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平衡计分卡在AB制造公司绩效管理中的应用研究.pdf.doc 硕士专业学位论文 论文 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目 平衡计分卡在 AB制造公司绩效 管理中的应用研究 学 20115210068 号 研究生姓名 孔晓辛 指导教师姓名 张薇 专业名称 工商管理 研究方向 财务管理 论文提交日期 2014年 3月 I II III 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 中文摘要 随着经济的发展和科学技术的进步，更多的企业正越来越多地考虑与关注绩效考 核评价体系。企业希望运用科学、全面、高效的绩效评价体系来对企业的经营情况， 组织的有效性，员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核与管理。绩效评价体系， 就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前在企业中使用比较广泛 的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡计分卡及 EVA 综合计分卡等。 其中平衡记分卡已经被大多数的企业所运用;它已发展成为企业内部管理中普遍使用 的战略管理与绩效考核的工具。 本文以 AB公司为例，首先介绍了 AB公司当前的绩效管理现状， 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 了其绩效 管理中存在的问题，并探讨实施平衡计分卡的条件;其次，详细地介绍了 AB公司是 如何依据平衡计分卡原理，结合公司的战略目标与愿景绘制出战略地图，并设计出公 司级财务层次，客户层次，内部运营层次及学习与成长层次，这四个层次的关键成功 因素及关键绩效指标等;再次，详细地介绍了 AB公司导入平衡计分卡的过程，及如 何将公司的战略目标层层分解到部门，直至员工个体的;接下来，本文对 AB公司实 施平衡计分卡的效果进行了分析，并详细地介绍了 AB公司在实施过程中碰到的障碍 与困难;本文最后对 AB公司实施平衡计分卡进行了一定的总结，希望 AB公司的经 验能对正计划导入或未来即将导入平衡计分卡的制造型公司提供了一定的借鉴作用。 关键词:平衡计分卡，绩效管理, 战略管理，AB公司 作 者:孔晓辛 指导老师:张 薇 IV Application Study of Balanced Scorecard in the performance management of AB manufacturing company Chinese Abstract With the development of economy and the progress of science and technology, more and more enterprises are beginning to study and focus on performance evaluation system. Enterprise hopes to adopt scientific, comprehensive, high-efficient performance evaluation system to manage and monitor effectiveness of organization, initiative of employees, other behaviors and so on. Performance evaluation system is regarded as value measurement system based on actual performance result. Currently there are some performance evaluation systems used widely among the enterprises, for example: Average Equity Multiplier, Comprehensive Evaluation Method, Balanced Scorecard and EVA Comprehensive Scorecard etc.. The balanced scorecard has already been used in the majority of enterprises and it has also become the strategic and performance management tool in the internal management of enterprises. Firstly, this article takes AB company as the research example, introduces the present situation of performance management in AB company, analyzes the existing problems and discusses the implementation conditions of Balanced Scorecard. Secondly, it introduces in detail how AB company draw a strategic map and design key success factors and key performance indicators of four levels: company-level financial level, customer level, the internal operation management level and learning-and-growth levels, based on the Balanced Scorecard Principle, company strategic goals and vision. Thirdly, detail introduce the process of AB company implementing the Balanced Scorecard System and also write about how to break company's strategic goals down to Department level and individual level. Next, it analyzes the implementation effect of the Balanced Scorecard analyses in AB company and introduces in detail the obstacles and difficulties encountering in the implementation process of AB company. In the end, the article summarizes the implemented result of Balance scorecard in AB company and shares some experiences & suggestions with manufacturing companies planning & forthcoming implementation of Balanced Scorecard System. Key Words: Balance Scorecard, Performance Management, Strategic Management, AB Company Author: Kong XiaoXin Tutor: Zhang Wei 目录 第一章绪 论 .............................................................................. .....................................5 一、研究背景....................................................................................................................5 二、研究的意义和目的....................................................................................................6 三、国内外研究综述及简要评析(文献综述)............................................................7 (一)关于平衡计分卡的文献综述.............................................................................7 (二)关于绩效管理的文献综述...............................................................................11 (三)文献评析...........................................................................................................14 四、研究方法、研究思路及框架..................................................................................15 (一)本文的研究方法...............................................................................................15 (二)本文的研究思路...............................................................................................16 (三)本文的研究框架...............................................................................................17 五、本文创新点..............................................................................................................17 第二章平衡计分卡及绩效管理相关理论概 述 .............................................................18 一、平衡计分卡理论概述..............................................................................................18 (一)平衡计分卡的概念...........................................................................................18 (二)平衡计分卡的战略管理功能...........................................................................18 (三)平衡计分卡理论的四个层面及相互关系.......................................................19 (四)平衡计分卡指标设计原则...............................................................................21 二、绩效管理理论概述..................................................................................................21 (一)绩效管理的定义...............................................................................................21 (二)绩效管理的概念体系.......................................................................................22 (三)绩效管理的基本原理与作用...........................................................................22 第三章 AB公司绩效管理现状分 析...............................................................................24 一、公司概述..................................................................................................................24 (一)公司简介...........................................................................................................24 (二)公司的组织架构...............................................................................................24 二、公司的绩效管理现状及存在的问题......................................................................25 (一)公司绩效管理现状...........................................................................................25 (二)公司绩效管理中存在的问题与原因分析.......................................................28 第四章 AB公司平衡计分卡设 计...................................................................................32 一、实施平衡计分卡的可行性分析..............................................................................32 (一)实施平衡计分卡的必要性分析.......................................................................32 (二)实施平衡计分卡的条件分析...........................................................................32 (三)实施平衡计分卡可能面临的主要问题...........................................................33 二、平衡计分卡模型建立..............................................................................................34 (一)公司的战略目标...............................................................................................34 (二)公司的战略地图绘制.......................................................................................34 (三)公司平衡计分卡的指标体系设计...................................................................35 第五章 AB公司平衡计分卡实施及效果评 估...............................................................40 一、平衡计分卡的导入..................................................................................................40 二、平衡计分卡的实施流程..........................................................................................41 (一)建立公司平衡计分卡四个维度的指标体系...................................................41 (二)将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡...........................................42 (三)绩效目标监测、反馈与修正...........................................................................46 (四)绩效评估及考核...............................................................................................46 (五)激励与改进.......................................................................................................47 三、平衡计分卡实施效果评估......................................................................................48 (一)公司绩效评估...................................................................................................48 (二)员工敬业度调查...............................................................................................49 (三)客户满意度调查...............................................................................................49 第六章 AB公司实施平衡计分卡的障碍、困难分析及建议............................................51 一、实施平衡计分卡的障碍与困难..............................................................................51 (一)AB公司实施平衡计分卡面临的主要障碍:................................................51 (二)AB公司实施平衡计分卡面临的主要困难:................................................51 二、对制造型企业实施平衡计分卡的建议...............................................................52 第七章结论与展 望 .........................................................................................................53 一、本文研究结论..........................................................................................................53 二、本文研究的不足......................................................................................................53 三、本文进一步研究的展望..........................................................................................53 主要参考文献 .....................................................................................................................55 附 录 .................................................................................................................... .............57 攻读学位期间发表的论文 .................................................................................................58 致谢 .....................................................................................................................................54 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 第一章绪论 一、研究背景 从上世纪 80年代末到 90年代初，许多欧美学者和很多大公司发现，传统的以财 务视角作为单一衡量企业经营绩效考核的模式，存在以下两方面的问题: (一)传统单一的财务评价指标偏重于有形资产的考核与管理，然而对无形与智 慧资产的考核和管理就显得那么无力了。知识经济时代的来临提高了企业对无形资产 未来创造价值的地位和作用;于是对经营企业绩效的反馈，不光要在有形资产的管理 及其财务成果方面有所表现，还应在企业无形与智慧资产的管理等方面有所体现。例 如:发展与客户的关系，维持现有客户对公司的忠诚度，使新的客户和市场获得更加 高效的服务;以高质量、低成本策略为市场提供定制化产品和服务，从而满足不同客 户差异化的需求;及时设计出市场反馈良好的新型产品，从而满足某些客户群体的特 定需求;员工工作中的积极性、主动性与创造性，及其对企业的满意度与忠诚度等。 然而采用原有的单一财务考核模式，对这些方面无法进行科学的考核。从某种程度上 来说，这些都充分反映了传统单一的绩效考核模式已经无法适应当前变化飞速的商业 环境、经营模式、市场竞争和客户期望。 (二)传统单一的财务评价模式适于投资拉动的工业化时代，而不能有效满足知 识经济时代的需求。在工业化时代，由于输出产品与服务的一致化和其转化过程的标 准化，企业经营能力的提升和与客户关系处理的改善通常都是透过提高投资来达到 的。而信息与知识经济时代则不然，输出的个性化与差异化导致转化过程的多样化; 所以我们需要员工具备适应非固定程序的运作能力，企业柔性制造的采用和新技术的 导入，及不断创新的能力，再加上供应商的全面支持，从而不断提升企业的经营绩效。 由于单一财务评价指标模式的局限性，越来越多的企业希望透过财务与非财务指 标的相互结合来进行经营绩效的评价。西方学者也开始逐渐重视企业多源绩效评价指 标的研究，然而平衡计分卡就是在这样一个大背景下孕育而生的。 平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称为平衡计分卡)是由哈佛大学教授卡普兰 和波士顿的研究机构诺兰?诺顿的首席执行官戴维?诺顿两位大师带领的一个研究小 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 组对十二家公司进行研究，以求总结出一种全新的绩效评价方法。卡普兰、诺顿和这 些公司认为，仅仅依靠单一的财务绩效评价方式将会影响公司持续创造价值的能力。 研究小组讨论了很多种替代方法，最终选择采用一种涵括企业整个经营活动，如顾客 需求、企业内部操作流程、员工活动及其股东关心的问题等全面的绩效指标评价计分 卡，并为这种新工具命名为平衡计分卡。后来，他们在《哈佛商业评论》上发表了三 ? 篇文章，其中第一篇的篇名为“平衡计分卡—驱动绩效的评价指标体系”。 平衡计分卡被认为是过去几十年中管理学界最具影响力的管理哲学思想之一，它 与曾经流行一时的众多管理理念相比，它的可贵之处在于:虽然经历了十余年的经营 环境、竞争环境和管理实务的巨大变革，但它却能不断完善、不断发展，并在许多领 域内得到创新的应用。据统计，至 2004年，财富 1000强的企业中有超过 55%的公司 开发了平衡计分卡系统。2005 年 3 月下旬，平衡计分卡创始人罗伯特?卡普兰来到 中国传授平衡计分卡理论，这次讲学在国内掀起一股学习平衡计分卡的旋风，许多企 业都是透过这场旋风开始慢慢了解平衡计分卡的，并逐步产生了较为浓厚的兴趣。目 前，许多管理顾问公司在为各类组织策划战略实施及绩效提升的辅导过程中普遍采用 平衡计分卡的理论、研究方法及分析框架等。另外，MBA 课程、人力资源管理培训 及绩效管理培训等如果不提到平衡计分卡简直是落伍的表现。因此，一个全面的了解， 对平衡记分卡的发展过程，将有助于我们更好的了解平衡计分卡理论的精髓，更好地 指导企业管理实践。 然而综观国内外企业，我们不难发现，绩效不佳的企业究其原因大部分并非企业 战略制定的不好，而是企业的战略没有得到很好地执行。如何有效组织企业战略的实 施，正困扰着包括 AB公司在内的诸多国内制造型企业。本文将以 AB制造公司作为 研究背景，探讨如何将平衡计分卡系统运用到 AB公司的绩效管理体系当中，并希望 本文对平衡计分卡研究，能对我国企业战略管理的实践应用起到一定借鉴作用。 二、研究的意义和目的 企业，无论大小，挫败必有其因。