《人力資源開發與管理》105页

PAGE-PAGE2-人力资源开发与管理魏志勇专题2001/10/20名目TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l"_Toc528209161"中國的管理發展與人力資源PAGEREF_Toc528209161\h5HYPERLINK\l"_Toc528209162"中國目前人力資源的現狀PAGEREF_Toc528209162\h5HYPERLINK\l"_Toc528209163"我國人力資源的“富有”與“貧瘠”PAGEREF_Toc528209163\h9HYPERLINK\l"_Toc528209164"城市管理發展中的問題PAGEREF_Toc528209164\h12HYPERLINK\l"_Toc528209165"影響人力資源素質的因素PAGEREF_Toc528209165\h16HYPERLINK\l"_Toc528209166"整體性人力資源開發勢在必行PAGEREF_Toc528209166\h18HYPERLINK\l"_Toc528209167"管理力量與人力資源PAGEREF_Toc528209167\h20HYPERLINK\l"_Toc528209168"管理者應具備的力量PAGEREF_Toc528209168\h20HYPERLINK\l"_Toc528209169"管理者應具備的品德和威望PAGEREF_Toc528209169\h24HYPERLINK\l"_Toc528209170"管理者與執行者的關係PAGEREF_Toc528209170\h29HYPERLINK\l"_Toc528209171"點子與策劃的關係PAGEREF_Toc528209171\h30HYPERLINK\l"_Toc528209172"策劃和決策藝術PAGEREF_Toc528209172\h32HYPERLINK\l"_Toc528209173"品牌意識和品牌戰略PAGEREF_Toc528209173\h34HYPERLINK\l"_Toc528209174"質量、市場、品牌的運作PAGEREF_Toc528209174\h37HYPERLINK\l"_Toc528209175"人力資源開發與管理的要點PAGEREF_Toc528209175\h40HYPERLINK\l"_Toc528209176"聘请、錄用——什麽位置用什麽樣的人PAGEREF_Toc528209176\h40HYPERLINK\l"_Toc528209177"薪金、福利——根據貢獻大小進行安排PAGEREF_Toc528209177\h44HYPERLINK\l"_Toc528209178"考核、獎懲——量化考核標準，重獎和重罰並舉PAGEREF_Toc528209178\h48HYPERLINK\l"_Toc528209179"培訓、晉升——給員工指出發展之路，給員工供应機會PAGEREF_Toc528209179\h51HYPERLINK\l"_Toc528209180"處理衝突——衝突時刻存在，引導不好就會出問題PAGEREF_Toc528209180\h59HYPERLINK\l"_Toc528209181"員工激勵——每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣PAGEREF_Toc528209181\h62HYPERLINK\l"_Toc528209182"人力資源的成本核算PAGEREF_Toc528209182\h67HYPERLINK\l"_Toc528209183"人力資源開發與管理的運作方法PAGEREF_Toc528209183\h69HYPERLINK\l"_Toc528209184"運作基本原則PAGEREF_Toc528209184\h69HYPERLINK\l"_Toc528209185"運作方法PAGEREF_Toc528209185\h73HYPERLINK\l"_Toc528209186"PPDF法PAGEREF_Toc528209186\h73HYPERLINK\l"_Toc528209187"工作設計法PAGEREF_Toc528209187\h78HYPERLINK\l"_Toc528209188"人力資源淨需求設定法PAGEREF_Toc528209188\h80HYPERLINK\l"_Toc528209189"SWOT分析法PAGEREF_Toc528209189\h83HYPERLINK\l"_Toc528209190"四個P的分析方法PAGEREF_Toc528209190\h90HYPERLINK\l"_Toc528209191"分數測評法（管理者和一般員工考核方法不同）PAGEREF_Toc528209191\h90HYPERLINK\l"_Toc528209192"考核條款的定位PAGEREF_Toc528209192\h92HYPERLINK\l"_Toc528209193"“二次量化”觀點的形成PAGEREF_Toc528209193\h102HYPERLINK\l"_Toc528209194"人力資源管理評估方法PAGEREF_Toc528209194\h105HYPERLINK\l"_Toc528209195"領導班子與人力資源PAGEREF_Toc528209195\h112HYPERLINK\l"_Toc528209196"人力資源開發與管理的思路PAGEREF_Toc528209196\h117HYPERLINK\l"_Toc528209197"初期興趣定位法PAGEREF_Toc528209197\h117HYPERLINK\l"_Toc528209198"潛能開發法PAGEREF_Toc528209198\h119HYPERLINK\l"_Toc528209199"下崗比例激勵法PAGEREF_Toc528209199\h120HYPERLINK\l"_Toc528209200"“倒金字塔”管理法PAGEREF_Toc528209200\h127HYPERLINK\l"_Toc528209201"人力資源開發與管理的前景PAGEREF_Toc528209201\h129HYPERLINK\l"_Toc528209202"人力資源開發與管理 