公司年度调薪方案【精华合集】1

公司年度调薪 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 【精华合集】1 目录 某公司年度调薪方案 ............................................................................................... 1 2008年调薪参考方案 .............................................................................................. 2 年度调薪的策略、技巧、步骤 ................................................................................ 7 年度调薪方案 ..........................................................................................................13 公司调薪方案(草案) ..........................................................................................19 某公司年度调薪方案 调整具体方案 1.调整的整体幅度 本次月薪调整整体幅度控制在00%以内～其中薪酬普调幅度为 0%～其余0%为岗级调整的正常调薪～主要原因是:2010年底～根据 战略推进和人才队伍建设的需要～公司000不再兼任00000～一批优 秀骨干员工调整至00000管理岗位～鉴于多种考虑～这批员工未立即 调整月薪标准。该部分人员在正常岗级调整的基础上再实施月薪标准 的普调。 2.调整的基本程序 人力部拟定月薪调整的实施方案～根据统一基准～测算部门月薪 增加的上限和部门月薪调整的建议值?公司总经理办公会审核通过 人力部提交的调薪方案?各部门总经理分别提出部门员工月薪调整 的意见～报分管领导审核同意?人力部审核各部门提交的调整方案并 报公司总经理批准后实施。 3.骨干、非骨干员工调薪幅度对比 表1 骨干与非骨干员工月薪调整幅度比对 骨干员工 非骨干员工 人数 00 00 月薪增长幅度,%, 00 00 人均增长月薪,元/月, 00 00 合计增长月薪,元/月, 00 00 2008年调薪参考方案 创造效益是企业的根本目标: 而面对当前原材料和能源价格连续上涨以及新劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 法实施的前提下～公司的成本已经大幅度上涨～而涨工资必然带来人工成本的增加～对企业而言无疑也是更沉重的负担。那么～如何调～调多少～怎样调,公司调薪将决定哪些因素,这就是今天呈报这个方案的目的: 一、了解支付薪酬的作用 ——薪酬除了作为支付给员工的劳动报酬之外～还是激励员工的重要因素。 关健点:能够激励员工更努力的工作～才是公司决定调薪的关键。 二、把握调薪需考虑的因素 ——调薪是为了能够激励员工努力工作了～但以下因素也是需要考虑的: 1、薪酬是刚性的～而员工对薪酬是否满意则取决于其心理预期～通常员工会进行外部对比、内部对比、和自己以前对比、和自己的付出程度对比、和自己的能力增长对比等多项对比后综合产生是否满意的判断。 2、如果企业把员工的薪酬作为投资来看待的话～是否追加投资需要根据投资回报情况来决定——能否以及能在多大程度上激励员工。 3、企业的经济效益、企业的人力成本所占比例和企业的整体薪酬相对于市场平均水平的高低也是需要考虑的关键因素。 三、调薪参考建议 1、根据经济效益调薪:企业可以根据利润的情况～按照一定比例在利润或者新增利润里提取一定金额作为调薪的总额。 、根据人力成本调薪:企业还可以通过建立起企业业绩与企业人工成本总2 额挂钩的机制～以充分发挥人工成本的激励作用～实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一～也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的指标是人工成本率,人事费用率,和人工成本利润率。它们的计算公式分别是: 人工成本率=当期总人工成本/当期销售额 人工成本利润率=当期总人工成本/当期利润总额 提示:当前各地劳动保障机构每年都发布相关的统计数据可供参考～一个成熟的行业的人工成本率往往是一个常数。 3、根据薪酬相对市场水平高低调薪:企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标～公司应该以薪酬策略为导向～结合市场薪酬水平来决定调薪高度。 四、调薪取决员工的价值高低 ——主要由员工对企业的价值高低来决定。