但最重要的败因不是缺乏战略，而是无法有效 地执行一个平衡的战略，然而平衡计分卡系统则可以很好地填补这一方面的缺陷。 平衡计分卡系统是一个可以将企业的战略透过逐层分解落实到具体的、可衡量指 ? 王少东、吴能全、蒋晓光，现代的绩效考核方法，《绩效管理》，2009年第 1版，174-175 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 标和可执行的目标，这样一个战略实施工具;它能使企业不单有效地跟踪财务指标， 且同时关注非财务指标关键能力的发展。因此从财务，客户，内部流程和学习与成长 这四个层次，及其相互关系分析，及其目标值的监督分析，尽早发现问题和及时调整 战略、目标和目标值，建立战略实施的架构以确定重点。由此可见，平衡计分卡突破 了传统绩效考核以财务第一指标为考核的局限，兼顾了客户、内部流程、学习 /成长 三个重要层面，从而透过这四个层面对企业进行观察，分析企业的战略，使企业能全 面、均衡稳定地发展下去。 本文结合 AB 公司 2013 年度战略目标实施的具体实践，探索先进的战略管理工 具(即平衡计分卡)是如何将 AB公司的整体战略落实到相互关联、相互支持的绩效 管理体系中，以及是如何将平衡计分卡融入到绩效评价和绩效考核机制中的，以此来 推动公司的每一位员工自发自觉地去实现预定的绩效计划、目标从而确保公司的战略 能落地，能被有效地执行下去。 三、国内外研究综述及简要评析(文献综述) (一)关于平衡计分卡的文献综述 人们常说，平衡计分卡是一种战略管理工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部 运营及学习与成长这四个维度来审视企业业绩，并将组织的战略分解为具体可操作的 衡量指标和目标值的一种绩效管理系统。平衡计分卡的主要设计目的就是要建立“以 战略为导向”的绩效管理系统，进而保证企业的战略得以有效的执行和落实。 1. 平衡记分卡的发展历程 (1) 平衡计分卡在国外研究现状:平衡计分卡的发展过程可分为三个阶段:第 一阶段的平衡计分卡是在使用绩效考评工具上的改进，提出了四个角度的框架;第二个 阶段是运用平衡计分卡中的战略地图管理工具，将其结构设定为一个框架模式，从而帮 助企业解决指标、目标的衡量问题;第三个阶段:随着平衡计分卡的不断发展，它已渐 渐发展成为战略绩效管理体系，而被广泛使用之。 ADI公司为了确保有效地实施战略目标，于 1987年全面推行了一个名为“质量 提高”的子项目，简称 QIP(Quality Improvement Process)。该项目进行的同时，ADI 公司尝试着将战略目标实现的关键成功要素透过分解，衍化成公司年度经营绩效计 划，这就是我们常说的世界上第一张平衡计分卡的雏形:ADI公司“平衡计分卡”。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 哈佛大学教授卡普兰在为 ADI 公司推行作业成本法的这个过程中，发现了 ADI 的平衡计分卡，于是与来自波士顿的复兴全球战略集团总裁诺顿结为合作伙伴，共同 开展了对平衡计分卡的理论研究工作。 来自美国波士顿的复兴全球战略集团在上世纪 90 年代初还专门设立了一个为期 一年的公司绩效考核模式的开发项目，通用电气公司、杜邦、惠普等十多家著名大公 司都在此次项目开发的名单中。项目团队专注于对 ADI 的平衡计分卡进行扩展，在 公司的绩效考核中进行深化，其研究成果命名为“平衡计分卡”(即我们常说的 Balanced Scorecard)。最终，该小组的项目研究报告较为详细地阐述了平衡计分卡对 公司绩效管理考核方面的重要贡献意义，并以此建立了平衡计分卡在四个考核方面的 维度:财务、顾客、内部运营及学习与成长等方面。 卡普兰教授和诺顿于 1992 年初，成功地将平衡计分卡的研究成果在《哈佛商业 评论》杂志上进行了发表，其论文题名为《平衡计分卡—驱动绩效指标》 。在本文 ? 中，作者详细地说明了最初参与该研究项目的公司，它们都在绩效评价考核过程中获 得了益处。该论文发表后，平衡计分卡才真正开始慢慢得到工商界的认可与关注。 平衡计分卡的第二个非常重要的里程碑是:在 1993 年，教授卡普兰和诺顿透过 对平衡计分卡理论的进一步扩展，并成功将其拓展到企业战略管理中。他们两位在《哈 佛商业评论》杂志上发表了关于平衡计分卡的第二篇重要论文，题名为《在实践中运 用平衡计分卡》 。在该篇文章中，他们明确指出企业应当依据战略实施的关键成功 ? 要素来合理地选择绩效考核的指标系统。 卡普兰教授和诺顿于 1996年发表的第三篇关于平衡计分卡的论文，成功地在《哈 佛商业评论》上再一次被发表;论文中较为详细地阐述了平衡计分卡是如何作为战略 与绩效管理工具的框架思想体系的，该框架体系中包含很多方面的内容，例如:长期 与短期目标的设定、行动计划的制定、预算分配系统、绩效指导与反馈及薪酬激励政 策等相关内容。同年，他们还撰写并出版了关于第一本关于平衡计分卡的专著《平衡 计分卡》 ，该文用更加详细的笔墨阐述了平衡计分卡上述两个方面的应用研究，为 ? 我们全面理解平衡计分卡理论提供了很好的素材来源。 随着平衡计分卡在全球范围内的广泛被运用，卡普兰和诺顿他们两位在透过总结 ? Kaplan R S ,Norton D P.《平衡计分卡——驱动绩效指标》 《哈佛商业评论》1992 ? Kaplan R S ,Norton D P. Putting the balanced scorecard to work「J」.Boston, Harvard business review 1993 ? 罗伯特?卡普兰与大卫?诺顿《平衡记分卡-化战略为行动》 广东经济出版社 2004 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 众多企业实践应用平衡计分卡理论的经验基础上，于 2001 年出版发表了第二本关于 平衡计分卡的专著，题名为《战略中心组织》 。本著作指出，企业可以通过平衡计 ? 分卡，根据公司战略规划，建立企业内部的组织管理模式，把握战略实践中的核心流 程。该论文的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理中的重要工具之一，并为更多 企业所接纳与推广。 关于平衡计分卡理论的第三本书《战略地图—化无形资产为有形成果》 与 2004 ? 年出版。文中详细地论述了企业的愿景和战略的关系，并最终形成了一个完整的战略 执行理论体系。 (2) 平衡计分卡在国内的研究状况:从 1996年开始，我国就开始陆续引进平衡 计分卡理论，并在其后续发展的过程中逐步地研究其有关理论的运用问题并进行了探索 性的尝试和实践。目前，平衡计分卡已在国内运用非常普遍，呈现“百花齐放”之势。 国内平衡计分卡的发展，我们可以大致总结为以下几个主要方面:首先是介绍性 与试探性的引入阶段，即在我国政治经济环境的大背景下来研究平衡计分卡;其次是 平衡计分卡在企业中的应用研究，如平衡计分卡与其他绩效考核体系方法的分析与比 较;最后是研究平衡计分卡的扩大适用范围。 ? 介绍性的引入阶段 作者王丙飞的《综合记分卡一种革命性的评估和管理工具》 著作是关于卡普兰 ? 教授和诺顿在 1996 发表的第一本平衡计分卡著作的中文简体版译本。本中透过叙述 公司管理层是如何运用综合计分卡这一工具来完成公司的愿景，并说明了综合计分卡 不仅仅是一个绩效评估考量系统，也是一套非常实用的管理系统;它能把所有员工的 具体知识、能力、经验和精力等相结合并最终帮助公司把计分卡用到当前工作中去， 从而最终实现公司短期、中期和长远目标的典型案例分析。在这本书中，综合计分卡 包涵四个方面:然而传统的财务这一传统指标不再是一个决定性的因素，企业通过运 用综合计分卡这样一种新的系统，从而实现管理系统的真正革命，为企业注入长久的 发展活力。 李焰的《公司绩效测评》 一书，作者较为系统地介绍了绩效评价系统近年来在 ? ? 罗伯特?卡普兰与大卫?诺顿《平衡记分卡-战略中心型组织》 中国人民大学出版社 2008 ? 罗伯特?卡普兰与大卫?诺顿 《平衡记分卡-化无形资产为有形成果》 广东经济出版社 2005 ? 罗伯特?卡普兰与大卫?诺顿 《综合记分卡—一种革命性的评估和管理工具》 新华出版社 2002 ? 李焰与江娅 《公司绩效测评》中国人民大学出版社 1999 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 外资企业中的运用、发展、与变革，并收集了一系列开创性的论文和前卫的思想观点， 为平衡计分卡标准在国内发展提供了实际的指导意义。 ? 平衡计分卡在国内企业中的应用研究 姜定维与蔡巍两位作者于 2002年出版的《奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长》， ? 一书，是平衡计分卡在中国政治经济背景下的实践操作指导输。作者通过这本书中的 一个个小小故事，用讨论叙事的口吻，以深入浅出地解释那些看似复杂而又枯燥的绩 效管理概念，使读者易于抓住绩效管理的概念。因此，为了设计出更符合中国国情， 尤其是在当今的市场经济环境背景下，企业为了生存应当采用的绩效管理系统和方 法。作者从多方面进行了阐述:考核目的、考核方法、目标管理、短板管理、职责制 度、态度评价、平衡计分卡、绩效与薪酬及整体绩效管理等。此外，作者也提出了一 些在生活中可能经常出现的案例，希望能让读者在学习的过程中能更好地理解，接受， 与应用。 宝利嘉顾问咨询公司于 2003年出版的《战略执行—平衡计分卡的设计和实践》 ? 一书，它是卡普兰教授和诺顿于上世纪 90 年代末出版的两本书中文译本，被大家誉 为哈佛畅销书《平衡计分卡》的“中国本土版”。文中详细地介绍了平衡计分卡的设 计和实施过程，并提供了一套完整且有效的管理构架，以促进企业战略的有效执行。 本书还介绍了各种具体的实现工具，如:战略地图，战略反馈，使管理人员能清楚地 沟通战略，并开始，实施，执行，评估和反馈，最终创造企业持续的竞争优势。 ? 平衡计分卡的扩大适用范围研究 2003年，毕意文与孙永玲两位作者出版的《平衡计分卡中国战略实践》 一书， ? 它是一本介绍与推广平衡计分卡的入门书籍。文中指出平衡计分卡不仅仅是一种绩效 测量工具，还是一种基于定量和定性数据分析的战略管理方法。平衡计分卡理论不仅 为公司管理层提供了一套科学的管理构架，而且也帮助企业提升了战略管理的决策能 力，使组织能获得持续、稳定的收益，从而最终实现企业高效运营。 2003年，林俊杰出版的《平衡计分卡导向管理》 一书，作者在文中对平衡计分 ? 卡理论与战略管理的相互关系进行了分析与解剖。本书主要的内容是用来探讨平衡计 ? 姜定维与蔡巍《奔跑的蜈蚣—如何以考核促进成长》 京华出版社 2002 ? 宝利嘉顾问 《战略执行:平衡计分卡的设计和实践》 中国社会科学出版社 2003 ? 毕意文与孙永玲《平衡计分卡中国战略实践》机械工业出版社 2003 ? 林俊杰 《平衡计分卡导向管理》华夏出版社 2003 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 分卡在战略管理应用中的一些创新方法，特别是针对一家公司的战略成型和战略指标 的具体量化方面，从而填补平衡计分卡理论在此方面的空白，延伸了平衡计分卡理论 范畴。这本书建立了一个以平衡计分卡为基础的战略管理模型和流程，是平衡计分卡 管理系统的一大补充与进一步完善。 姜定维与蔡巍两位作者于 2004 年出版的《BSC 平衡计分保证发展》 一书，作 ? 者透过中外著名案例、新闻图片和新闻故事等全面阐述平衡计分卡的操作原理与运用 方法，解释它与战略执行、企业内部管理及其他相关管理学科的关系，展示其精髓是 “绩效发展循环系”。 另外，作者还以多年顾问的实践经验解答了平衡计分卡设计实 施过程中的重点问题，说明平衡计分卡可促进各类组织的长远发展，阐明它的应用前 景将会非常广阔。 (二)关于绩效管理的文献综述 随着知识经济时代的到来，人力资源开发和利用在企业中起着越来越重要的作 用。绩效考核是提高企业管理水平日益重要的工具。绩效管理也成为组织人力资源管 理中日益重要的手段, 是帮助企业维持和提高生产力, 实现企业战略规划和目标最为 有效的手段之一，且日益受到企业界人士的重视。 1. 绩效管理的起源 绩效管理始于绩效评估。绩效评估在很久以前就出现了，依据 Deris等人的考证， 我国在公元三世纪的时候就已经出现了绩效评估的运用。在西方， 19 世纪初罗泊 特?欧文斯就将绩效评估理论引入苏格兰。1814 年，美国军方也开始着手运用绩效 评估理论;1842年，美国政府依据绩效评估理论开始对政府官员的表现进行评估。 随着科学技术、经济水平与管理水平的不断发展，越来越多的中外管理者和学者 开始意识到绩效评估的局限性。绩效管理是对传统绩效评估进行持续改进与发展的基 础上逐步形成和发展起来的全新管理系统。学者们开始逐渐认识到传统单一的绩效评 估模式是一种相对比较独立封闭的系统，它在执行的过程中通常会和组织中的其他因 素相脱节，如组织的价值观、愿景、目标和战略、管理者的承诺和支持等。然而这些 因素对于企业是否能成功实施绩效评估系统有着非常重要的意义。正因为传统绩效评 估系统对于提高员工的主观能动性、敬业度和绩效的作用非常有限，对组织实现目标 ? 姜定维和蔡巍《BSC平衡计分保证发展》北京大学出版社 2004 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 的作用也不大，这些都最终导致了绩效管理系统的大发展。 2. 绩效管理在国内外研究动态 (1) 绩效管理在国外的研究状况: 绩效管理的运用研究在国外开展得较早，已形成比较完善的理论体系与框架，并 在企事业中得到了广泛的推广和运用。国外的绩效考核工作起源于 19世纪 40年代， 人们当时就利用 360 反馈评价模式对组织的绩效进行测评，并在 19 世纪五、六十 年代用于企业管理层能力的测评。