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 PAGEREF_Toc528209202\h140HYPERLINK\l"_Toc528209203"只顧自己利益，老外撿了廉价PAGEREF_Toc528209203\h140HYPERLINK\l"_Toc528209204"整體溝通不夠，老外鑽了空子PAGEREF_Toc528209204\h141HYPERLINK\l"_Toc528209205"缺乏遠見，影響今日發展PAGEREF_Toc528209205\h141HYPERLINK\l"_Toc528209206"成功的策劃，使小公司歸到自己的旗下PAGEREF_Toc528209206\h142HYPERLINK\l"_Toc528209207"利用品牌，發展自己PAGEREF_Toc528209207\h143HYPERLINK\l"_Toc528209208"接待員的聘请錄用由失敗轉爲成功PAGEREF_Toc528209208\h143HYPERLINK\l"_Toc528209209"打卡機爲什麽不好用PAGEREF_Toc528209209\h148HYPERLINK\l"_Toc528209210"他該不該被評爲優秀PAGEREF_Toc528209210\h152HYPERLINK\l"_Toc528209211"用對抗法解決管理問題PAGEREF_Toc528209211\h153HYPERLINK\l"_Toc528209212"沒有機票也可以乘機PAGEREF_Toc528209212\h156HYPERLINK\l"_Toc528209213"德國客人的皮箱PAGEREF_Toc528209213\h158HYPERLINK\l"_Toc528209214"別出新裁的獎賞——金別針與激勵PAGEREF_Toc528209214\h159中国的管理进展与人力资源中国目前人力资源的现状目前我国的经济在飞速进展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成果也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要糊涂地看到，我国在进展中还有很多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的进展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前始终沿用传统的人事管理模式，真正值代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必需面对扑面而来的严峻挑战。这一切都意味着，假如我们不抓紧对人力资源的开发和管理，很可能在10年内我们的经济将会因此而受到影响。据报道，到1997年底，我国从业人员6.9亿，已登记失业人员577万，下岗待业人员635万，失业率为7%。尽管我国的自然资源，如耕地、森林、煤矿、石油等人均占有量均低于世界平均水平，但是人力资源却格外丰富。中国是世界上人口最多的国家，目前有12亿多人。人力资源总数为7．l亿左右，约占世界人力资源总数的30％以上。尽管我国有着巨大的人力资源的数量，但是总体素养却比较低。据初步统计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3％，每百万人口中在校高校生数仅是发达国家70年月平均水平的3％－4％。而我国人力资源的利用率则更低，仅为发达国家的1％－2％。除了历史缘由造成我国人力资源素养较低外，在人力资源的管理方法和方式上也存在一些问题，严峻地制约了人力资源的开发与管理。其中，一是大量的劳动力处于与生产资料分别和半分别的状态下；二是就业的劳动人口的劳动生产率低下，这既有科技落后方面的缘由，也有 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和管理方法的缘由；三是我国的教育和再教育工程还有待于向与我国地位相符合的方向进展，尤其是再教育工程，我国与发达国家的差距还比较大；四是我国的人力资源在地区、行业以及城乡之间的分布极不平衡。我国政府对开发人力资源的方向始终是明确的，并通过中心和地方政府以及企、事业单位等，用教育 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 等手段使我国人力资源的素养有了较大的提高。但是在取得成果的同时还必需看到，我国在人力资源开发和管理方面仍存在着不少问题。主要体现在以下几个方面。1．使用方面在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能依据自己的特点、爱好和抱负来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发觉，有的人假如不改行，可能会成为一个格外优秀的工程师，但是现在在做一般的管理工作；有的人假如不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的铺张，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。为什幺会消灭这种状况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年月的高校生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有很多人都到了退休的年龄；60年月的高校生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的学问已经老化；而70年月后期和8O年月中前期的高校生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了……2．