员工对于企业的价值一般由以下四个因素决定: 1、岗位价值:岗位本身对公司的价值～一般体现在岗位价值评估的结果上, 2、绩效价值:员工在岗位上所创造的实际价值～即取得的绩效成果～一般可以通过绩效考核结果来确定, 3、个人价值:员工的能力、熟练程度和素质对工作的影响～一般可以体现在素质能力评估和技术等级评定上, 4、稀缺价值:员工的能力在市场上的稀缺程度。 ——首先～依据全年绩效成绩合计或统算来决定调～具体操作可以按比例选拔～也可以按考核绝对分数划分。 ——其次～根据岗位价值和个人价值的加总结果来进行排序～从而决定谁调的多～谁调的少。具体操作可以岗位价值为主～个人价值为辅助。 ——最后～参考稀缺价值来决定特殊员工的涨薪幅度。 小结部分: 以上说的是在企业的薪酬结构基本合理的情况下参考的。但是还有一种情况是当公司原来的薪酬结构不合理～那么公司还可以根据调整薪酬结构的需要决定给哪些岗位调和调多少。 举例:调整前的薪酬结构中高端人才低于市场水平～普通员工则高于市场水平～这样的薪酬结构显然不利于调动关键人员的积极性。在调薪的时候～就可以显著提高高端人才的工资～使工资曲线趋向合理。 此外～还有如何调的问题。 一般公司的薪酬结构可以分为基本工资和绩效工资两部分～基本工资用于保证员工的基本收入～属于固定部分,绩效工资则由绩效考核的结果而定～属于浮动部分。那么～究竟调薪是调基本工资还是调绩效工资～或者是二者都调呢, 所以～这要根据企业调薪的目的和企业原薪酬结构而定。具体来说: 1、为了提高员工保障:由于物价上涨～或者公司原来的薪酬水平就比较低～为了提高员工的保障程度而涨工资～那么就可以选择涨基本工资。 2、为了调整薪酬结构:假如企业原来的基本工资部分过高～绩效工资过低～绩效考核起不到激励作用～那么就可以借着调薪的机会上涨绩效工资,反之～如果企业的基本工资部分过低～员工缺少保障～心态不稳定～那么也可以借着调薪的机会上涨基本工资。 3、同步调薪:如果企业原来的薪酬结构合理～调薪是例行上涨～那么也可以按照原来基本工资与绩效工资额的比例来分配上调的部分工资。 提示:无论是制定怎样的调薪规则～企业最好在事先进行公开说明～使员工有所了解。临时制定规则和不公布规则的调薪～是最容易引起员工不满意的作法。 五、如何调薪使员工最满意 调薪是可以依据前面所述根据科学的手段和方法来确定的～而怎样实际操作才能使员工最满意则有赖于调薪艺术。 1、调薪需要良好的沟通 调薪时刻要让大多数人满意就需要经理们进行良好的沟通: 2、征得高层的支持:在正式公布调薪方案之前～一定要征得高层的理解和支持～要把调薪政策、依据、策略、额度向高层进行说明。最重要的是～高层领导者不要在执行过程中因为“人情”而干涉或反对调薪。有了高层的大力支持～调薪的工作就成功了一半。 3、征得员工的理解:成功的另外一半就需要员工的理解了～HR需要就薪酬理念和政策、调薪政策、评价标准、影响薪酬的因素等与员工进行充分的沟通。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工～公司的调薪政策如何,再比如调薪的幅度和公司经营业绩的关系等。其实影响员工满意与否的关键还是公平～只要公平、公开～相信员工都能够理解。由于企业文化不同～以上所述未必都能公开传 达～这要根据具体情况而论。当然～有些东西一般是不能谈论的～那就是调薪的具体数字。 4、调薪需要借用直线经理的力量 调薪不仅仅是HR部门的事～既然涉及到每位员工～为了更好的实施有必要借助直线经理的力量。事实上～直线经理也乐于向涨薪的员工传达这一信息～这有助于他们更好的进行管理。 会议沟通:会议沟通是一种正式的口头沟通方式～通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视。因此～调薪前期～可以安排由高层参加的调薪碰头会议～HR经理在会议上重点强调本次调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等～并请总经理当众表态～严格要求所有人员按照规则执行。在公开的场合、正式的沟通会议～公开地宣布规则～公司总经理当众提出要求～相信“人情”味再浓的公司～也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。 由直线经理与员工进行沟通:作为直属主管～直线经理应该引导员工正面地看待“调薪”一事～让他知道公司愿意给你“加码”～是期望你未来有更卓越的工作表现～或是可以承担更多的工作职责～或是业绩数字更为亮眼～而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录～而非计较其它同仁的薪资和调薪幅度。 5、调薪需要有效化解员工不满 调薪总会有员工不满～不怕不满意～就怕没有正式的渠道化解不满。如果任由员工四处散播他的不满～迟早会引起他人的共鸣～最终像滚雪球一样不满越滚越大。因此～必须建立投诉机制～包括明确规定受理员工调薪投诉的部门是哪个～员工投诉的程序是什么～需要准备的材料有哪些等。一般的～接受和处理投诉的部门可以由HR人员、部门主管及一两位高管组成。建立投诉机制～不仅可以化解员工不满～还可以防止在调薪过程中有人弄虚作假。 