交期的管理；采购品质的控制；库存成本、存货损失、折扣的管理；废品、次品的处理。材料成本改善的其他要求黄万增加工成本的改善降低加工费1、降低人员工资2、缩短开动时间减低设备加工费1、缩短动作时间2、降低设备加工费率加工成本的改善减少浪费；减少损坏；更新设备；改良工厂布置；改良机器、工装夹具；改良产品设计；更新生产程式；开发新产品；改进装配方法；配件标准化。技术方面的成本改善黄万增考核办公人员的工作；减少差旅费；减少通讯费用；取消不必要的办公室；减少间接人员；办公用品预算控制。管理费用方面的成本改善方法黄万增货物存放井然有序；利用按单入库降低呆料；压缩成品库存，减少仓库面积；ERP系统管理应用的完善。库存方面的成本改善方法黄万增准确程度，适可而止；避免过度记载，如简化存货记录等；ERP管理系统应用的完善。会计方面的成本改善方法黄万增改进业务，可以依据下列步骤︰找出所要改善的目标或问题；收集现行方法，并了解其细节；用5W1H(六何)的方法，对该业务的各个方面加以总结；提出改善方法；推行新方法。业务改进的〞6何〞(5W1H)总结法黄万增现场〞六何〞自查表黄万增标准化的功能︰1.储存企业的技术与信息，转化成为企业的资产；2.工作方法有依据可循，减少不必要的沟通；3.简化产品、物料的种类。简单化的目的在于将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力时间、材料。标准化和简单化是节省成本的基础黄万增标准化简单化的效果黄万增NO.标准化对象问题内容1产品和配件设计1、减少设计费用4、加速生产的速度2、简化工具配备5、减少库存品目3、获得集中生产经济优势2原材料和配件采购1、获得大货采购利益2、避免资金闲置3工治具1、方便作业提升效率2、降低工具成本、降低加工成本。4生产流程与操作方法1、避免重复工作及浪费时间2、减少人员节省人工成本。3、提升产能降低制造费用4、提升品质降低不良消耗5办公室工作1、减少事务手续提高办公效率2、减少错误节省开支3、减少间接人员改善设备、环境的5S、6S等活动；改善品质的QCC、ZD(零缺点ZeroDefect)等活动；改善效率的IE活动；价值分析(V.A)与价值工程(V.E)；推展CD运动(CostDown砍掉成本)和公司全员成本管理(TotalCostManagement)活动。运用工作改善的方法与技巧，开展各种管理活动黄万增价值分析(ValueAnalysis，单称V.A)系研究产品材料、员工的成本与功能，在不影响原有品性与效能条件下，改良设计或生产方法，或变更供应商，借此达成抑减成本为目的之组织化与制度化之活动。价值分析公式︰V=F/C或V=Q/PV指价值(Value)，F代表功能(Function)，C代表成本(Cost)，Q代表品性(Quality)，P代表价格(Price).价值分析黄万增使用价值(UseValue)︰产品在使用时，所具有之实质功能与品性，而能满足客户欲望的程度。贵重价值(EsteemValue)︰产品所具有之魅力或其他特性，使人产生占有偏爱的程度。交换价值(ExchangeValue)︰产品所具有之交换其他物质或服务的能力。成本价值(CostValue)︰生产产品所需各项直接、间接费用之总和。价值分类价值分析所追求价值，是能满足产品或服务所需之功能的最低成本，可获得的使用价值功能，可分为三种︰1.基本功能︰指设计产品之主要目的，可具有一种或多种功能。2.次级功能︰指支持基本功能之功能，系由特殊设计研究而来。3.无益功能︰对产品本身无裨益，徒增多余之设计成本的功能。就理论上而言，基本功能不可或缺，次級功能与无益功能愈小，则价值越高。尤其是无益功能，是成本抑减计划中应以消除的部分。使用价值功能黄万增价值分析的原则，主要在使产品的功能明确化，运用比较法评估其功能，并思考抑减成本之替代方法。其基本上确定产品之每项特征，是否有益于本身之销售，并非如此，则这些特征反会侵蚀利润，多投入额外的生产费用并没有增加相应的销售收入。价值分析的原则黄万增价值分析的对象，通常产品愈复杂，其价值改良及成本抑减之机会愈大。选择时，并各类产品依价值总成本之高低排列，选择其最大的，并结合下列原则︰1.从有问题的开始；2.生产数量较多的；3.成本较高者；4.复杂的成品鞋；5.技术水准低的产品；6.紧急设计的产品；7.新设计的产品；8.运用柏拉图，選定全年度销售額中比例大的，或高价产品，或每年采购花费最多之物品(即ABC法分析)。价值分析的对象黄万增NO.价值技术分析方法NO.价值技术分析方法1制定价值分析工作计划12使用标准品2获取所有相关事实13新功能之研究3从最佳来源处收集资料14利用其他行业和供应商之专业知识4认识成本15使用特殊生产程序5定义功能16采用专门性的产品与材料6评估功能17以金额表示重要误差程度（宽容度）7使其特殊影响力18运用自己的判断力8创造性思考19花公司的钱如同花自己的钱9摒弃创造然后思考20认识及克服障碍10用金额 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 每次构想的价值21运用最佳人际关系11利用公司现有专家及服务组织价值分析的21项技术黄万增（一）问题与问题意识（二）工作改善的方法、技巧（三）推行改善提案活动五、工作改善的技巧与方法黄万增降低成本的最大贡献来自于工作改善，而改善的意识又来源于问题意识。