开发方面我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是学校毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在学问老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严峻短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。3．调整方面由于缺少市场调整的功能，加之很多单位在安排上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于查找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气实行了不少措施以把握人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严峻地束缚了社会和经济的平衡进展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流淌难以实现。4．管理方面管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必需听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，制造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是一般员工，统统用一个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。很多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于消灭了很多不该消灭的问题，发生了很多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、损害单位领导等大事；管理者的本身素养不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。5．科技方面在现代人力资源开发中有一个特点是大量使用计算机。目前我国的计算机普及加速，尤其是以极快的速度进人家庭。这应当说是个格外好的开端。但是我们计算机的开发使用率还是相当低的，尽管计算机数量很多，但是有相当一部分是在当作打字机使用，真正把计算机运用到实际管理工作中的不多。在计算机的应用上，我们现在送上网的信息是O．l％，收到的信息也仅是0．5％，而有不少上网的却是在网上谈天等。我国的高科技产业占整体产业的10％，但是利税只有8％。这与发达国家根本不能比。我国人力资源的“富有”与“贫瘠”1998年10月英国首相布莱尔访问中国，我应邀参与了款待会。在首相的款待会中布莱尔问我：你从英国学完回国后都做了些什幺？我告知他：回国后，始终致力于争辩中国的人力资源开发和管理问题。他说：好，好。中国的人力资源有两个特点：一是人力资源“RICH（富）”，二是人力资源“POOR（穷）”。我理解他所说的RICH是指我国的人力资源丰富，而P00R则是指我们人力资源的素养还不高。我国的人口基数很大，假如人力资源的素养高，会有巨大的制造力，同时给社会带来巨大的财宝。但事实上我们的人力资源素养并不高。很多事实和阅历告知我们：没有开发的人力资源不但不是贵重的资源，反而有可能成为社会和经济进展的包袱。这幺多的人要吃、要穿、要住、要使用其它资源，我们面临着自然资源短缺的严峻考验。在中国这样一个其它资源人均占有量较低的国家，假如我们不搞现代人力资源开发和管理，合理地去配置人力资源，用开发了的人力资源去制造足够的物质基础和财宝来满足巨大的人口需求，中国要想成为世界强国的目标就不会实现。目前我国的总体进展不错，但是我们应清楚地生疏到四大创造早已成为历史。虽然我们的先人创造了活字印刷，但到现在这个领域里再没有新的创造，而是外国人在此基础上创造了打字机、计算机，首先接受计算机排版；我们的先人创造了火药，但此后是外国人创造了枪、炮、导弹、火箭。我们这样一个宏大的民族再也不能长时间没有自己的创造了。而我们要创造、要制造，就必需有高素养的整体人力资源，有一大批高级管理者，有向世界水平冲击的顶尖级科学家和科技人员。我们不能再认为我国的经济增长速度达到了8％、10％就了不起了。要清楚地生疏到我国的国民生产总值70000亿人民币和美国70000亿美元的概念是不一样的。虽然我国增长速度是10％，美国增长1．2％都一样是7000亿人民币。但美国稳步增长1．2％却是对我们的挑战，由于他只有2亿人，而我国却有12亿多人。所以我国的人力资源开发应紧紧地围围着经济进展和资金的初期积累。这样才能使我国在21世纪中叶进入中等发达国家的行列。人是一个格外简单的群体，尽管都在同一块土地上生长，长出来的却有鲜花，有野草，也有毒苗。由于人力资源素养的低下，使我们生活中还存在很多令人感到圆满的事情。如街道上电话亭的玻璃被砸坏，电话机不知去向；公共场所的水龙头被人卸走，出水口堵上了木头；路边下水井的盖被人偷走去卖钱，留下一个个危急的陷阱；飞机上有人用手机打电话，令旁人心惊胆颤，就连刚刚开馆的海洋馆也没能幸免，鲨鱼模型的牙齿被掰掉；将动物拉出水面，照相机闪光灯的频频强光使一些鱼的眼睛红肿、看不见东西，等等。这些都明显地表明，我国的人力资源素养现在仍比较低。素养低并不意味着不聪慧。其实中国人是比较聪慧的，而且也肯吃苦，但是人们协作上还不默契。今后的世界将是全球化的经济，经济一体化的全球。不是一对一的较量，而是公司之间、地区之间、民族之间、国家之间的整体竞争。这是一个整体性的运作和进展，而我国的弱点则恰恰在此。我国假如不快速、有力地进行整体性人力资源的开发和管理，经济进展就会由于我们的合作意识、协调意识差而无法与发达国家竞争。例如：有一家日本公司想买中国的一种产品，他同三家公司谈。几家中国公司都想把产品卖给日本人，相互压价，不断降价，直到快没有利润了，日本公司才找到最低的那家谈妥，签 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。而我国想买日本生产的一种产品，到这家日本公司谈是这个价格，到另家日本公司谈仍是这个价格。