总之～调薪既需要科学工具也需要艺术手段～希望HR们能够在调薪环节上～通过科学的方法和工具奠定调薪的基础～通过艺术的措施和手段规范调薪的管理～从而使老板满意调薪的目的与结果～使员工满意调薪的过程与结果～实现全员满意、皆大欢喜: 年度调薪的策略、技巧、步骤 年度调薪是指公司根据经营利润状况、发展需要和绩效考核结果，对员工工资级别及工资标准进行的调整。年度调薪是最为普遍的方式，原则上每年度进行一次，调薪时间一般安排年度考核完成后进行 通常，年度调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效，故应以员工的贡献度采取功绩调薪(MeritIncrease)的观念，以激励员工更佳的表现。 有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪,”以及“年度调薪 要调多少才合适的问题,”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素: 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类:晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类:能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 年度调薪的步骤 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行: 第一步，收集调薪的相关资讯。在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。另一方面，相关的资讯还包括:当地的物价通货膨胀指数;当地的GDP增长;当地的法规要求;当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告。调薪建议报告应包括以下内容:本年度的调薪策略;总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告;调薪前后的变化;调薪的成本;以往的调薪纪录;调薪具体实施方案;调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理:公司的薪酬理念及政策;本年度的调薪政策;影响本次调薪的主要因素;调薪的流程;操作中须注意的事项;为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容: 1、员工基本薪酬信息方面:1)姓名;2)服务公司年限;3)现任职位名称;4)何时调(升)任现职位;5)现时薪资情况;6)上次调薪时间;7)上次调薪幅度及金额;8)上年度绩效考评级别;9)本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况:1)本次调薪类别;2)本次调薪岗位调动情况;3)本次调薪幅度(比例);4)本次调薪金额;5)本次调薪生效日期。 3、部门汇总的本次调薪信息:1)按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例);2)按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)。 第五步，协调各部门交回的调薪建议表通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面: 1、超出公司预算中规定的幅度及比例。 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性。 3、调薪建议未能反映员工的工作表现。 4、以工龄来代替绩效表现。 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅。 6、平均主义，未能合理拉开差距;对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 年度调薪应用举例 案例一:零售业年度调薪管理办法 年度调薪管理办法 一(总则 1(为充分体现公司绩效及广大员工技能与贡献，保证薪资政策管理的正常运作，特制定本办法。 2(本办法适用于全体正职员工(未转正、临时工与实习生除外)。 3(所有下发到个人的调薪必须经过绩效考核或工作考评，允许存在个体化差异，充分发挥薪酬的激励功能。 二(定义 4(年度调薪的主要依据是公司年度整体业绩和经营状况，实行全体员工薪资调整幅度和公司经营业绩相结合的方式，另外参照同行薪酬水平、物价指数、政策规定和地区差异，以一年为一周期进行员工薪资调整。 5(公司每年年底进行年度总结后，按照目标完成情况给予年度调薪总额;人力资源部依调薪总额进行调薪幅度测算，并按后勤人员和营运人员薪资总额分配;若年度经营状况不佳，该年度的调薪将后延或取消。 6(年度调薪时间为每年的4月份，具体薪酬调整支付时间为5月10日;调整后新的薪酬标准适用于当年5月1日至次度4月30日。 