随着时代的发展，绩效测评理论也得到不断完善。 英国学者莱文森(1976)指出，绩效管理体系是大部分存在的不足，主要集中在 绩效评价的结果，而忽视过程的控制。 美国学者尼科尔斯(1991)认为从绩效考核发展到绩效管理，是需要遵循四个原 则:原则一目标设定，且目标为管理层和员工双方都认同;原则二，评测员工是否达 成目标，目标值需要被清晰地表述;原则三，目标本身应该能够灵活应对商业环境的 变化;最后，员工不仅应该把管理者视作评价者，更应该视之为指导者，并帮助他们 获得成功。 詹思进(1991)提出从绩效考核向绩效管理过渡的过程中，应当包括组织文化的 变化，包括规划，指导，反馈，薪酬和晋升等诸多方面。其内容事实上已覆盖了大部 分的现代绩效管理学理论。 卡恩斯的著作《员工业绩测评与管理》 一书，他在此文中提到了两条术语:业 ? 绩管理和业绩测评，全文都在解释它们两者含义的差别，这两条术语贯穿全书;它们 不是同义词，但没有测评你就不能很好地管理它，但如果只是为了测评而测评的话， 那就什么意义也没了。这两个词是完全相互依存的。 帕门特在其著作《关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用》 一书中指出应该把 ? 传统绩效考核的目的转移到提升员工效率上去。本书透过关键绩效指标的 12 步骤模 型的开发和运用，使经营管理者能将精力集中在对企业绩效有最大驱动力的经营行为 上，并及时监督生产运营过程中的各类问题，采取改进措施从而提高企业的绩效水平。 史密瑟的著作《绩效管理从研究到实践》 一书，文中详细地介绍了组织的绩效 ? 评估模式应如何绩效管理体系转变;该书在议题上涵括了绩效管理领域的诸多方面， ? 卡恩斯 《员工业绩测评与管理》经济管理出版社 2005 ? 帕门特 《关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用》 机械工业出版社 2012 ? 史密瑟 《绩效管理从研究到实践》 机械工业出版社 2011 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 既涉及到了绩效管理中的一些基础理论问题，如绩效管理的理念;还讨论了许多具体 的绩效管理问题，如绩效评价结果的分布等。这本书是“从理论到实践”的写作目的 的一个很好的例子，文中提到的绩效问题，作者提供了一些专业的意见;另外，从研 究的角度来看，它也给出了大量的例子说明，很好地展示绩效管理是如何推动组织变 革，并提升组织效能的。 (2) 绩效管理在国内的研究状况: 目前，很多国内学者与咨询公司都在积极参与绩效管理的研究工作，且不少专家、 学者和咨询公司也正在为企事业单位提供绩效管理建设的相关咨询与服务;从总体上 来看，绩效管理的理论还是在借鉴西方绩效管理理论的。为了加强管理，提高企业的 绩效，一些企业也开始着手建立属于自己的绩效考核体系，员工和企业的绩效有一定 的改善，但整体来看，运行良好的绩效管理系统是企业不多，大多数企业都只是简单 地把目标和薪酬/涨薪挂钩，至于员工的晋升和发展，那就更无从谈起了。许多公司 都试图建立自己的绩效考核体系，但由于缺乏系统的知识和经验，他们通常不知道从 哪里开始着手。 岳玲在他的著作《基于协和控制的团队绩效管理》 一书中，指出以和谐为基础 ? 的团队绩效管理理念。文中提出，在共同的价值观与愿景下，团队成员在一起工作， 相互协同就容易形成一套新型的行为规范，并借助管理、自我控制、反馈等相关监督 机制，从而规范团队成员的自觉行为，进而在团队内部形成一股指向高绩效的更富柔 性而强大的控制力和推动力。作者同时指出绩效管理的理论基础是管理控制，绩效管 理是企业为实施管理控制而采用的一种手段，并从管理控制的视角分析了绩效管理的 研究方法指导思想，这将给我们实际工作带来一定的借鉴作用。 李桂英 认为人力资源管理的核心是绩效管理，其对提升企业核心竞争力有着非 ? 常重要的推动作用。但在具体的绩效管理实践中，我国仍存在着诸多问题，导致绩效 管理实践往往只流于形式，而不能真正发挥它的理论功效。作者指出企业如果想要实 现有效的绩效管理，应该抓住如下几个关键词:观念一定要转变，管理基础一定要扎 实，战略要抓紧，考核制度需要完善，打造高效的企业文化氛围等。 ? 2009 岳玲 《基于协和控制的团队绩效管理》 工人出版社 ? 李桂英 我国企业有效实施绩效管理的思路 《山西农业大学学报》 2011年第 10卷第 8期 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 ? 梁新波 认为绩效管理是由四个环节构成的:绩效策划、绩效反馈与绩效沟通、 绩效评价和绩效结果与应用等。如想建立完善的绩效管理体系，这四个环节必不可少， 否则是无法组成一个有效的闭环系统。 付亚和、许玉林出版的《绩效管理》 一书，作者在文中对绩效管理各种方法的 ? 使用特点、局限性等进行了总结归纳，而且还在绩效管理的各环节中添加了作者对绩 效管理咨询时的一些思考、讨论和经验总结。本书从绩效管理的流程设计，技术方法， 监督反馈等方面，给读者呈现了绩效管理实践的全貌;从实践的角度出发，对绩效考 核的各种技术，包括基于目标管理的绩效考核，基于关键绩效指标(KPI)的性能评 价，通过绩效评价的平衡计分卡，标杆管理的绩效评价，基于质量绩效的评价等方面， 进行了全面描述。 徐延利在其著作《绩效管理——理论、方法、流程及应用》 中，介绍了绩效管 ? 理的应用过程，主要是从三个方面着手:第一部分是绩效管理基础理论介绍;第二部 分是绩效管理流程介绍;第三部分是绩效评价方法介绍。作者层层剖析，可以说对绩 效管理方法进行了详细的探讨，给中国企业的一个非常重要的参考。 石金涛在《绩效管理》 一书中阐述了一个非常重要的核心思想:即绩效管理作 ? 为人力资源管理的一个重要环节，不仅是企业实现战略目标的重要工具，更是形成和 不断完善企业每一个板块子系统和实现企业整个系统的优化工具;它可以帮助企业管 理层形成一个严格的战略思维特征和科学，也促进了企业建立绩效评价和管理氛围， 让每位员工自我检查，自我监督，自我改进，自我发展，形成的一种企业组织目标和 个体同步发展的习惯，形成了独特的企业文化，可持续的竞争优势。 随着全球经济一体化，我国的国际化步伐不断加快的今天，任何一个组织的最高 管理者都应充分认识到，绩效管理不仅只是人力资源部门的日常绩效考核工作，它是 组织最基本的战略实施保障，是全体员工的共同责任。另外，人力资源部应做为企业 战略合作伙伴的角色，科学务实地应对和思考组织面对的各种困难，为企业发展保驾 护航。 (三)文献评析 ? 梁新波 浅淡如何做好绩效管理工作.《科技情报开发与经济》2010年 29期 ? 付亚和、许玉林《绩效管理》复旦大学出版社 2008 ? 徐延利 《绩效管理——理论、方法、流程及应用》经济科学出版社 2011 ? 石金涛 《绩效管理》北京师范大学出版社 2007 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 从国际上看，我们不难发现美国在平衡计分卡、绩效管理等管理研究领域都处于 世界先进水平。透过上述中、美两国在文献研究领域的现状，我们不难发现两国企业 都已越来越重视平衡计分卡及绩效管理在企事业单位中的应用研究，并且已有一些生 产制造型企业正开始逐步导入平衡计分卡与绩效管理等管理工具，来考核公司的战略 执行情况和企业绩效的达成情况，并都取得了良好的效果。近几年，我国对平衡计分 卡和绩效管理的研究也不断增加。学术界也认识到，把平衡计分卡从企业的绩效考核 层面提高到战略管理的层面，是真正推动企业生命力与整体业绩提升最重要的方向; 但从整体研究来看，研究内容缺乏系统性，研究深度还不够，实证研究比较少，而且 很多都集中在对企业战略管理的角度研究，并没有与企业经营中的“以人为本”的理 念充分结合，导致我们往往把“人”这个核心因素淡化了。另一个值得注意的是，我 们在总结国外研究理论的基础上，如何找到适合我们自己的模式(即本土化)，与中 国企业的实际情况相结合，而不能照搬。在这种情况下，平衡计分卡的战略与绩效管 理的双面应用研究就越发必要了。 四、研究方法、研究思路及框架 (一)本文的研究方法 本文主要运用了以下几种方法: 1、文献分析法 本人收集和阅读了许多国内外有关绩效管理理论、平衡计分卡理论和实践及战略 管理理论和实践的专著与文章，并透过网际网络进行了相关资料的搜索。通过对有关 文献资料的品读，为笔者编写该论文积累了丰富的素材。 2、定量分析与定性分析相结合的方法 本文不仅对平衡计分卡在绩效管理中定性应用进行了分析，而且还通过采用大量 图表的方式，使分析更为透彻、读者易于理解。 3、案例调查与分析方法 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 对 AB公司导入平衡计分卡做实地调查与分析，找出制造型企业应运绩效管理的 新模式，给后续计划导入绩效管理的制造型企业，提供一定的借鉴参考作用。 (二)本文的研究思路 本文从我国制造型企业实际出发，借鉴国外发达国家特别是欧洲和美国在绩效管 理的模式，分析了传统绩效管理和平衡计分卡的区别，通过 AB公司实施平衡计分卡 的实证研究，论证平衡计分卡是增进我国制造型企业绩效管理的现实和合理选择。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 (三)本文的研究框架 研究背景及意义 第一部分 国内外文献综述 绩效管理理论 平衡计分卡理论 第二部分 第三部分 AB公司绩效管理现状分析 第四部分 AB公司平衡计分卡设计 第五部分AB公司平衡计分卡实施及效果评估 第六部分 AB公司实施过程中碰到的障碍与困难 第七部分 结论与展望 图 1.1 研究框架 五、本文创新点 基于前人的研究成果的借鉴、总结与继承，本文力图在以下方面提出创新点: 通过分析 AB制造公司的绩效考核现状，指出传统绩效考核方法在实践中的种种 缺陷，并提出平衡计分卡应用到绩效管理上是一个趋势。透过平衡计分卡绩效考核模 型的建立，进一步阐述平衡计分卡对组织绩效的分析、评价和改进方面的作用。并以 AB公司的实例来说明平衡计分卡在制造型企业实施的可行性和紧迫性。希望给中国 制造企业实施平衡计分卡提供一定的参考和借鉴。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 第二章平衡计分卡及绩效管理相关理论概述 一、平衡计分卡理论概述 (一)平衡计分卡的概念 平衡记分卡是由来自哈佛大学教授罗伯特?卡普兰与诺兰诺顿的首席执行长官戴 维?诺顿于上世纪 90 年初所从事的一项研究项目，叫做“未来的组织业绩衡量”， 而开发出来的一种新型业绩衡量模型。这个研究项目的目的，在于找出突破以财务会 计指标为主的业绩衡量方法，以使企业创造未来经济价值的能力不受妨碍。经过近 20 年的发展，平衡计分卡理论不断完善，已成为各公司的战略管理工具，在战略规 划、战略执行和战略监督等管理环节起着非常重要的作用。 而组成四个不同的层面:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡提供 一个框架、一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成 功的驱动因素。于是，人们通常把平衡计分卡视为加强企业战略执行力的非常有效的 管理过程中非常重要的组织框架，且只有当平衡计分卡被从绩效衡量系统改造为绩效 管理系统时，它才能发挥更大的威力。 (二)平衡计分卡的战略管理功能 企业战略要想能够落地，就必须把战略转化为可以执行的目标。而建立平衡计分 卡的过程能够阐明企业的战略目标。在这个过程中很容易发现企业高层之间对于战略 的不同认识，即便大家的出发点一致，但由于所处职位的职能所限，很多时候每个人 的视角是不同的。平衡计分卡作为一个由高层管理者开发的项目，可以暴露企业管理 团队缺乏共识的问题，同时也为建立管理层共同责任起到良好的作用。它可以使企业 各级管理者在企业战略目标上形成共识，并且重塑团队精神。传统的组织管理系统在 战略实施过程中暴露出许多问题:或是有战略却无法有效管理它们;或是短期战略和 长期战略的相脱节，无财务预算系统支撑;或是战略无法同各部门及个人的目标相连 接，这样使得战略空有其名而无其实的“悬空”状态。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 1. 平衡计分卡解释战略 在制定平衡计分卡时与战略挂钩，用平衡计分卡解释战略。一个好的平衡计分卡， 它可以透过一系列因果关系把组织的战略进行层层分解，最终分解到员工，分解到可 以执行的具体目标、指标上，例如:一个组织的战略是提高收入，有因果关系:增加 对员工销售技巧的培训，使其了解产品性能，促其完成销售工作，从而提高销售收入， 从这个例子我们可以看出平衡计分卡中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。平衡 计分卡在良好的评价方法包括绩效评价手段，促进绩效评价方法，反映的是战略与绩 效的最终目标，这反映了实施绩效的工作，都是必不可少的。 2. 利用平衡计分卡宣传战略 利用平衡计分卡宣传战略。实施战略的重点是让所有员工，上自公司最高层下自 公司最基层的员工，所有员工都应该了解这项战略。你可以让员工通过平衡计分卡的 推广加深对战略的认识，意识到战略目标的实现是来自我们每一位员工的努力。同时 定期或不定期地将平衡计分卡的评估结果通告给全体员工，使其了解平衡计分卡的导 入给组织带来的变化。其实，我们更想说平衡计分卡是一个沟通工具。 3. 利用平衡计分卡将战略目标分解与相互挂钩 将团队、个人的目标与平衡计分卡相挂钩。