任你处处去找，他们出的价格差不了多少，好象他们已经商定了一样。这就是整体意识。我们在抓物质文明、经济建设的同时，必需要抓精神文明和人力资源的素养。其实国家之间的差距、单位之间的差距就体现在人力资源素养上。假如一个单位的决策层素养较高，执行层的素养略微差一些，那幺决策层可以给执行层供应机会并制造条件去提高素养；假如一个单位的决策层素养较差，执行层的素养即使高些也不解决问题，决策层较差的素养会影响执行层的进展。假如执行层的素养也较差，那幺这个单位生怕就会出大问题了。现在人力资源的开发和管理问题摆在了我们面前，中心和地方的很多部门、单位已意识到人力资源的重要性，并开头重视抓这项基础工作。假如现在不抓人力资源素养的提高和开发，到了某一时间，素养低下的人力资源问题将会像猛虎一样消灭在各个角落，使我国要迈进世界强国的抱负化为泡影。城市管理进展中的问题（一）环保、交通、治安问题有人说：现在什幺事儿都是到了非抓不行、不抓不行时，才重视、才抓。其实不少事情政府和有关部门部门已经立了法或有了规定和要求，但是在实际运作中有些单位没有执行。如前些年，政府有关部门就提出了在进展经济的同时要留意环境爱护，然而不少单位和地方对此没有赐予重视。近年来北京消灭了新的几大怪：早上出门头上顶个大锅盖，大路上的汽车没有自行车快，家家户户都用铁栏围起来……消灭这些怪现象的缘由，一是汽车的尾气排放超标，尤其是有些汽车司机不留意汽车的保养，尾气严峻超标；有的企业不顾环保而使用超标准、高硫燃煤；很多小贩只顾卖烤肉挣钱而处处烧煤架炭，造成大气严峻污染；二是道路设施不够完善，交通管理阅历欠缺，尤其是司机、行人和骑三轮车、自行车的人缺乏法律、法规意识，无视他人和社会公德，只顾自己不管别人，造成了很多路段的严峻堵塞；三是由于金钱的诱惑和利益的驱使，有些人挺而走险，从溜门撬锁偷盗，到大白天锯防盗门，甚至从窗户翻进高层楼房行窃。这些怪现像是随着经济进展而消灭的社会问题，说明白我国部分人力资源素养仍格外低下。（二）人口问题马寅初先生早就提出中国肯定要把握人口，政府也留意到这个问题的严峻性，并制定了适合中国国情的方案生育政策。但是到了70年月末80年月，人口增长已势不行挡。尽管经过20年的努力，我国的方案生育工作取得了较大的成果，然而人口总数已接近13亿。北京约有ll00万人口，加上300万一一400万的流淌人口，形成了一个约有1500万人口的大都市。任何事情都有一个度，超过这个度就简洁出问题。假如外来人口超过肯定的度，上路的新司机超过肯定的比例，排放的污染物超过肯定的数量，都会给城市管理带来问题。怎样解决由于人多造成的问题呢？1．将人口把握在肯定的量上管理者首先要清楚北京城区最佳的人口容纳量是600万，还是700万？能保证生活、交通、卫生、环保、治安的最高人口容纳量是800万，还是900万？这样就可以知道应当允许有多少外来人口了。2．提高外来人口的素养外来人口的素养也会影响北京人的行为。就好象一个100人的单位，假如新招进来两三个人，他们会受到原来单位风气的影响，而使自己的行为符合该单位的风气。这个“度”一般把握在3％－5％较为合适，若超过7％就会消灭问题。假如一个单位一下新招进来二三十人时，他们的行为就会影响到这个单位的风气。目前北京1500万人口中有20％－30％的外来人口，其中大部分是来打工、摆小摊、做生意的，甚至没有工作想来北京找工作。他们当中有素养高的，也有素养差的，但素养差的比例偏高。从某区公安分局的统计资料来看，该区平均每天发案近千起，外地人所为占7O％左右。由此可见，加强对外地来京打工人员的管理是北京城市管理的一个要点。（三）交通管理间题现在道路建设的速度跟不上汽车增长的速度，交通堵塞现象频繁发生。要解决这一问题，除了道路建设，交通设施要跟上，还有对司机、行人、机动车和非机动车的管理问题。一般来说，100辆车的司机里面假如有一两个新司机（拿本2年以内），问题不大。这一两个新司机会受到老司机的良好影响，养成好的驾驶习惯。假如11个司机里有十来个新手，那可就麻烦了。阅历不足、路况不熟的新手多了，道路堵塞和险情就多了。在这方面，我们可以学习国外好的阅历。例如在英国，只发肯定数量比例的新手车牌，牌上印着字母L。新司机上路必需将此牌挂在车号牌旁。一年之内假如没有发生大的问题，才能将牌摘掉，发给下一个新司机。这样既能从宏观上把握新司机的比例，又能从微观上时时提示新司机本人和其它司机留意。在这一方面我们的状况怎样呢？有的新司机做的较好，他在自己的车后贴个“新手，请关照”的标志，提示别人留意。老司机看到这样的标志也会很客气地让着他。但是由于没有总量把握，据说北京有驾照的司机已达200万人。有的新司机刚刚拿本几天，抓辆车就敢上路，这怎能不出问题呢？据说北京道路上的新手（拿本2年以内的）已超过了20％。有人说北京的交通堵塞是由于北京的车太多了。北京的车多吗？北京现在拥有的汽车是130万辆，而伦敦是400万辆，纽约是500万辆，东京是600万辆，洛杉矾有800万辆。堵车是由于我们的路窄吗？我们的路有些比发达国家的路都宽。我们的立交桥少吗？北京的立交桥在国内的城市中最多，关键问题是我们的管理还没有进入到科学的轨道上。如行人和非机动车在同一条路上走；非机动车辆，如自行车、三轮车的管理不到位；路口的交叉设施不科学。此外，有少部分人的素养低而影响了交通。在车辆的管理中有些地方应当可以做得更好一些。交通管理部门可以做肯定数量的标制牌，新司机上路必需将此牌挂在车上。这样可有几个好处：①凡是新司机都有了醒目的标志，提示其它人留意；②使这件事规范起来，新司机不必自己再贴“新手，请关照”等纸条；③明显的标志可时时提示自己和其它司机要留意；④消灭交通问题后，新司机可以在适当的程度内削减适当比例的责任；⑤交通管理部门可以对车的总量把握管理有了科学的依据和方法，由于规定数量的牌发完之后，再申请牌的新司机必需等到有人顺当通过考验期交回牌子后方可领到。影响人力资源素养的因素中国人力资源的最大问题是整体国民素养较低。人力资源素养较低的问题已越来越明显地影响到我国的经济进展和各项管理工作上。目前在我国的大部分地区和城市，影响人力资源素养的因素主要表现在以下几个方面。1．法律意识淡薄只顾自己便利而不管他人。