7(年度调薪是指根据“公平、公正、公开”的透明原则，将调薪政策于每年3月份向全体员工公布;调整的薪资直接增加岗位工资的比重，以增加员工积极性和凝聚力，同时吸引外部优秀人才。 三(考评办法 8(考虑到行业性质与公司薪资结构，年度调薪分为店面员工、后勤员工和管理人员三部分; 8(1(店面员工是指领班级以下所有分店生鲜/食品部/非食/前台/仓管/防损的员工; 8(2(后勤员工是指领班/专员级以下所有分部和分店的后勤员工(包括会计、出纳、对单、网管、美工、电工、人事)和总部员工; 8(3(管理人员是指领班/专员(含)到经理级(含)人员。 9(公司根据年度业绩与经营状况，确定公司年度调薪总额和调薪幅度。 10(年度调薪方案拟定后，组建“年度调薪考评小组”进行考评取证工作; 10(1(店面员工考评小组由地区人事主管、分店店长、人力资源部主任、店管部经理、生鲜部经理、防损部主任组成;由店管部提出初评意见，上报小组复评; 10(2(后勤员工考评小组由人力资源部和各部门负责人组成;由部门负责人提出初评意见，上报小组复评; 10(3(管理人员考评小组由部门负责人、部门总监、常务副总和总经理组成;由部门总监提出初评意见(店面由店管部提出)，上报小组复评; 10(4(考评小组的责任:考评坚持“公平、公正、公开”透明原则;通过对工作能力、态度和绩效达成上全面考评员工在本次服务期限内表现; 10(5(各部门在人力资源部下发的考评表基础上，可根据部门特性，自行制定考评方案，报各部总监批准后交人力资源部备案(考评表另附); 10(6(考评无异议后，执行年度薪资调整。 四(操作细则 11(店面员工经对全店考评，符合年度调薪的，食品/非食/生鲜/前台/仓管员工在公司规定的调薪幅度内，以增加统一额度固定奖金(同店同酬)的形式进行调整，员工调整薪资计入工资表中固定奖金一栏;防损员以岗位工资为调薪基数，统一按公司规定调薪幅度(全公司同酬)调整，调整薪资计入工资表中绩效工资一栏。 12(后勤员工经考评符合年度调薪的，按照总体调薪幅度调整;调薪基数为薪资表中岗位工资一栏;结果采用十位数四舍五入。 13(管理人员经考评符合年度调薪的，按照职级结构制薪资等级表中规定范围进行调薪(薪资架构表另附)。 14(为保证年度薪酬调整的公平性，以下情况不享受: 14(1(年度调薪前一年内被记小过2次或记大过1次者; 14(2(事假天数累计超过天，或旷工累计天，或迟到早退累计超过次者; 14(3(年度调薪前后一个月提出离职者; 14(4(考评在C级(待改善)者; 14(5(病休超过6个月以上者，依实际情况另行确定; 14(6(其他不符合调薪范围者。 15(特殊情况申请调整的，审批权限如下: 15(1(店面员工由店长申请，交由店管部经理/生鲜部经理/防损部主任审批，领班及以上由店长申请，还需报营运中心总监核准; 15(2(后勤员工由部门负责人申请，交由部门总监审批;领班/组长/专员/主管人员，还需报常务副总核准; 15(3(店长由店管部申请，交营运总监审批，还需报常务副总/总经理核准;部门负责人由部门总监申请，交常务副总/总经理审批。 16(考虑薪酬调整的内部激励性，后勤员工和管理人员调薪在总体不超过公司定额的情况下，对个人的调薪可以有所差异(个人调薪幅度绩效对照参考表另行下发)。 五(附则 17(每年的年度调薪出台前，由人力资源部进行管理方法的修订与完善。 18(本管理办法自年月日起实施，人力资源部负责解释。 年度调薪方案 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪,”以及“年度调薪要调多少才合适的问题,”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素: 1、 绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、 市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、 物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、 企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类:晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类:能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行: 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括:(1)当地的物价通货膨胀指数;(2)当地的GDP增长;(3)当地的法规要求;(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容: (1) 本年度的调薪策略; (2) 总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告; (3) 