我们可以通过分解平衡计分卡的战略 目标来完成。平衡计分卡可以把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标，从而 阐明企业战、沟通企业战略和促使个人、组织、跨部门的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 一致，以实现一个 共同目标。 (三)平衡计分卡理论的四个层面及相互关系 平衡计分卡是一种绩效评估和管理体系，它的四个层面及其相互间的关系: 图 2.1 平衡计分卡四个层面相互关系图 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 1. 财务层面 从财务管理角度:我们怎样满足股东，满足投资者的需求,如何实现股东价值最 大化,由此财务指标成为平衡计分卡的所有其他层面的目标和指标的核心，它们是公 司股东、投资者最关注的重要参数。传统的财务指标是一般企业常用的绩效评价指标。 财务性绩效指标可反映出企业的经营是否正在为最终财务结果(如利润)的改善作出 贡献。但是，不是所有的策略都能很快产生短期的财务效果。非财务性指标(如质量、 交货期和服务等)的改善和提高是实现目的的手段和方法，但不是目的本身。财务层 面主要衡量的指标:收入增长、利润增长、成本降低、生产率提高、资产利用率和现 金流等。 2. 客户层面 在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及 业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。企业应当以顾客为导向，专注于满足 顾客的需求。客户最关心的五个方面:质量、交货期、性能、服务和成本。企业必须 建立这五方面明确的目标，然后这些目标转化为具体的目标。客户层面主要衡量的指 标:客户满意度、客户保持率、客户获得率，以及在目标市场中所占的份额等。 3. 内部业务运作层面 平衡计分卡的建立顺序，一般是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，再来 制定企业内部流程面的目标与指标。内部业务流程指标，重视的是对客户满意度和实 现企业财务目标影响最大的那些内部流程，它既包括短期的现有业务的改善，又涉及 长期产品和服务的创新。内部业务流程层面指标涉及企业的采购流程、计划流程、生 产流程、订单流程和售后服务流程等。 4. 学习与成长层面 平衡计分卡的第四个层面是学习与成长，它确立了企业要创造长期的成长和改善 就必须建立的基础框架。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其 实现未来的业务目标，所以企业必须投资于员工技术的再造、信息技术等，这些都是 学习与成长层面追求的目标。企业的学习与成长有三个主要来源:人、系统和组织程 序。与客户层面一样，涉及员工的指标也包括一些概括性的指标:如员工满意度、员 工培训、员工保存率和技能等。 事实上，我们不难看出，平衡计分卡的上述四个层面实际上是相互关联、相互支 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 持的:例如为了获得最终的财务结果，我们需要有良好的市场表现，关注于我们的顾 客;为了满足客户需求，我们必须在内部运营上做出改善;为了有效的内部运作，我 们的员工必须能够继续学习和发展。进一步而言，平衡计分卡特别强调描述每一个策 略背后的因果关系，并透过层层解读最终达成财务的目标。 总而言之，平衡计分卡以一套平衡的框架，把愿景和战略转变为可操作的目标和 指标，从而实现企业均衡稳定的发展。 (四)平衡计分卡指标设计原则 平衡计分卡做为绩效管理工具突破了原有以财务作为唯一指标的衡量手段，做到 了多个方面的衡量。故在设计具体指标时，平衡计分卡应该反映出:财务与非财务的 平衡、短期与长期间的平衡、内部和外部的平衡、过程和结果的平衡、经营业绩和管 理业绩的平衡等诸多个方面。 平衡记分卡不仅仅是重要目标、指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平 衡计分卡，应该通过一连串的因果关系，阐述组织的战略。绩效衡量系统应该清楚表 达各个层面目标和指标之间的关系，这样才能管理并验证这些目标。平衡计分卡应该 清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一系列假设。平衡计分 卡选择的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。 平衡记分卡透过因果关系将战略转化为可操作、可执行内容的一个框架系统。我 们可以依据因果关系，将企业的战略目标进行分解，把大的战略目标分解成几个子目 标，这些子目标成为各个部门的目标，同样各部门目标或指标再根据因果关系继续细 分直至最终分解成个人行动的绩效指标和目标为止。 二、绩效管理理论概述 (一)绩效管理的定义 所谓绩效管理，指的是管理层和员工为实现组织目标，参与绩效计划的策划，绩 效沟通，绩效考核，绩效目标，绩效竞争等所有过程总和。可以看出绩效管理是一个 持续循环的过程，它透过这些过程的环环相扣，来达成组织所期望的目标与愿景。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 (二)绩效管理的概念体系 绩效管理通常被看做是一个循环过程，它可分为四个环节，即:绩效计划、绩效 辅导、绩效考核与绩效反馈。 图 2.2 绩效管理循环 制定绩效计划是绩效管理的最基础的环节，如果不能制定出合理的绩效计划就谈 不上绩效管理;绩效辅导是绩效管理的重要环节，这个环节如果工作做不到位，员工 就会排斥它，那么绩效管理将不能落到实处;绩效考核是绩效管理的核心环节，这个 环节如果工作出现问题，将给绩效管理带来较为严重的负面影响;绩效结果可以说是 绩效管理取得成效的关键一环，如果员工对激励机制存有问题，绩效管理也将无法取 得成效。 在绩效管理中，个人目标要与组织目标相一致性;这样一来，组织和个人都能同 步成长，形成“双赢”的格局。绩效管理体现的是“以人为本”的哲学思想，在实际管 理过程中，管理者和员工需要共同参与到管理的各个环节中。 (三)绩效管理的基本原理与作用 绩效管理主要是通过员工绩效的绩效评价，实现对员工合理的评价，从而激励考 核结果优秀的员工;另一方面，组织透过对考核结果的分析，找出工作中的不足之处， 从而帮助员工提升他们个人的绩效，从而达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的 完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。绩效管理的作用主 要体现如下几个方面: 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第一章 绪论 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现。 图 2.3 绩效管理与其他人力资源管理流程的关系 AB公司绩效管理现状分析 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第三章 第三章 AB公司绩效 管理现状分析 一、公司概述 (一)公司简介 AB集团公司总部位于美国，是一家成立于 1871的跨国企业，跻身世界 500强。 近年来，AB集团公司已从以往对资本投入要求高的重型机械制造商的业务模式，转 变成一家拥有多品牌产品的轻投资、重融资的服务型公司，致力于为全球不同领域的 客户提供优质服务。AB集团公司在全球拥有近 64,000名员工。集团公司全球生产制 造和装配运营分布包括:美国有 29个工厂;欧洲有 31个工厂;亚洲有 14个工厂; 南美洲有 6个工厂;加拿大有 1个工厂。 AB制造公司成立于 2008年，位于江苏省吴江经济开发区，投资总额达 1.6亿美 元，总占地面积为 500余亩(330,000平方米)，工厂建筑面积 74,000平方米。目前， 有近 1000 多名员工在此工作，是 AB 集团公司迄今为止在亚太区规模最大的工厂。 它集合了 AB集团多个具有优化流程的业务部门在其中运营，专业从事设计、研发、 制造、组装、销售和安装各种专用贮藏保鲜气温控制设备(包括海运冷藏机组，巴士 空调机组，超市陈列柜设备等)。 (二)公司的组织架构 AB制造公司的组织结构是扁平型的组织结构(如图 3.1)。由于 AB制造公司在 AB 集团内主要承担生产基地的任务，故相应的产品销售与设计部门全部划分到 AB 集团在上海的亚太总部负责。AB 制造公司主要从事机械装配工作，其大部分员工是 装配工， 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 师与管理人员较少。其中，装配工绝大多数为中专学历;另外，大部分工程 师与管理人员均为本科学位，少部分为大专学历。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司绩效管理现状分析 第三章 公司总经理 亚太销售总监 亚太工程部 财务部 物流部 工程部 人力资源部 质量部 行政部 气 温 技 销售部 总监 经理 经理 经理 经理 经理 总监 术运营 图 3.1 AB制造公司组织结构图 AB制造公司: , 人力资源负责公司人力资源招聘，培训，及薪资福利方面等。 , 财务部负责成本核算，总账，政府部门，税务，应收/应付，银行，财务报告。 , 物流部负责采购，仓库管理及运输管理等。 , 质量部负责质量体系的建立，产品质量控制和客户投诉的处理。 , 行政部负责公司行政接待，团队活动安排，公共关系维护及 IT支持方面。 , 运营部负责产品装配，项目管理，工厂设施维修等。 亚太销售与工程部: , 工程部负责产品设计及新产品可靠性测试工作。 , 销售部负责业务拓展，客户管理，销售行政，售后服务等。 二、公司的绩效管理现状及存在的问题 (一)公司绩效管理现状 AB制造公司是一家成立不到 5年的新公司，尽管 AB公司是成立于 2008年，但 正式生产运营却是 2009年中旬;2009年至 2011年期间，AB公司陆续导入了许多新 业务，多达 6种之多。公司在发展的过程中仅仅重视业务的引进，项目的转移，一味 的追求公司的规模化，却忽略了绩效管理体系的建立;再加之 AB制造公司在集团内 部的功能定位仅仅是一家制造装配生产基地，它与其配合的销售团队，研发团队分属 不同的集团管理部门，彼此间的互动沟通比较少等等。上述这些因素导致 AB公司的 战略执行情况不尽人意，公司的战略无法清晰地传递到每一位员工，员工也不清楚他 们的工作与公司的战略有什么关系。笔者现对 AB公司的绩效考核体系做了如下了解 AB公司绩效管理现状分析 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第三章 与分析: 1. AB公司的绩效考核方式: 这几年公司完全是以项目为导向，不管三七二十一先把业务拿进来，但没有整套 的绩效管理体系，主要目标也只体现为销售数量，销售额和项目完成情况等。实际上 是以第一财务为主的经营目标。 2. AB公司对于各部门的绩效考核方式: 由于管理问题，AB公司各部门的绩效考核一直是由各部门自行设置，缺乏统一 管理。没有具体的考核指标;即使有，也与公司目标无法统一。 3. AB公司对于员工的考核方式: (1) 对于基层员工的考核: 对于基层员工考核，分为试用期考核与年终考核。其中年终考核，只是各主管凭 借自己的主管印象给员工打分，没有考核表。考核的结果主要是用于加薪，对员工的 培训发展没有什么太大关系。 (2) 对于公司管理层与技术类员工的考核: 对于公司管理人员(含技术人员)的考核，每半年度考核一次;考核指标完全一 样，分领导能力方面、工作任务及效率方面、责任感等多个方面。