例如，在过街人行横道上，一辆自行车的半个轮子挡在汽车道上，只需后移半米就不会使整条汽车道堵塞；个别行人不顾红灯，甚至不管有没有人行横道只顾自己穿行便利；五六个同学并排骑着自行车，任凭汽车在后面按破喇叭照旧无动于衷，反正你不敢撞我；有的商人为了赚钱，将次品卖给顾客，甚至用假货、假药坑害消费者。2．利己主义驱使只顾眼前利益不管长远进展，只顾自己不管他人。例如，有的企业的老板，为降低成本，而不解决污水处理和锅炉改造问题，造成环境污染。他们根本就没有考虑到子孙后代和法律。3．虚伪主义盛行不做狡猾人，不说狡猾话，不办狡猾事。为了让上级兴奋，协作领导的意愿，报假资料。结果，个人当了官，但国家却因此吃了亏。4．卑怯心理作怪自轻自贱，自己看不起自己。没有权时像只绵羊，得势时像只恶狼。在官欲的驱使下，不顾单位的进展，不管百姓生活的疾苦、整日钻营，对上行尽巴结之能事，对下说够敷衍之劣语。5．圆滑处事作风不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和诚恳。有的单位领导从不得罪人，只为了自己能当官，而处处当和事佬。结果单位越搞越糟，最终人们失去了信念而无力在短时间内恢复元气。6．势力眼光流行有奶便是娘，今日你有权可以叫你爹，明天你不在位可以不生疏你。有一个单位管车的干部，看到一个已退休的老领导来要车，明明有车，他却告知人家没有车了。而那个领导没退休之前，他恨不得把单位一辆最好的车包给这个领导，别人谁都别想用。7．于己无关主义对自己有利的事才做，与自己无关时便什幺都不管，甚至看到有人快要淹死了也无动于衷。例如，盗贼大白天入室行窃，邻居有人看到，但由于盗的不是自己家，竟然不管不问。8．拜金主义受利益的驱使，为了金钱而不顾其它，甚至铤而走险。例如，餐馆为了赚钱，将垃圾杂物乱堆、乱放；擦汽车的人把汽车擦洁净了，却把污水倒得满地都是；有的民工白天在工地做工，顺便到四周居民区踩点儿，晚上则溜去偷盗；更有甚者，公开行抢、杀人越货、走私贩黄、卖淫嫖娼、抗税偷税，等等。人力资源素养低，并不是全部人的素养都低。但是有少部分人不仅自己的素养低，还营造降低他人素养的条件和环境。如有一位退休干部在闲逛     时看到一年轻女子躺在路边，口吐白沫。他以为她病了，便走上前问要不要上医院。女子不回答。于是他一只手将女于托起，另一只手拦出租车，预备送她去医院。这时突然从后面上来一个男子，扭住退休干部说：“你想干什幺？”此时女子也睁开眼，抹掉唾沫告知那男子说：“他想对我做坏事儿，我不同意，他就动手动脚。”退休干部跳进黄河也说不清楚，被讹去身上仅有的100多元钱才了事。此后那位退休干部告诫他的伴侣、邻居、孩子们，再也不要管这样的事儿。这件事说明一个事实，由于客观现实的存在，我们的主观意识无时无刻地在受着威逼。假如我们不能够设法去削减那些破坏人力资源素养的因素，我们将面临着无秩序的社会环境。整体性人力资源开发势在必行由于经济的进展、形势的需要，进行整体性的人力资源开发势在必行。然而要进行大范围的人力资源开发，首先应当对各级管理人员进行教育和培训。90年月初，我伴同一个代表团出访欧洲某国。有一天在过大路时，人行横道上的红灯亮着，已有几个外国人在那里等着。我们也开头等。此时，大路上没有一辆来往的汽车。我们团里有一位级别较高的团员说：“也没有车，我们过吧。”说着就下了大路。见状我忙提示他：外国人都没动，我们最好也不要动。那个团员只好又回来。这时，我们旁边有一个外国老人也在等着。他看到我们的举动后问我：你们是哪个国家的？我告知他：我们是中国的。他说：啊，那就对了。我听了之后感到格外惊异，那怎幺就对了呢？于是我问他：那就对了是什幺意思，我不理解。他说：你们中国有12亿人，撞死几个人没关系。可我们国家的人口不多，撞死一个就少一个。这句话深深地刺痛了我，使我感到耻辱。在我国，大规模的人力资源开发运作已经开头。机关最大的问题是机构臃肿，办事效率不高，机构、职责重迭，等等，其中的主要问题是人的素养达不到要求。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人数和实际在岗的人数比例不对；三是没有因岗设人，有些岗位则是因人设岗。30人就可以干的事50个人干，就会消灭人敷于事的现象。由于无事干或者工作量不饱满，于是就张家长、李家短地谈论别人，造成了不少冲突。而帕金森定律在有些单位还比较明显，某些领导由于力量不强或文化程度不高，而不敢使用力量强、文化程度高的部下，这不仅影响了工作，还会引发内部的冲突和不满。现在中心国家机关的裁员实际上是一次大规模的人力资源开发。分流下来的人员有的到了企业公司，有的去了事业单位，也有的到学校学习。这样就形成了人力资源流淌，吃“皇粮”的少了，制造财宝的人多了，机关留下来的人员也会由于人虽然少了，但事情并没有少，有的可能还多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作力量和解决问题的力量，使机关形成高效率的工作作风。“可持续进展战略”是近年来提出的，其中包括合理地使用。配置各种资源，特殊是人力资源。在2000年前后，由于各种状况的变化和进展，领导的职能和管理范围都会有所变动。管理力量与人力资源管理者应具备的力量（一）管理者力量的区分法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（猜测）、方案、组织、领导（指挥）、协调和把握。德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。管理不是了解而是行为。由于管理者负有管理的责任，因些要求管理的力量也同一般员工不一样，管理者所处的位置不同，因此对管理的力量要求也不一样。一般来说，管理者分三类：一线管理者，也叫执行层；中层管理者，也叫沟通层；高层管理者，也叫决策层。任何单位都包括管理人员和工作人员两部分。管理人员，尤其是高级管理人员的主要任务是：制订战略目标、进展方案、整体策划、政策规定等，并负责进行强有力的推动。一般工作人员的主要任务是：了解单位的目标，依据规定要求，处处考虑成本，努力进行制造并认真完成份内的工作。高级管理人员由于要进行整体策划，设定目标，为单位的进展而制订政策，就要求他们具有远见的猜测力量、坚决的决策力量和有效的推行力量。