调薪前后的变化; 第2/5页 (4) 调薪的成本; (5) 以往的调薪纪录; (6) 调薪具体实施方案; (7) 调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理: 1、 公司的薪酬理念及政策; 2、 本年度的调薪政策; 3、 影响本次调薪的主要因素; 4、 调薪的流程; 5、 操作中须注意的事项; 6、 为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容: 1、员工基本薪酬信息方面: 1) 姓名; 2) 服务公司年限; 3) 现任职位名称; 4) 何时调(升)任现职位; 第3/5页 5) 现时薪资情况; 6) 上次调薪时间; 7) 上次调薪幅度及金额; 8) 上年度绩效考评级别; 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别; 2) 本次调薪岗位调动情况; 3) 本次调薪幅度(比例); 4) 本次调薪金额; 5) 本次调薪生效日期; 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例); 2) 按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例);; 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、 超出公司预算中规定的幅度及比例; 2、 调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性; 3、 调薪建议未能反映员工的工作表现; 4、 以工龄来代替绩效表现; 5、 未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅; 6、 平均主义，未能合理拉开差距; 第4/5页 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并作出积极妥善的安排，以免造成人员流失。 公司调薪方案(草案) 一、 调薪目的 推动全员工作的积极性、责任感，激励员工不断提高工作业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业更好、更快发展。 二、 调薪的原则 1、 坚持公平、公正的原则。 2、 坚持岗位贡献、责任到位的原则。 3、 以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性、工作积极性为前提。 三、 调薪的资格 1、 公司员工必须工作年满一年以上，并缴纳了工作保证金。 2、 员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作 责任感强，工作态度端 正。 四、 调薪监督小组 组 长: 成 员: 五、调薪的标准 1、入职年满一年不足两年的，调薪幅度为基本工资×20%。 2、入职年满两年不足三年的，调薪幅度为基本工资×30%。 3、入职年满三年不足五年的，调薪幅度为基本工资×40%。 4、入职年满五年以上的，调薪幅度为基本工资×50%。 本项需要说明的是，调薪后如在日常工作中，工作出现懈怠，失误以及给公司带来不利因素和后果的，调薪小组可根据情况下调工资比例直至取消。 六、调薪的条件 1、能够胜任自己所从事的的岗位工作。 2、能够自主、独立完成工作任务，妥善处理工作中存在的疑难问题。 3、遵守公司劳动纪律和规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 4、能够服从管理，及时完成上级领导交办的临时工作任务。 七、以下情况，不予调薪 1、一个月内请(事、病)假超出三天的。迟到、旷工累计三次的。 2、不能完成当月车辆账款收缴和车辆审验、检测工作。 3、不能独立完成工作任务并妥善处理疑难问题的。 4、各人所负责的台账没有认真填写并完善或者填写不准确，不规范 的。 5、未及时对驾驶、押运人员开展安全教育并做好记录、建全台账的。 6、工作中不负责任，不思进取，不听从分配的。 7、工作中作出有损公司声誉、形象，损害车主利益行为的。 8、工作中接受车主、司机吃请、馈赠的。 八、本方案自2014年3月始开始执行。执行中如遇新的问题，可集体研究后另行规定。 