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司绩效管理现状分析 第三章 表 3.1 AB公司管理与技术人员绩效评估表 (被考核人员:工程师/主管/经理及以上高级管理人员) 姓 名: 岗位名称: 总得分: 部门经理: 评估日期: 评估类型: 项目及考核内容分布 配 分 自 评 上级审核 15 善于领导下属提高效率，按时完成工作计划和目标 灵活运用下属，顺利达成工作计划和目标 13-14 领导能力 尚能领导下属，勉强达成工作计划和目标 11-12 15% 不得下属信赖，工作意愿低沉 7-10 7以下 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 策划有系统，能力求精进 15 13-14 尚有策划能力，工作能力待改善 策划能力 11-12 称职，工作尚有表现 15% 7-10 只能做交办事项，不知主动策划改进 缺乏策划能力，须依赖他人 7以下 15 能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较高 13-14 工作任务及 11-12 效率 工作不误期，表现符合标准 15% 7-10 勉强胜任工作，无特殊表现 7以下 工作效率低，时有差错 15 有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14 责任感 尚有责任心，能如期完成任务 11-12 15% 7-10 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下 善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9 沟通协调 尚能与人合作，达成工作要求 7 10% 5-6 协调不善，致使工作较难开展 无法与人协调，致使工作无法开展 5以下 善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10 授权指导 10% 灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9 AB公司绩效管理现状分析 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第三章 7 尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有 5-6 困难 不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下 品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10 品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9 工作态度 言行尚属正常，无越轨行为 7 10% 5-6 固执己见，不易与人相处 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下 成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10 具备成本意识，并能节约 8-9 成本意识 尚有成本意识，尚能节约 7 10% 5-6 缺乏成本意识，梢有浪费 5以下 无成本意识，经常浪费 90,100分，表现卓越 75,90分， 表现优秀 总分 60,75分， 表现平平 <60分， 不满意 总体评价:(关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 供参考和审核) 改进领域: 考核人签名 员工确认 考核日期 员工评价: 考核结果也主要用于加薪、升职与年终奖三个方面，对员工的培训发展及人力资 源发展没有太大联系。 (二)公司绩效管理中存在的问题与原因分析 1. 公司绩效管理认识存在误区: (1) 公司管理层对于绩效管理的认知存在误区，具体表现在两方面:对绩效 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司绩效管理现状分析 第三章 考核的态度与思想上。 在现实工作中，大家通常认为绩效考核是人力资源部事，跟我们没有关系;这势 必造成绩效考核执行过程中缺乏引导和监管，缺少必要的资源支持，造成事倍功半。 (2) 把绩效考核等同于绩效管理。 绩效管理是一个循环系统，然而考核只是其中的一个环节，但大多数人(甚至部 分管理者)常常把绩效管理误解为绩效考核，仅依据考核的结果对员工奖金涨幅、加 薪和升迁等进行判断，这势必走上管理的误途。这种绩效管理模式会给公司带来很不 好的工作氛围，大家人人自危、战战兢兢，完全没有安全感可言，甚至给员工造成情 绪上抵触;这是因为我们只关注考核结果，却忽视了绩效管理的另外两个特性:推动 和沟通，根本无法达到向员工传达公司价值观、愿景，使命的目的。人力资源管理的 核心部分是绩效管理。首先，绩效管理的第一前提是管理，绩效管理也不是我们人力 资源部的专属职能特性，它应该包括管理所具有的全部职能，如计划、组织、领导、 协调、控制等。正向前面提到的那样，绩效考核是绩效管理中的一环，但是是最关键 的一环。它是所有绩效管理职能是否发挥效用最终的验证环节。 (3) 公司员工重视程度不够。 员工常常认为绩效管理是人力资源部的事，跟我们业务部门没啥无关，这是由于 大家这种错误认识，以及各部门给与的支持不够，导致绩效考核的执行存在很大障碍， 考核效果不明显，失去考核原有的意义，形同虚设。由于员工对绩效考核理解存在偏 差，现实工作中我们能常常发现，员工对绩效考核往往采取自我保护的的态度，对于 自评类，员工往往打满分;在互评上，怕得罪人，大家和稀泥抱团，考核时出现大家 一碗水端平的现象。在对管理进行考核是，那些坚持原则，敢担当的经理往往评比分 数要低于那些与老板交情好的，或者说八面琳珑的干部。其实，绩效管理的目的不是 处罚员工，而是帮助大家更好的解决困难，提升员工和公司的绩效。所以，我们必须 深入加强员工的思想文化建设，让大家深入认识到此问题。 (4) 以绩效考核分数论成败。 现实工作中，大家常常以绩效考核分数论成败，却忽视对员工的引导、教育和培 训。另外，考核过程中对于员工的个性和特长缺乏关注，无法激发员工的创造性和主 观能动性。这种仅以考核结果为导向的评价模式，极易阻碍员工综合能力的发展，从 而进一步影响企业业务的发展。 AB公司绩效管理现状分析 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第三章 (5) 忽视绩效考核的导向作用，过分追求指标的全面性。 过于追求考核指标的全面性，容易抑制员工专长能力的发挥。绩效考核对是一种 激励机制，而不是让员工感觉不是，挑员工的刺。积极的绩效考核体系，不单能激发 员工的工作热情，更重要的是能发挥他们的主观能动性，从而为企业创造更好的业绩。 2. 公司绩效管理缺乏有效计划组织: (1) 公司绩效管理缺乏有效计划。公司需要计划在组织和实施缺乏组织绩效 管理，在组织中的困惑和难以控制的实施绩效管理，结果是不明确的，这种缺乏说服 力，绩效管理的结果，组织难以形成一个共同的愿景，绩效管理目标不能实现。 (2) AB公司的绩效管理忽视了与公司战略目标、愿景、核心价值观的联系， 使得绩效管理无法发挥其战略职能、管理职能与开发职能。 (3) 缺乏对组织文化重要性的认识。 企业文化是企业发展的基础，一家没有 良好文化的企业是无法持续发展的。企业文化对于绩效管理是非常重要的。当我们透 过企业文化的创建，提升员工素质，改善团队氛围的时候，自然而然我们就能帮助员 工提升他们的工作能力，发掘他们的潜力，激发他们的主观能动性，从而实现个体与 企业的共同发展。 3. 公司绩效考核体系设计不完善: 绩效指标体系不健全，缺乏科学的绩效指标体系。财务层面、客户层面、业务流程 层面、学习与成长层面，均没有健全的指标体系，各个层面之间缺乏准确的权重系数。 4. 公司绩效管理实施过程中存在问题: (1) 实施过程中存在的沟通问题。首先，员工认知上有问题，认为绩效沟通 只是管理层走走样子，作用不大，且不能解决问题;另外，管理者对沟通的话题不愿 意谈及，担心把双方弄得难堪，担心沟通不顺可能双方要激烈争吵;员工认为绩效沟 通就是领导挑我的毛病，指责员工或是实施压力，员工是被动的。其次，在沟通方法 上管理者存在一些问题，具体表现为，缺乏计划性，目标不明确，准备不足，沟通效 率低等。整个沟通缺少整体的时间规划。再次，沟通平台搭建不完善，缺乏顺畅的渠 道，不利于信息的获取和共享，并最终影响绩效管理的效果。 (2) 企业管理基础比较薄弱，缺乏有效实施绩效管理的前提条件。绩效管理 可操作性差是目前摆在 AB公司面前的一大难题，考核周期不合理，绩效考核 指标设定不合理，关键绩效指标不能体现岗位核心职责，绩效考核信息收集困 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司绩效管理现状分析 第三章 难，对考核结果使用不合理等都是阻碍绩效管理有效实施的拦路虎。 5. 公司绩效管理缺乏后期追踪管理: AB公司绩效考核就是绩效管理，只有流于形式的绩效面谈，缺乏事前指导，事 中辅导与事后反馈。绩效考核本来是双向沟通的过程，充分的沟通可以让员工了解公 司的战略目标，激发员工的信心与斗志，使个人绩效、团队绩效与组织绩效协同一致， 一起发展。 综上所述，AB公司缺乏一个清晰的绩效考核标准，缺乏跟踪目标绩效的评价系 统。不能考核它，我们就不能有效管理它。可以看出，AB公司的绩效管理已不能适 应公司的发展，迫切需要引进平衡计分卡，使部分目标、员工个人目标与公司组织目 标相一致，从而实现 AB公司的战略目标，远景及使命。 AB公司平衡计分卡设计 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第四章 第四章 AB公司平 衡计分卡设计 一、实施平衡计分卡的可行性分析 (一)实施平衡计分卡的必要性分析 通过前面的分析，对 AB公司绩效管理存在的主要问题是:战略目标的设定和每 层的性能指标是断开的，绩效管理不能发挥其功能，公司的策略是无法落地的。在这 种情况下，将平衡计分卡引入到 AB公司，可以很好地利用平衡计分卡的四个维度帮 助 AB公司地梳理公司的战略，重建公司的绩效指标体系，并透过 SMART原则制定 目标指标完成计划，跟踪落实公司的战略，从而实现公司，部门及员工在发展中“三 赢”的局面。 (二)实施平衡计分卡的条件分析 平衡计分卡是一套战略性框架系统，它把战略放在非常重要的中心位置，将企业 的战略目标从四个层面依次展开，成为具有因果关系的子目标，并进一步分解成可量 化的评价指标。透过平衡计分卡沟通平台的特性，将战略在组织内部进行交流和学习， 把个人目标和部门与企业目标联系起来，使战略实施在组织内部达成一致。AB公司 具备以下应用平衡计分卡的条件: 1. 对公司的战略目标合理分解: 公司的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、个人的目标达成一致。 其中个人利益能够服从组织的整体利益，对公司战略进行层层分解，是成功实施平衡 计分卡的关键。 2. 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的: 公司已建立了包括财务会计系统、人力资源管理系统、质量管理系统、采购系统 和内部信息平台等绩效管理配套系统。公司管理正朝着到标准化、程序化、规范化方 向发展，公司战略可在每个层面上有效实施，并最终达到战略预期目标。 3. 良好的沟通机制: 平衡计分卡具有三种特性:第一:它是战略实施工具;第二:它是绩效评价工具; 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡设计 第四章 第三:它是沟通工具。沟通在平衡计分卡实施的过程中无处不在。首先，需要将平衡 计分卡的相关信息在组织内部进行传播，使每位员工能理解与接纳它;然后，在战略 规划阶段，与员工一同策划组织的发展战略，结合员工的个人情况将战略层层分解， 形成工作目标;在实施过程中就出现的问题及时与员工沟通互动，不断修正和完善它 的相关指标目标，帮助员工和公司实现战略目标。AB公司已建立了一个比较好的沟 通机制，信息可以在组织内部进行有效传递。 4. 员工素质水平高: 员工素质水平特别是中高层员工的素质，对平衡计分卡实施的效果有着非常重要 影响。AB公司内部岗位都是按需设岗，非按人设岗，员工都能胜任他们的本职工作。 另外，公司中高层管理人员基本都是本科毕业，有很好的学习能力与业务能力。 (三)实施平衡计分卡可能面临的主要问题 基于笔者对 AB公司的观察，主要担心在执行的过程中碰到如下问题: 1. 战略不明确，不是依据公司的实际情况来设计平衡计分卡的。 2. 指标创建和量化是难题，评价指标数据难收集。 管理实务上经常提到一个理念，即如果你无法量化问题，那么你就无法管理它， 所以指标量化非常重要，尤其是那些关键绩效指标。 3. 公司内部沟通不顺，缺乏共识。 (1) 反馈和学习时非常重要的环节。及时反馈和学习可以分为两个层次:企 业层面和个人层面，是一个双向的过程。首先从公司层面，管理层需要对平衡计分卡 在实施过程碰到的困难和实施结果中发现的不足，进行总结和不断改进，并将公司战 略的改变反映到平衡计分卡指标体系中。其次从员工层面，管理层需要将考核结果及 时反馈给员工，并沟通之;让员工了解到自己绩效是否达到了公司要求，哪些方面存 在不足需要改进等。 (2) 反馈，学习和交流可以在互动中的任何时间进行，应建立投诉渠道的必 要，并反馈和沟通的平衡计分卡指标，督促公司自上而下和自下而上的双向通信。 AB公司平衡计分卡设计 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第四章 二、平衡计分卡模型建立 (一)公司的战略目标 1. 公司的愿景 以客户为导向，不断创新，成就伟大的公司 2. 公司的使命 AB公司通过全体员工的努力创新，专业化和客户发展长期的良好合作关系，以 谋求企业发展。 3. 公司的价值观 诚信、尊重、协作、勇气、创新 4. 公司的战略目标 为了重回中国大巴市场，维系卡车在中国市场的领先地位并赢得卡车业务在亚太 新兴市场的业务增长，我们将致力于: --持续追求交期的降低来满足市场的需求 --不断改善产品质量来支持日本客户高标准、高要求以及金龙客车标配项目 --努力降低产品成本来提高冷王在市场上的竞争优势(卡车 5%，TKL 30%成本 下降) (二)公司的战略地图绘制 平衡计分卡的四个维度和度量的目标，它们之间有一系列的因果关系像蜘蛛网一 样，这种因果关系我们称之为战略地图。按照管理大师德鲁克的说法，如果一个事物 不能衡量的话就无法管理，不能描述的话同样也无法管理，解决衡量的工具是平衡计 分卡，解决描述的工具就是战略地图了。为了使战略制定和执行两者之间得到很好协 调，战略地图起到了桥梁作用。卡普兰教授在平衡计分卡推行过程中发现，平衡计分 卡的四个维度不可以看成孤立的指标，而要将它们之间联系起来一起看，所以，他开 发了战略地图这个工具。它提供了一个框架，策略，阐述了如何将无形资产和价值流 程的创造统一起来看。战略地图的本质，是让企业明确各指标之间的逻辑关系。 根据平衡计分卡的四个层面及其相互关系，对公司的业务目标，利用平衡计分卡 原理进行有效分解，从而建立了 AB公司各层面的战略地图。AB公司的战略地图: 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡设计 第四章 图 4.1 AB公司战略地图 透过上述公司战略地图，我们理清了各相关关键成功要素的相互关系，为后续建 立各维度的绩效管理指标奠定了坚实的基础。 (三)公司平衡计分卡的指标体系设计 绩效管理推行小组对平衡计分卡的理念在 AB 公司内部进行了一系列鼓动和宣 传, 员工逐步接受了这一新的战略绩效管理工具。在接下来目标开发和指标选择的过 程中, 绩效管理推行小组根据公司目前的实际情况和公司未来战略，确定了 2013 年 公司级的关键绩效考核指标及其目标值。 AB公司平衡计分卡设计 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第四章 1. 财务指标设计 为了满足 AB公司经营战略的要求，达到股东在财务上的目标，AB公司将透过 以下两个关键成功因素来实现公司的财务目标: (1) 提高销售收入 增加 AB 公司的销售收入, 是实现财务目标的基础。另外，AB 公司还希望提高 在国内的销售量来拉高销售收入。提高销售量是需要销售人员积极开拓市场，与客户 维持良好关系，争取多到更多的订单。 (2) 降低营业成本提高利润 为了提升利润率，AB公司需要控制营运成本，降低原材料的采购价、控制非原 材料的使用量、提升产线的劳动效率。 基于财务角度关键考核指标有:提高销售收入、提高营运利润、降低原料采购费用 2. 客户指标设计 客户角度的最基本问题是从客户的需求出发,关注客户需要什么。AB公司能为客户 提供哪方面的服务,怎样更好的满足客户的需求,如何增强客户对 AB公司的信任等。 AB公司客户层面的战略目标是提高客户满意度。其关键成功因素有: (1) 定制化服务的开发 随着市场对产品多样性需求的增加，客户对定制化服务的需求也越来越大。目前 AB公司主要还是专注产品的批量生产，在定制服务方面尝试很少。一旦定制化服务 市场打开，AB公司不但能增加销售额，同时也能扩大市场份额。 (2) 扩大市场份额 提高客户满意度才能稳定老客户,增加新客户。AB公司首要的任务就是进行市场 开拓。目前 AB公司在国内很多区域都招聘了新的销售员，意在透过新区域的开发提 高市场份额。 (3) 提高服务满意度 针对老顾客 AB公司都会派技术人员到客户现场，指导客户如何正确装机，调试 及安排现场培训等。客户若有问题，可第一时间得到 AB公司的现场支持，第一时间 解决客户的问题。 (4) 建立与客户伙伴关系 从接订单开始，AB公司始终需要与客户保持充分沟通。在报价阶段，需要清楚 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡设计 第四章 了解客户的要求，从而作出准确报价。在设计阶段，需要与客户及时沟通，在细节上 满足客户要求，达到功能。在装配阶段，需及时沟通客户装配情况。在设备试运行阶 段，到客户现场观看机器的进展情况，直至预验收、交付。 客户角度的平衡计分卡构建如下所示: 提高市场占有率、定制订单增加比率、客户满意度、老客户持续率、客户投诉次数 客户意见或建议改善率 3. 企业内部流程指标设计 为了提升客户的满意度，AB公司需要不断完善内部流程。确定内部运营指标要 求绩效管理推行小组和公司的高层一起探讨。从内部运营角度思考，AB公司具有什 么优势,需要加强哪些方面的竞争优势等。 内部运营角度的平衡计分卡构建如下所示: 产品合格率、生产效率提升、交付周期缩短、新产品开发的数量、计划达成率 4. 学习与成长指标设计 学习与成长类指标是平衡计分卡最后一项内容，但实际上它关注的是公司长远的 发展潜力，在设置这个维度指标的时候，参与人员要回答的问题是:为了更好地改善 公司的内部运营，我们员工需要具备什么样的能力。 AB公司作为劳动密集型行业，管理人才是企业发展的根本。为了实现公司的战 略目标，提高员工的满意度，AB公司需要关注如下关健成功因素: (1) 员工的培训与学习 这是提高员工个人素质和工作能力的必要手段 ,对应的有公司内部培训次数、外 部专业机构培训次数、培训时间等。 (2) 员工的建议数 为了打造学习型组织，AB公司需要尽量鼓励员工多提建议，让每一位员工的聪 明才智能在公司不断发展的过程中得以体现。 (3) 员工的离职率 离职率是最能体现一个组织凝聚力的指标。如果离职率高，说明组织在管理过程 中碰到了困难，组织需要及时调整管理策略稳定人心。 平衡记分卡的四个方面紧密相关。从其因果关系来看，员工的学习和成长是整个 平衡记分卡的源头，提高了员工的满意度和专业能力，才能确保员工遵循并不断改进 AB公司平衡计分卡设计 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第四章 AB公司中的内部流程，进而提高客户的满意度，并获得良好的财务效果。因此，AB 公司可以透过平衡记分卡正确地处理好员工、内部流程、客户和财务层面之间的平衡 关系。 5. 各项指标权重设置 为使企业员工包括管理层更加明确企业绩效管理的重点 ,并且使绩效管理中的绩 效考核和评估更加科学准确,更具有明确的导向性，要求对平衡计分卡四个层面间的 指标权重加以确定。AB公司采用了三维确定法，通过问卷调查，专家打分法，加权 平均确定各指标权重。具体操作步骤如下: (1) 构建 AB公司级的平衡计分卡各维度指标表 通过对各维度指标进行汇总分析，AB公司绩效管理推进小组构建出AB公司的平 衡计分卡各维度指标结构表，如表4.1 表4.1 AB公司级的平衡计分卡各维度指标 四个维度 关键绩效考核指标 2013年目标值 2013年总的销售收入目标为 3千万美金 销售收入 财务层面 公司净利润目标为 10万美金 利润 提高客户满意度 8% 客户满意度 市场份额 市场份额增加 20% 不多于 10次 客户层面 客户投诉次数 定制订单增加比率 提高 15% 老客户持续率 保持 90% 产品合格率 合格率大于 95% 效率提升 10% 生产效率提升 交付周期缩短 缩短 2天 新产品开发的数量 内部运营 开发不少于 5种新产品 原材料采购成本下降 下降 10% 计划达成率 计划达成率大于 95% 下降 10% 非直接原材料价格下降 员工满意度 增加 3分 员工离职率 小于 15% 学习与成长 员工建议数 平均每人 2条 员工培训时数 不少于 50小时 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡设计 第四章 (2) 各指标权重评估与设计 KPI 指标权重的确定将直接影响责任部门和责任者的工作重点和倾向。一般来 说，越重要的指标，其权重应该越大。我们在 KPI权重确定的时候，主要考虑三维确 定法。 三维确定法是一种定量和定性相结合的权重确定法。它也是企业在确定每个指标 权重时最常用到的一种方法，其客观性和准确性比较高。三维确定法认为，主要的决 定因素有三:一是在目前现有资源配置和条件下该指标可实现程度;二是该指标的重 要程度;三是该指标的紧急程度。只有三者综合起来考虑才能得出合理的权重系统。 三维确定法的主要操作步骤是: 第一步，将一组指标先从重要程度、紧急程度、可实现程度采用“1—5 分”分 别打分 第二步，将每个指标的重要程度、紧急程度、可实现程度的得分相乘，得出该指 标的综合分数; 第三步，将每个指标的综合分数相加，然后确定每个指标综合分数在总分数中所 占比例，从而最终得出每个指标的权重值。 为了更加全面准确指标的权重值，我们从每个绩效管理推行小组，公司管理层和 各层面抽取了共计 20位员工，做问卷调查(见附录 1)。然后，对打出的分数进行加 权平均计算出各指标权重。 如无特殊说明，本论文所有权重值均是采用三维确定法计算的。 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第五章 第五章 AB公司平衡计分卡实 施及效果评估 一、平衡计分卡的导入 为了推进平衡计分卡实施工作,AB公司专门成立绩效管理推行小组，由总经理领 导，各部门参与，共计 20人的小组。具体事务安排是由本人作为组织者具体安排的。 另外，AB公司并将此项工作列为 2013年度重点工作之一。 平衡计分卡的引入对 AB公司来讲是一项大的管理变革。它的实施将对员工的工 作习惯，认知思维产生一定的影响，如果处理不好会引起大家的抵触情绪。而只有当 大家欣然接受它的时候，才能充分发挥平衡计分卡的战略管理作用。否则强行推广效 果也不会理想。因此，在实施平衡计分卡前，绩效管理推行小组对公司全体员工进行 了多场培训，目前就是在企业中培养变革的氛围，强化员工(特别是中高层管理者) 的变革意识。推行小组应让员工了解当前市场环境，企业如果不能跟上时代的步伐将 面临被淘汰。 实施平衡计分卡之前，推行小组应组织大家参加平衡计分卡相关知识的培训，不 断向各级员工灌输理论知识，深入浅出，且要系统化。需要灌输内容的不同，在不同 的阶段，同时采取多种沟通渠道:公司网站，杂志，公告板，学习手册等。让每个人 对平衡计分卡有一个初步的了解，为后续平衡计分卡的实施奠定基础。 另外，对于公司中高层管理人员，推行小组要组织平衡计分卡的专业培训，透过 这一过程让大家自上而下达成一致，这是平衡计分卡能否成功导入的关键。这里说明 一下，AB 公司一把手 100%全程参加培训，这一举动的力量胜过在会议上强调很多 次。因为这是向企业管理层发出一个信号:这件事很重要，我很重视。为了强化培训 效果，推行小组针对培训内容设一些基本问题问卷让大家回答或者举行知识竞赛。 项目推进过程不仅只是顾问组和推行小组掌握项目的进度，而是在每已个阶段 (特别是关键节点)都应该及时向管理层汇报项目进展，以便取得他们的认同和支持， 同时也透过内部渠道让全体员工知道项目的进展，不能让大家觉得这个项目冷掉了， 不利于后期的实施。有的客户每个节点都会发布一些图片报道，告知大家项目进展; 也有的客户将整个项目的进展用看板的方式展现在公司醒目的位置，让大家随时都可 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 第五章 以看到平衡计分卡工作何时会推进到本部门，目前处于什么状态等。 二、平衡计分卡的实施流程 平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系。在实施的过程中，AB公司按如下步 骤操作的: (一)建立公司平衡计分卡四个维度的指标体系 平衡计分卡是公司愿景与战略为核心，依据组织结构运用全面与平衡的哲学思想 将公司的战略与愿景转化为各职能部门(如各事业部)在财务、顾客、内部流程、创 新与学习等四个维度的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡， 其基本框架见下图: 图 5.1 基本框架图 基于公司的战略要求绘制战略地图。推行小组进一步透过公司内部的沟通和讨 论，设定出 AB公司的关键成功因素和关键绩效指标。在结合公司历史数据和现实水 平的基础上，共测评出 18 个指标。AB 公司平衡计分卡的 CSF 与 KPI，及其关键绩 效指标的目标值展示如表 5.1: AB公司平衡计分卡实施及效果评估 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第五章 表 5.1 AB公司各层面的 CSF与 KPI AB公司CSF(关键成功因素)和KPI (关键绩效考核指标) 评估月度 四个维度 关键成功因素 关键绩效考核指标 2013年目标值 权重 1月 2月 。。。 12月 2013年总的销售收入目标为3千万美金 销售收入 5.2% 提高营业收入 财务层面 利润 公司净利润目标为10万美金 6.5% 客户满意度 提高客户满意度8% 8.7% 市场份额增加20% 5.2% 市场份额 客户层面 提高客户满意度 客户投诉次数 不多于10次 8.7% 定制订单增加比率 提高15% 6.9% 保持90% 老客户持续率 8.1% 产品合格率 合格率大于95% 8.1% 效率提升10% 5.2% 生产效率提升 交付周期缩短 缩短2天 2.9% 管理规范化 内部运营 原材料采购成本下降 5.4% 下降10% 计划达成率 计划达成率大于95% 2.9% 提升10% 2.9% 非直接原材料价格下降 新产品开发的数量 开发不少于5种新产品 5.4% 产品创新 员工满意度 增加3分 8.1% 小于15% 2.9% 员工离职率 学习与成 员工满意度 长 平均每人2条 员工建议数 1.7% 不少于50小时 4.9% 员工培训时数 其权中设置参见三维计算法，详见下表(表 5.2): 表 5.2 三维确定法计算公司级层面指标的权重 指标名称 重要程度 紧急程度 可实现性 综合得分 权重 2013年总的销售收入目标为3千万美金 4 4 3 48 5.2% 公司净利润目标为10万美金 4 5 3 60 6.5% 提高客户满意度8% 4 5 4 80 8.7% 市场份额增加20% 4 4 3 48 5.2% 不多于10次 5 4 4 80 8.7% 提高15% 4 4 4 64 6.9% 保持90% 5 5 3 75 8.1% 合格率大于95% 5 5 3 75 8.1% 效率提升10% 4 4 3 48 5.2% 缩短2天 3 3 3 27 2.9% 下降10% 5 5 2 50 5.4% 3 3 3 27 2.9% 计划达成率大于95% 提升10% 3 3 3 27 2.9% 开发不少于5种新产品 5 5 2 50 5.4% 增加3分 5 5 3 75 8.1% 小于15% 3 3 3 27 2.9% 平均每人2条 2 2 4 16 1.7% 4.9% 不少于50小时 3 3 5 45 合计 922 (二)将公司平衡计分卡连接部门与个人平衡计分卡 在设定好公司级平衡计分卡后，根据平衡记分卡原理，将战略目标层层分解，按 照各子战略地图及相关指标设计各相关部门的平衡记分卡，进一步落实了指标的相关 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 第五章 责任部门。