一般工作人员由于要达到已设定的目标，因此应具有较高的技术力量、协调力量、独立的工作力量和有制造精神的奋斗力量。假如一个单位有较好的两部分人力资源，一般这个单位就会持续、稳定的进展。自古以来人们就深知管理者的重要性。而对于管理者的力量、素养要求也是较高的。孙子曾说过：“将者，智、信、仁、勇、严也。”智者，先见而不惑。对各种事情有预见，并且不怕，敢于面对现实，擅长分析争辩，能深虑，通权变也。信者，号令一也，信守信誉，信守合同，说话算数，但不轻易许愿。仁者，测隐，得人心也。体爱部下，关怀下属，理解他们，他们才可以为你去舍命地干。勇者，殉义不惧，能果毅也。决策坚决，勇于断策，擅长决策，不怕困难，勇往直前。严者，以威猛肃众心，管理肯定要严明，有章法。任何人都不能排在外边，这样才能形成力气。此五德在当今社会也是应当具备的，缺一不行。英国有名历史学家斯古德·帕金森通过长时间的调查争辩发觉，在企业和单位里有一种现象，那就是：大部分力量不强的人不情愿使用力量比自己强的人。他曾写了一本书，名叫《帕金森定律》。书中具体阐述了造成这种现象的缘由，以及会产生的严峻后果。他认为：一个单位、一个企业之所以机构膨胀，极有可能是力量不强的领导在位。对于一个力量不强、不称职的领导来讲，当他执政一段时间后发觉出了问题，他可能有三种选择。（1）自己申请辞职，把位置让给能干的人这几乎是不太可能的。由于管理者假如要辞职，会损失自己很大的利益。（2）找一个力量强的人作副手，帮忙自己做工作，要下这样的决心是格外不简洁的。由于有不少管理者可怕这帮忙者今后成为自己的竞争对手。（3）选用两个水平不高，力量没有自己强的人帮忙工作这是不少单位和企业管理者所选择的。好处是：①他们分担了自己的工作，可以将责任分到他们头上；②自己可以高高在上，发号施令，有权威感；③他们两个不会成为自己以后的障碍；④由于有两个人在做工作，就很简洁产生冲突，而自己可以像一个仲裁员一样来评判他们的对错。第三个方法对于力量不强、不称职的领导来讲的确不错。由于两个助手的力量也不高，于是上行下效，他们也为自己找两个更无能的副手来帮忙工作。如此进展，单位的机构就越来越多，事情也越来越难办，形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互牵制，效率极低的领导体系。它揭示出的道理是：力量不强、不称职的人一旦占据了领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员就不行能避开。（二）管理者的特点管理者应当具有比一般员工高的各种力量条件，但是在基本条件上他应当具有以下特点。1．风格管理者应具有一种令员工佩服、仰慕，使同行折服的管理风格。管理者应具有较强的共性，依据管理者的不同条件，管理风格各具特点，这就要求管理者创新，而决不能一成不变地仿照别人的管理模式。如有的管烟者的管理风格是雷厉风行，说办就办；而另一位管理者的管理风格却是稳重、谨慎、三思而后行。有的管理者的风格是乐观听取各方面的意见和建议；而有的却是自己认定的事自己做主打算……尽管管理者的风格不同，都是以单位或个人的进展为主要目标而进行的各种行为和活动。2．人格主要是指管理者的道德品质如何。管理者在实施管理时，必定会遇到各种涉及到国家利前，小团体利益以及管理者个人切身利益的状况和问题。如何处理这些状况和解决这些问题，是将国家、单位的利益放在首位，还是将个人、小团体的利益放在首位。管理者的人格就可充分地表现出来。3．品德指的是在管理范畴的品德。一般来说，容忍、坚决、诚恳、英勇、热诚、公正、勤奋、宽容、明智、创新、忍耐等都应当是管理者应具备的品德，可是一个人不行能同时具备管理者应具备的全部品德。这时候，管理者就应当加强学习，提高素养，来弥补自身的不足。4．性格每个人的性格在其成长过程中已经形成，对管理者来说，个人的性格也不太简洁转变。此时管理者应当依据自己的性格，考虑应当找什幺样的人员与自己合作。性格因人而异，因此在管理层中最好进行性格搭配。一个班子里不应当全部领导都是火爆性格的人，也不应当全都是内向型的人。一个好班子的搭配，应既有外向型的领导，也有内向型的领导；既有急性子的，也应当有慢性子的；既有在前面冲锋陷阵的，也有在后面出谋划策的。消灭问题时，一个唱红脸，一个唱白脸，工作就会做得有声有色。管理者应具备的品德和威望作为管理者，尤其是高级管理者，除了应当具有高出一般人的力量以外，还应具有较好的品德。否则他就不能被称为成功的管理者。（一）管理者的品德1．品德的定义《美国高校词典》定义为：“使人与人之间有别之聚合的特质。”《美国英文词典》定义为：“在一个人的生命中建立稳定的和特殊的品质，使他无论在什幺环境下都有同样的反应。”正如HoraceGreeley所说：“名望如烟雾，风头不过是意外，财宝有翅膀，只有一样能长存，那就是品德。”一棵健壮的大树，其关键在于这有强健的根部。同样，一个管理者的成功，关键在于他有好的品德。好的品德能带给人成就。要在全球市场的激烈竞争中以高效率来达到更高的效益，管理者若能够守时、主动、坚决不乱、虚心尽职。公司就可能达到效率的提升、成本的下降和效益的增加，以及更多的成就。好的品德能营造人际关系。管理者好的品德特质能使公司。单位增进工作上的团队精神，促进单位内部关系的和谐，从而使这个单位的进展形成好的基础。好的品德能促进健康。一个单位的现状如何，进展如何，到这个单位看一看就可以知道。这个单位的员工对工作反映出来友善的微笑、愉悦的话语、乐观的心态和认真的行为等，都可以显示出这个单位管理者的品德对他们的正面影响力。相反，假如一个单位的员工对工作反映出来的不耐烦、简洁的解释、爱搭不理的心态以及不主动的行为等，也可以部分证明这个单位管理者的品德对员工所起的负面影响。所以一个单位若要不断的进展并取得成功，其管理者肯定要具备好的品德，并用良好品德的魁力去影响自己的员工。2．品德的重要性一个单位的进展要靠管理者带领员工去实现，而管理者只靠有远见是不够的，仅有好的谋略也不足以使他成为合格的领导，深刻的见解和好的技术也无法激励全部员工。由于一般来说员工情愿跟随那些赢得他们信任的管理者，而好的品德正是管理者赢得员工信任不行缺少的因素。一个成功的管理者，应当具有强有力的谋略和优秀品德的组合。