2014年元月8日 资料一:有效年度调薪的策略及技巧 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧 和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪,”以及“年度调薪要调多少才合适的问题,”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以 下因素: 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够 的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员 工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调 薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此 激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类:(1)市场领先战略;(2)市场对应战略;(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相 一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而 对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。 在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪 一类别的调薪。其类别设置可考虑如下: A类:市场因素调薪 这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持 此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类:绩效因素调薪 主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类:晋升调薪 主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职 责挂钩。 D类:能力调薪 主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技 能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类:工龄调薪 主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行: 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、 网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括:(1)当地的物价通货膨胀指数;(2)当地的 GDP增长;(3)当地的法规要求;(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告 调薪建议报告应包括以下内容: (1)本年度的调薪策略; (2)总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告; (3)调薪前后的变化; (4)调薪的成本; (5)以往的调薪纪录; (6)调薪具体实施方案; (7)调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生 积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有 效沟通至各部门的经理: 1、公司的薪酬理念及政策; 2、本年度的调薪政策; 3、影响本次调薪的主要因素; 4、调薪的流程; 5、操作中须注意的事项; 6、为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容: 1、员工基本薪酬信息方面: 1) 姓名; 2) 服务公司年限; 3) 现任职位名称; 4) 何时调(升)任现职位; 5) 现时薪资情况; 6) 上次调薪时间; 7) 上次调薪幅度及金额; 8) 上年度绩效考评级别; 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况 1) 本次调薪类别; 2) 本次调薪岗位调动情况; 3) 本次调薪幅度(比例); 4) 本次调薪金额; 5) 本次调薪生效日期; 3、部门汇总的本次调薪信息 1) 按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、 比例); 2) 按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分 的调薪信息(幅度、总金额、比例);; 第五步，协调各部门交回的调薪建议表 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面， 1、超出公司预算中规定的幅度及比例; 2、调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性; 3、调薪建议未能反映员工的工作表现; 4、以工龄来代替绩效表现; 5、未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的 薪金调幅; 6、平均主义，未能合理拉开差距; 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪 的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信， 知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表 现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、 其他同事的薪资和调薪幅度。 