问题就是现状与目标的差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。异常问题︰应该做到(得到、达到)而尚未做到(得到、达到)或不应该发生而发生者，表示现况比基准差，而实力没有发挥出来。改善问题︰希望做到(得到、达到)而尚未做到(得到、达到)者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力。问题的定义黄万增面对问题要有正确的心态去认识。有比较才有问题好，还要更好越早发现问题越容易解决面对问题才能解决问题危机就是转机问题意识的形成----问题的再认识黄万增以下错误的理念往往影响了问题的发现与解决。差不多；没关系；没问题；没办法，不可能；没面子；攻击、抗辩。阻碍问题意识的大敌黄万增同样的问题重复发生；不良率持续偏高；5S工作表面化不彻底；缺乏作业指导书，或标准收久未修订；潜在浪费多；人员被动，等待命令或工作；提案件数少；发现异常不回应、不处理推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多企业中缺乏问题意识的现象黄万增存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状；强烈实现目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。问题意识形成的条件黄万增建立问题意识的要点1、怀疑、不迷信5、重要事情的检查复核2、依据事实6、多角度考虑3、追根究底7、自主管理与责任观念的建立4、作业结果的总结8、目标管理要并问题用5W1H具体化︰What什么事？Why为什么发生？Who责任人是谁？Where发生地点？When发生时间？How状况、程度如何？问题的表达模式黄万增事项叙述问题明确问题事What地点Where原因WHY时间When相关人员Who程度状况How问题分析表黄万增发生型问题已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决。探索型问题精益求精，不断改善与强化。设定型问题即今后何去何从的问题、延续现况，可预见不久会发生什么问题。问题的种类与要点黄万增解决问题的步骤黄万增求效率----更少的资源，做更多的工作。求品质----力求一次做好，不出批漏。求安全----避免工厂生产伤害的发生。求经济----降低成本，增加效益。求效果----提升士气，创建良性的企业文化。工作改善的目的黄万增投入︰沒有全身心的投入，不会有好的改善创意。你好、我好、大家好︰改善是双贏的策略。资源有限、脑力无限︰相信人的潜能，尤其是众人的智慧。挑剔︰正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。整体共识︰把团队利益放在第一位。判断好坏︰有基本的判断力。“客户〞导向︰了解客户、下工程的需求，并工作往客户的需求改进。随时随地︰改善是无止境的，应随时随地有意识去发现问题。工作改善的理念改善的六阶段及步骤黄万增改善提案书黄万增项目问题有关成本意识及组织的问题1、成本管理方面是否已制定有相应的对策？2、员工对成本管制关心与否？为实施有效的成本管制其最重要的措施是什么？对成本意识的提高是否已采取必要的手段？3、成本意识的教育训练实施情况及程度如何？4、成本控制的组织状况如何？降低成本5、在降低成本的实际行动方面，是否有年度、月度具体方案？6、为求达到降低成本的目的，现场技术人员有哪些举措？7、降低成本的瓶颈在哪里？是否已引起重视？8、是否重视间接费用的降低？9、管理人员的错误常为不能降低成本的障碍，是否已引起重视？成本预算与成本计算10、接受订货时是否做齐备成本预算？11、预算成本时的问题症结之何在如何应对？12、是否采用成本计算制度？13、间接费用的分摊采用何种方式，能否适合各种情况？14、在实际成本之外是否采用预算成本、直接成本、标准成本、按单、按季计算方式？15、间接费用按所制订标准比率按成品产量予以分摊，其标准率如何制订？16、标准成本与实际成本的差异采取何种应对措施？17、关于直接成本法的优缺点有否加以研究？资料数据的收集与处理18、是否将成本相关的数据图表化？19、实施成本控制是否采用成本管理图？20、成本控制的资料是否已作成统计分析？其他问题21、是否完善ERP预算控制？其实施的程度如何？22、是否采用损益平衡点图？23、采用损益平衡点时，关于成本高线的计算有何问题？24、关于损益平衡点图关联的成本高线是否已予以考虑？25、如何看待管理净效益与节省费用、管理费用的关系？26、应收账款是否实施客户授信额度控制？27、客户授信额度如何计算？当客户授信超越额度时是否有应对措施？如何处理？效果如何？28、客户授信额度谁来审批、监督？成本降低的28个问题谢谢！ThankYou!黄万增