有的管理者品德很好，但是不会谋导；有的管理者谋略高，但是品德不好。要真正做到德才兼备也并不是件简洁的事。百事可乐的总裁CraigWcatherup曾经说:人们可以忍受诚恳的错误，但是一旦失去了对方的信任，想要重新得到他们的信任会是很难的一件事。因此你应当把别人对自己的信任作为最贵重的资产。你或许可以蒙骗你的上司，但是你别想骗过你的同事和下属。历史上宏大的人物也曾是一般人。他们之所以宏大，是由于他们在面临意外的挑战时有着卓越、突出的表现，从而奠定了他们在历史上杰出的地位。而使他们有这种突出表现的还是好的品德。好品德能使人在任何场合下都按最高的行为标准去做正确的事。这是内在动机。好品德超越年龄、地位、贫富、种族、教育、性别的限制。管理者尤其是高级管理者，首先要拥有好品德。在好品德的基础上表现出的远见、决策力量等就可能被宽敞员工所认可，并情愿追随你共度难关，你才可能成为优秀的管理者。有的管理者在一个单位任职的时间越长，员工对他的信任越高，以至于当他遇到困难时，员工都情愿出来帮他。而有的管理者在一个单位呆的时间越长，员工就越厌烦他。他失去了员工的信任，当他在位时，有些员工由于惧怕而听从他；但是当他离开领导位置时，员工就不太情愿挂念他了。这都是由于他们的品德所造成的。3．管理者应具备的品德作为管理者，尤其是中、高级管理者，应具备的良好品德主要有三种。（1）管理者的品德主要包括有序、尽职、坚决、忠诚、主动、虚心和决心。（2）远见者的品德主要包括明智、信念、明辨、谨慎、真爱、创新和热诚。（3）协调者的品德主要包括专注、公正、亲切、敏锐、怜悯、敬重和友善。假如一个管理者能够拥有80％以上的上述三种品德，其管理可以说是成功的。（二）管理者的威望企业领导的威望如何直接影响到企业的成功与否。首席执行官（西方叫CEO，ChiefExecutiveOfficer）对一个单位的声誉和品牌具有极大的影响力。据调查发觉，在企业经营决策、市场导入、产品开发、科技投入等重大问题上，首席执行官所起的作用已被认为是极其关键、重要的。首席执行官的威望已占企业整体形象的40％，首席执行官是企业文化的首席传播者，企业形象的塑造者，企业声誉的捍卫者。他不仅仅是单位的经营管理者和技术带头人，更主要的是应当成为公司、单位的企业声誉执行官。首席执行官的威望能使单位对突如其来的变化有准时有效的反应；能吸引并保留一支高素养的精良队伍；能够保持企业高标准的职业道德。通过调查还发觉，首席执行官的威望对于单位本身，无论是在顺境还是在逆境下都起着至关重要的作用。所以，对首席执行官的威望也应当作为一个单位的品牌来加以管理。当然，首席执行官也有失败的。究其缘由他们最大的失误是：不能将合适的人选在合适的时间放在合适的位置。特殊是不知道怎样支配、处理手下那几个表现不好的关键人物。有的首席执行官认为，我看准的人确定没有错。他们根本就不信任自己选的人会做错事、会砸锅，甚至将自己也套进去。有的首席执行官认为，他是跟我最紧的，现在他出了点儿问题，那样处理有点儿过分了，我还是得讲点儿义气。也有的首席执行官说：他不会做这件事儿不要紧，我可以教他。岂不知，在你的单位里还有其它人完全可以做好这件事，你却不用他们，这就会令他们难过，对你失去信任。有的首席执行官看到身边的人只有一种本事，就是溜须拍马。但是也不想将他开掉，由于这种人可以在你犯难的时候，拍你、吹捧你，使你感到兴奋。总之，失败的首席执行官大部分都是失败在用人上。这是历史的教训。管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。”管理者在运作中总是期望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却期望能在不得罪领导的状况下按自己的意愿行事。要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应当对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。否则就不太简洁进行宏观管理和把握。决策者的力量强与不强，可在执行者身上体现出来。决策者的力量强，其把握、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且简洁被执行者所左右。有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却始终在那里干。真可谓“铁打的衙门流水的官”。县官可以判人以罪，这个罪是明的。衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。县官下令打犯人50大板，这是明的。而衙役打这50大板时却可轻可重。剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时消灭的偏差。管理者和执行者之间的关系是格外亲密的。执行者假如不想依据管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和方法。在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且肯定要让他知道达到的目的是什幺。而真刚要达到目的关键的是要他和你一条心。这就是现代人力资源管理的根本。一旦管理者将执行者的状况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告知部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现宏大的目标。 点子与策划的关系 有的人将出点子简洁地理解为策划。这是不对的。由于点子通常是个人行为，而策划则是群体行为。点子在策划中格外重要。一般来说，点子是策划的源头。但只有点子不行，还必需要依据点子的思路进行整体策划。我们发觉，点子较多的人一般信息来源很多。他们宠爱看报、听广播、看电视、与别人交谈等。他们本身学问比较丰富，正是由于学问和信息的相互组合、相互联系，才能产生较好的点子，并引出好的策划。一个管理者的点子多不多、好不好，实际上就是管理者的策划力量强不强的明显体现。好点子应当有用，而且能依据此进行整体策划。