第八步，接受员工的申诉 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。 对于公司关键岗位或优秀人才的投诉，人力资源专业人士应特别留意，并 资料二:调薪有好几类，每一类的作业方法及技巧不一样。 年度普调一般应从以下几方面来处理: 一，拟定《调薪方案》，人力资源部作业薪酬管理的专业部门，应就调薪拿出一 个有效的调薪方案，并报批。 方案内容应包括: 明确调薪的目的， 调薪的对象:如，条件要达到考核等级C等以上，考核等级为D等的不调，当然可以根据公司的具体情况来定。 调薪的总体时间 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 安排， 调薪年度考核计划及安排(如考核的标准，人员等级及比例原则，考核时间安排，考核结果的审核等) 二，组织年度调薪考核。 这个占用的时间在大公司往往很长，持续1个月左右不等。 产出:拟调薪对象的绩效考核分数或等级，调薪一般用等级。 三，确定调薪总额及各等级的调薪比例。 如考核分为A/B/C/D四个等级，各等按如下调薪比例增加其基本工资: A---15, B---10, C---5, D---0, 四，结合批准调新比例及人员考核结果进行测算，看测算结果有无超过调新总额。 五，调薪结果发放 资料三:案例 年度调薪:Thelma的经验 岁末年初都是公司最忙的时候，人力资源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力资源经理，到这家公司也大半年了。虽说是个上市公司，但是人力资源管理还停留在人事管理层面，连人力资源部也是Thelma来之后才组建的，原来只是在办公室里边有2个人力资源的专员，算算工资，管管劳动合同，做做保险。经过大半年的努力，Thelma终于把人力资源的基础工作和整体框架搭建起来了，最忙的时间也来了。年终的考核终于告一个段落了，Thelma马不停蹄地开始今年的人力资源预算、人力资源规划以及具体的人员配置计划、人员培训计划、年度调薪计划等工作。来看看Thelma怎么做年度调薪吧: Thelma拿着咨询公司提供的年度薪酬数据与公司的薪酬水平进行比较，一大堆的数据看得Thelma眼花缭乱，准备到公司的茶水间透透气。 还没有到茶水间，就听到几个同事的议论:“今年我们部门的业绩挺不错的，除了年底奖金，2008年的薪酬也应该有比较大的提高吧。”另一个声音马上接上:“那可不一定，好像公司今年整体的业绩并没有完成，谁知道今年能不能调薪呢，估计调薪的话也没有多大幅度吧。”去年刚买房的小张叫嚷到:“可千万别，今年物价涨成这个样子了，银行利率也调高了，我现在每个月按揭要多交200多元呢，不涨薪的话生活压力大啊。”研发部的小孙说:“听说我们部门有几个人正在和猎头谈呢，感觉我们公司的薪酬没有什么竞争力啊。” Thelma叹了一口气，看来关于调薪的方案还得赶紧做出来和公司高层汇报，否则时间越长，员工的猜测更多，而且一季度又是员工跳槽的高峰，可不能因为调薪晚了导致骨干员工的流失啊。 第二天，Thelma召集了人力资源部的人员就年度调薪进行了专题会议。负责薪酬考核的Amy拿出准备好的材料首先对公司的薪酬和考核情况进行了汇报: 注:图标摘自太和顾问薪酬数据报告 关于薪酬 1、 公司的薪酬水平线紧压在行业的中位线上，整体薪酬水平还是比较具有竞争力的。(见图) 2、 但是各个序列在行业的水平不一样，特别是研发序列的薪酬远远没到行业的50分位。 3、 通过咨询公司提供的数据报告，对各个岗位的具体比较，的确，研发部的岗位和行业比较，偏离度比较大。 4、 薪酬结构和行业比较，公司的固定部分偏大，奖金部分过小，所以公司薪酬的激励性不是很强。特别是销售序列，我们公司基本是3:1的比例，而行业通行的差不多是1:1。 5、 福利这块我们公司和别的公司相比，比较单调。 关于考核 1、 2007年度公司整体业绩完成董事会期初制定目标的92%。 2、 各事业部中A事业部业绩达成情况最好，F事业部最差。总部各职能部门中，市场部最好，行政部最差，具体成绩如下:„„„„„„ Amy的汇报结束后，负责招聘、培训、人事管理的Helen接上来说:“的确，在我今年做的员工流失分析中，研发部门的流失最严重。而且在招聘过程中，这个部门的人员最难招聘了，能通过研发中心总监面试的人员，所提出的薪酬要求总是和我们公司能给到的有一定的差距。” Amy说道:“以前公司调薪都是很随机的，员工和部门经理提，部门经理和主管副总提，主管副总和主管我们人力资源的副总商量商量，有调的有不调的，最后就是会哭的孩子有奶吃。经理，您让我们做的准备工作我们都做了，下一步我们的工作应该如何开展呢,” Thelma:刚才大家做的这些工作对于确定调薪范围和调薪幅度都非常关键。公司在确定年度调薪的时候需要考虑: 公司业绩达成情况 公司年度经营计划 公司薪酬水平在市场中的定位 本年度流失职位和市场水平比较的偏离度 公司关键职位和市场水平比较的偏离度 人力资源规划 具体部门和具体岗位的业绩达成情况 行业预期调薪幅度 CPI , „„„„ 根据刚才大家介绍的情况，我所想到的是: 鉴于公司今年业绩达成结果一般，而且公司的整体薪酬在行业中已经具有相当的竞争力，所以薪酬整体水平不用做大的调整。 由于研发部门的薪酬水平和市场偏离较大，所以调薪重点将放在研发部门。 其他部门将根据实际业绩达成情况进行调薪操作。 具体的幅度将根据公司明年的年度经营计划、人力资源规划，参考行业预期调薪幅度，CPI水平来确定。 关于薪酬结构的问题，趁着调薪，着重解决销售序列的问题，逐步加大薪酬序列员工的浮动工资比例。 鉴于今年的业绩情况，福利仍然参照公司原来的做法，不作大的改动。 Amy补充:薪酬数据报告中预测本行业2008年度加薪幅度为8%，统计数据显示2007年度的CPI为3.9%，公司的工资水平占公司营业收入的比例这几年分别是18%、20%、18%、16%。 Thelma和Amy立即根据2008年度的经营计划，根据16%的人工成本率估算了2007年底的总人工成本，扣除了人力资源规划中准备招聘的员工薪酬水平，推算出公司整体调薪水平也在10%左右，和公司高层给的300万元整体额度基本差不多。 Helen:总盘子是定出来了，但是蛋糕怎么切呢, Thelma:调薪的方式很多，我以前工作过的公司有这么几种方式: 1、 直接和业绩挂钩:根据业绩达成情况直接和薪酬调薪幅度挂钩，比如A级调薪15%，B级10%，C级6%，C级2%。这样操作的好处是比较简单，一目了然。但是一则对考核的要求比较高，二则人工成本可能被突破。 2、 将总盘子层次分解到部门:根据各个部门的业绩情况，将加薪的额度分解到各个部门，然后有部门经理根据下属情况确定每个人的加薪幅度。这种操作的好处是体现了部门业绩，强调了团队，而且也有利于总成本的控制。但是部门层层分解，操作比较复杂。 3、 建立业绩调薪矩阵。根据业绩情况和该职位在薪酬等级中所处位置，综合确定调薪幅度。 业绩考核 排序 分布比例 工资水平 最低档 中间档 最高档 卓越 A 20% 15% 12% 10% 超越要求 B 30% 12% 10% 8% 基本达到要求 C 40% 10% 8% 6% 需要改进 D 10% 6% 4% 2% 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大。 业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。 达到薪资所属等级最大值后不再加薪。 根据我们公司的情况采用业绩调薪矩阵来进行调薪，同时本年度针对研发序列薪酬缺乏竞争性的具体情况，对于研发序列的薪酬可以考虑在业绩调薪矩阵确定的基础上根据该职位和行业比较的偏离程度，再加5%到10%。对于薪酬序列的薪酬在业绩调薪矩阵确定的基础上将薪酬结构根据2:1的比例进行重新划分。 在确定了大的原则之后，Thelma带领部门的同事根据业绩考核结果、公司现有薪酬数据进行了详细的计算，最终测算根据这种调薪额度为298万元，在300万元的预算之内。一周后，Thelma带着这些数据，精心准备了一份陈述文件给高层进行了汇报。由于准备充分，Thelma从与外部行业的薪酬水平比较入手，拿事实说明公司现在薪酬存在的问题;详细介绍此次调薪的原则以及重点解决的问题。由于准备充分，又有数据作为支持，同时总额度又在预算范围内，除了个别小的意见，Thelma的方案获得了高层的一致通过。 Thelma吁出了一口气，不过马上接下来的薪酬沟通也不是轻松的事情啊。以Thelma在其他公司工作的经验，加薪可不是人力资源算个数字，到时候工资单上有所显示就可以了，还需要把公司的薪酬理念和员工进行沟通，特别让员工们知道如何工作才能荷包更鼓，这样薪酬的激励作用才能体现出来。 经过一系列的薪酬沟通后，2008年度的调薪工作总于圆满结束了。但是Thelma知道，关于薪酬管理公司要做的事情还很多，公司以前并没有规范的内部职位级别矩阵，薪酬公平性是存在一定问题的，福利项其实也还有做弹性福利的空间。特别是薪酬结构，虽然本年度对销售序列做了些调整，但是并没有到位，况且其他序列激励性的问题也并没有解决。 不过薪酬系统的调整会牵涉到每位员工的切身利益，这项工作需要和高层进行深入沟通才可能启动。而且要吸引、保留、激励人员，薪酬只是其中的一个因素，如何让员工觉得在公司能够获得长远发展，让员工觉得在公司工作具有成就感都是Thelma接下来的工作。不过当务之急是先把本年度的培训计划做出来， 公司以前每年投入的培训费用不少，但是大多数是学历教育，公司花了钱，但是 对于业绩提升却没有什么实质的作用。如果你有好的建议，可以和Thelma交流 哦。