好点子的产生并不简洁，它需要有多方面的学问力量的分析力量，并且还需要了解各地政治、经济、金融、人口、文化，地理等各种状况。一般来说，点子在最初消灭时轮廓较粗，经过思考后才渐渐清楚起来。但在这一过程中，问题也接二连三的消灭。所以，此时既要考虑怎样解决问题，又需经过与同事、伴侣进行严谨的协商、策划，以将清楚的点子渐渐形成一个完整的可行方案（留意：假如是经营或有必要的状况下，应留意保密。一旦泄露，它将格外简洁地成为你竞争对手的王牌）。（一）点子要切中要害思考点子的时候，除了分析具体的要素外，关键是能否切中要害。近年来倒卖火车票的现象比较严峻。一些大城市，尤其是北京对此类违法活动赐予了严峻的打击。但是由于倒火车票的利润较大，例票的不法分子屡打不绝。怎样才能有效地制止倒票行为呢？在这里关键的是有人买他的票。所以在思考点上，肯定要在“让买票的人不买他的票，或者不敢买他的票”上下工夫。首先考虑飞机票的票价普遍比火车票要高得多，那幺倒飞机票的利润会比火车票的利润高多，但是为什幺没有人去倒飞机票呢？依据这个思路延长下去，之所以没有倒飞机票，至少有两个缘由在制约着。其中关键的是：倒票的人不干这事儿；乘飞机的人不买他倒的票，或者说即使是买了也没有用，乘不了飞机。缘由就是在飞机票上要打上乘机者的姓名。而且在飞机场和上飞机前都还要审验飞机票和身份证是否全都。否则不能上飞机。而购火车票乘火车则没有这些手续。既然是这样，把握倒火车票的方法基本上就消灭了。（l）各个售票点在出售火车票时，要登记乘车人的身份证号码或名字。（2）将乘车者身份证号码的最终几个数字打在火车票上。（3）进站时只验票，不验身份证（为节省旅客进站时间）。（4）火车上验票时要求乘车人出示身份证，对比其号码与票上的号码是否全都。（5）假如火车票与身份证的号码不全都，说明此票有问题，重罚持票者（比如罚款火车票的2倍等）。因此，假如为制止倒火车票这类问题出点子，应当争辩具体状况，再依据所把握的信息进行分析，这样才可以找出解决问题的具体方法。（二）策划要有远见任何策划和实施都是由人来完成的。它包括猜测、分析、决策、推行和操作。这需要两类人：一类人有远见，能够猜测可能发生的大事，精确     地分析大事可能带来哪些机遇，并对此制定出完整的决策；另一类人能够依据已做出的决策，依据方案步骤实施。我国在一些重要项目的整体策划上与发达国家比还有较大的差距。主要存在两大问题：一是没有长远目标和长远打算；二是不能依据经济规律进行规划和实施，而仅仅为了应付眼前需要。策划和决策艺术决策是一个单位或公司能否持续进展的最为关键的一步，决策正确与否将对单位起着打算性的影响。正确的决策，主要来自对市场、环境的各种状况，同类企业或单位，竞争对手的全面状况和对自己的经济实力及运作力量的全面了解。只有对诸多状况有真实的、精确     的、准时的和全面的了解，对可能发生的事情有较精确     的猜测并了解其可能对自己产生的影响，才可能进一步分析面临的形势，争辩解决的对策和方法，谋划如何发挥自己的长项，才能在激烈的竞争中持续稳定的进展。成功的经营取决于正确的决策，决策在经营中具有极端的重要性。一个单位的经营打算性的环节是决策，例如美国有名的管理学家西蒙提出“管理就是决策”的有名论点。中国历史上出名的决策。“隆中对”就是刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山为刘备所做的决策。诸葛亮虽身在隆中，但对当时的天下大事了如指掌，他的“隆中对”因此格外正确，并被后来的历史所证明。正确的决策在于对形势、状况的真正把握。所以当司马德操在向刘备推举诸葛亮时说：识时务者为俊杰。在企业、公司的经营活动中，以及在政府和事业单位管理中的姣姣者也是识时务者。但并不是每个管理者都是识时务的俊杰。也就说，不是每个管理者都能成功。在我们的不少单位还存在很多不识时务的管理者。例如，人品不错，但力量不强；工作认真，但不会策划；能按上级的指示办事，但自己的决策经常失误；可以以身做则，但不会实施管理，等等。经营和管理中应择人而任，即识时势也识人。企、事业单位管理中的状况是简单、多样、多变的，它既有时机问题，也有市场和顾客的问题，同时，还有竞争对手的动向问题。这样，就需要管理者们大量收集各种信息并将其储存在大脑里，依据消灭的问题，将有关信息提取出来，加以客观、正确的分析。只有这样，才有可能想出相应的对策并做出精确     的决策。品牌意识和品牌战略企业要成功，肯定要有会经营管理的人和会干、肯干的人。这些人依据企业进展的需要，依据产品的定位市场的战略等，细心策划着企业的品牌战略和进展战略。一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满足的售后服务等组成的。而品牌一旦形成，它将成为企业进展的重要标志和体现。我们看到有不少产品实际上与其它产品无大的区分，尽管它的价格高，但人们还是情愿买。有人曾做过试验，将某种中国厂家生产的可乐与可口可乐分别装在没有任何标记的透亮     玻璃杯里，请些外国人和中国人品尝，结果几乎没有人能辨别出来哪些是可口可乐。那幺为什幺人们还要喝可口可乐呢？这就是由于可口可乐已经有了较强品牌，人们对它的品牌已经有了较强的印象。而制造这个品牌和品牌质量的却是人，是人才。因此我们说：品牌是生命，质量是基础，人才是根本。（一）品牌意识1996年，我的一个伴侣生产了一种产品。当他到工商局注册商标时，得知这个品牌已被某地一个农夫注册了。怎幺办？他打算把商标买回来。一般状况下，花三五万元就可以将商标买回来。由于到工商局注册一个商标，只需花几百元。我的伴侣内定的原则：只要不超过10万元，就当即买下。于是一行三人前往某地找到了这个农夫，同他商谈买商标的事宜。农夫说：我知道会有人来买的。原来这个农夫是特地从事商标注册的专业户。当他预见到某个名称可能会成为商标时，他就到工商局去注册。以后有人来买时，再将商标高价卖出，从中赚钱。这一次，他开出60万元的高价。于是我的伴侣策划了一个方案，经过论证后认为可行。他找到电视台的经济节目的人员，同他们谈想在电视台的经济节目中介绍如何注册商标、品牌，如何爱护自己的商标、品牌的学问，以亲身经受和体会告知企业管理者们，在生产经营活动中，肯定要有商标、品牌意识。电视台经济节目的工作人员同意为他们免费