建立好部门级平衡计分卡后，还需向个体延伸，从而建立员工级平衡计分 卡系统。 1. 将公司平衡计分卡落实到部门层面 当我们在分解公司的战略目标和设定关键绩效考核指标是，需要分别经过“战略 性目标强相关识别 ---利用因果关系图将战略目标分解到各部门 ---将各部门目标转化 为具体的绩效指标---指标规划与识别”这样一个过程，并最终构建基于公司级平衡计 分卡之下的部门关键绩效指标体系。 战略性目标强相关通常是指实现指标最重要部分不能缺的直接责任，这些责任可 能是组织责任、计划或执行责任、管理责任。战略性目标的强相关部门可能有一个， 也可能有好几个，这取决于公司部门职能划分。表 5.3列出了公司战略性目标强相关 识别。 部门 四个维度 关键绩效考核指标 人力资源部 财务部 质量部 行政部 计划部 采购部 生产运营部 销售部 研发部 销售收入 ? 财务层面 利润 ? 客户满意度 市场份额 ? 客户层面 客户投诉次数 ? ? 定制订单增加比率 ? ? 老客户持续率 ? ? 产品合格率 ? ? 生产效率提升 ? 交付周期缩短 ? ? ? 内部运营 原材料采购成本下降 ? ? 计划达成率 ? 非直接原材料价格下降 ? 新产品开发的数量 ? 员工满意度 ? ? 学习与成 员工离职率 ? ? 长 员工建议数 ? ? 员工培训时数 ? ? 表 5.3 AB公司战略性目标强相关识别表 我们以生产运营部为例。如上表所示，生产运营部在公司里承担了很多重要的任 务，例如:利润提升，定制订单增加，提升产品合格率及员工建议数等等。为了建立 生产运营部门的平衡计分卡，我们采用鱼骨图的方式，把前面根据强相关关系分析出 的结果，将需要细化的大目标放鱼骨的前端;再根据需要程度对实现大目标的小目标 进行依次排列，并在此基础上对还可以分解成为更小的目标。但一般不超过三次分解。 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第五章 图 5.2 生产运营部目标分解鱼骨图 基于上述分解，我们建立了生产运营部部门平衡计分卡，详见表 5.4 AB公司生产运营部 CSF(关键成功因素)和KPI (关键绩效考核指标) 评估月度 2013年目标值 四个维度 关键成功因素 关键绩效考核指标 权重 1月 2月 。。。 12月 客户层面 定制订单增加比率 提高15% 7.0% 提高客户满意度 SP产品合格率 8.8% 合格率大于95% SP线效率提升 效率提升10% 11.7% BUS产品合格率 7.0% 合格率大于90% BUS线效率提升 效率提升120% 11.7% 内部运营 管理规范化 缩短2天 交付周期缩短 9.4% 计划达成率 11.0% 计划达成率大于95% 非直接原材料价格下 提升10% 11.0% 降 7.0% 增加3分 员工满意度 员工离职率 小于15% 4.0% 学习与成长 员工满意度 员工建议数 7.3% 平均每人2条 员工培训时数 不少于50小时 4.0% 表 5.4 AB公司生产运营部 CSF和 KPI 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 第五章 各指标权重设置如下表(表 5.5): 表 5.5 生产运营部各指标权重设置表 指标名称 重要程度 紧急程度 可实现性 综合得分 权重 提高15% 4 4 3 48 7.0% 合格率大于95% 4 5 3 60 8.8% 效率提升10% 4 5 4 80 11.7% 合格率大于90% 4 4 3 48 7.0% 5 4 4 80 效率提升120% 11.7% 缩短2天 4 4 4 64 9.4% 5 5 3 75 计划达成率大于95% 11.0% 提升10% 5 5 3 75 11.0% 增加3分 4 4 3 48 7.0% 小于15% 3 3 3 27 4.0% 平均每人2条 5 5 2 50 7.3% 不少于50小时 3 3 3 27 4.0% 682 合计 (1) 指标目标值的确定 指标目标值是指标评价的标准，制定评价标准一般可以分为四类:历史标准、外 部标准、经验数据标准与计划(预算)标准。 本文所研究的部门关键绩效指标，基本上选取的都是历史标准。 (2) 考核周期的确定 因为公司对每个指标的关注程度不同，每个指标涵盖的内容和范围也不同，需要 对每个指标的考核周期进行充分的识别，通常指标考核周期的描述有月度、季度、半 年度和年度四种。本文在确定考核周期时主要是针对指标本身的特点，由公司领导和 绩效管理推行小组共同决定的，以便更好的保证考核的公平性。 2. 将公司平衡计分卡与部门平衡计分卡向个人延伸 根据每个员工不同的岗位与职责，设计与其匹配的平衡计分卡，其绩效的好坏在 一定程度上反映了其负责领域的绩效水准。本文例举产线基层领班的岗位说明 AB公 司个人平衡计分卡指标设计实施。 产线领班的主要职责: ---客户层面:降低客户抱怨 ---内部运营层面:产品质量，按时交货率，生产效率，安全事故 ---学习与成长层面:员工满意度，人均培训时数，合理化建议数。其权重的确定 在前面第四章已述。基层员工的平衡计分卡如表 5.6所示。 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第五章 AB公司基层领班平衡计分卡 评估月度 四个维度 关键成功因素 关键绩效考核指标 权重 1月 2月 。。。 12月 2013年目标值 客户层面 提高客户满意度 降低客户抱怨 提高15% 9.1% 产品质量 产品一次通过率 90% 11.3% 按时交付 95% 计划完成率 15.1% 内部运营层面 效率提升 生产效率提升 效率提升10% 9.1% 安全生产 安全事故 0 15.1% 增加3分 员工满意度 12.1% 员工建议数 平均每人2条 14.2% 学习与成长 员工满意度 员工培训时数 不少于50小时 14.2% 表 5.6 AB公司基层领班平衡计分卡 透过层层分解的方法，把公司的战略目标真真实实地落实到部门，落到个人，从 而让整个组织都有了工作的方向，大大增强了企业的凝聚力与核心竞争了。 (三)绩效目标监测、反馈与修正 在绩效管理实施的过程当中，需要进行全方位的监控，需要对实施的程序和实际 执行情况进行监督与反馈。 绩效实施过程是绩效管理中耗时最长的环节，它贯穿在绩效管理整个过程中，绩 效计划的落实和完成要依赖于绩效过程的实施。在实施的过程中，我们总是会或多或 少地犯一些认知上的误区，例如: 1. 绩效管理重要的是计划与评估，中间实施过程是员工自己的事。 2. 对员工绩效管理就是监督检查员工的工作，时刻盯着员工的工作过程。 3. 员工认为花时间作记录是浪费时间，没用等。 上述认知上的误区容易导致绩效目标无法真正落实下去，同时衰减组织的凝聚 力，增加内耗。所以，在制订绩效计划之后，我们需要与员工保持持续的绩效沟通， 并同时收集员工相关工作表现的信息。一旦发现目标或指标设置不适宜的，我们内部 需要进行充分的沟通和协调，必要时可以调整相关指标的设置，并持续跟进，真正做 到 P-D-C-A改善循环。 (四)绩效评估及考核 在 AB公司，对于公司的绩效，各部门的绩效，还是基层员工个人绩效都是以每 月为周期进行开展的。但对于办公室员工，每半年为周期进行考核，年末进行总体评 估。所有的考评结果都最终汇总到人力资源部;人力资源部确认这些考评结果没有疑 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 第五章 义之后，会把它们转交到总经理签字生效。AB公司透过绩效考核将起到如下作用: 1. 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效薪酬将业绩和薪酬联系起来，目的是为了激励员工更好地工作。绩效薪酬是 员工个人行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现及绩效进行相应的变 化;另外员工自身的业绩和行为在很大程度上是由自己控制的，因为员工可以控制他 们自己的薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。 在 AB公司，员工的奖金是以公司总的绩效，部门绩效和员工个人绩效相乘计算 出来的。这种考核的核心是:让公司，部门与员工三者的绩效进行统一汇总，让员工 的绩效服从于公司，部门，同时又取决于自己。这种绩效制度很好地激发了员工的工 作热情，同时创建了很好的企业内部文化。 2. 作为员工教育培训的依据 通过绩效评估，管理者和人力资源部都可以及时准确地获得员工的工作信息。通 过这些信息的梳理，可以对企业的招聘、选拔、激励及培训制度的效果进行评估。对 于绩效不大好的员工，我们应该进行分析，看到底是员工的知识能力不足，管理沟通 能力不足还是态度或人生观，世界观不足，这样一来我们就能与人力资源部进行沟通， 策划安排相应的培训，提升员工的总体水平，进而帮助他们提升绩效。 3. 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通 绩效沟通是绩效评估的重要环节，它在管理者与员工之间搭建了一个正式沟通的 平台。透过沟通，管理者可以及时了解员工的实际状况，员工也可以了解到上级的管 理思路及计划。绩效沟通促进了上下级的相互了解与信任，提升了管理的工作效率。 4. 让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望 绩效评估是一种正式的、周期性的对员工进行评估的系统。评估结果对员工公开 的，员工有机会了解到企业对自己的评估，从而减少一些不必要的抱怨。绩效评估让 员工清楚自己需要改进的部分，指明了员工前进的方向，为员工的发展铺平了道路。 (五)激励与改进 平衡计分卡是一种将公司的战略透过层层分解的方式，把战略具体化，指标化， 并具体落实到每一位员工身上的一种绩效与战略管理工具。另外，它又与公司的薪酬 系统进行了有机的结合，对于绩效表现优异的员工予以奖励，对于绩效表现不达标的 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第五章 员工进行必要的培训辅导。再次，对于不合理的指标或者目标，进行必要的修改。透 过这种 P-D-C-A 循环的考核体系，真正落实公司的战略，提前发现战略目标或行动 计划中存在的问题，从而最终保证公司朝着战略目标前进。 三、平衡计分卡实施效果评估 平衡计分卡在 AB公司试运行了大半年，在诸多方面都有了一定程度的提升，例 如:客户满意度、员工敬业度、销售额、市场份额等等方面。它的有效实施，也有效 地改善了团队文化，增进了团队的凝聚力，让员工都体会到一种较强的归属感和成就 感，为实现公司目标奠定了扎实的群众基础与团队环境。 (一)公司绩效评估 AB公司的绩效评估指标有 18个之多，为了更有效地阐述平衡计分卡在 AB公司 成功导入后的实施效果，我们这边就挑选几个重点 KPI来跟大家说明情况。我们将从 公司销售额、净利润、客户满意度、员工满意度、交付周期这五个方面进行介绍。指 标详细说明参见表 5.7. 表 5.7 AB公司企业绩效评价指标说明 AB公司绩效指标 指标说明 销售额 销售合同的实际收入(内部销售) 销售额减去生产成本 净利润 客户满意度 客户就 AB公司的服务，质量及成本三方面的综合评分 员工满意度 员工就 65个指标对 AB公司进行全面评估 交付周期 从接订单到产品交付的时间 为了更加直接地体现出对比情况，我们将实施平衡计分卡前的 AB公司绩效指标 与实施后指标进行了对比分析，详见下表 5.8: 表 5.8 AB公司绩效考核指标实施前后对比 指标 2012全年 2013年 Q1 2013年 Q2 2013年 Q3 2013年 2013 Q4 全年 备注 销售额($) 28 M 7 8 8.2 8.5 31.7 90K 2 3.1 3.5 11.4 净利润($) 2.8 客户满意度 65 65 55分 员工满意度 59分 82 82 交付周期 18天 18 17 15 10 10 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 第五章 透过表 5.8，我们能清晰看出无论是从财务层面的指标:销售额，净利润;客户 层面的指标:客户满意度指标;内部运营层面的指标:交付周期;还是成长与学习层 面指标:员工满意度，平衡计分卡实施之后让 AB公司获得了较好的改善。毕竟平衡 计分卡在 AB公司还刚导入不久，还有许多方面需要完善，相信如果 AB公司持续秉 承改善之精神，AB公司将不论是经济效益方面，还是可持续发展方面都将取得较大 的成功。 (二)员工敬业度调查 AB 公司为了全面真实地了解员工的敬业度情况，每年都会特别委托 Census Survey公司对全体员工进行敬业度调查。调查项目高达 60项之多，主要是从如下五 个大方面进行调查的: 1. 员工敬业度指数 2. 道德和价值 3. 沟通和变更管理 4. 领导力与管理效果 5. ESH安全方面 员工敬业度调查结果，请参见表 5.9 表 5.9 AB公司敬业度对比表 2012 2013 敬业度分数 59 84 透过上表，我们能看出 AB公司员工的满意度提升是非常大的，这主要依赖于平 衡计分卡系统的导入。平衡计分卡虽然说是战略管理工具，但它更多时候可以被理解 为一种有效的沟通工具。公司上下级透过这种沟通工具，加深了彼此的了解和对公司 战略的认同;这无形中在企业内部创建了一种沟通的文化，使员工产生了某种归属感， 他们愿意为公司服务，愿意为公司的发展贡献自己的一份力量。 (三)客户满意度调查 客户的满意，是所有公司都需要去追逐的目标，当然 AB公司也不例外。每年年 AB公司平衡计分卡实施及效果评估 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第五章 底的时候，AB公司都会透过市场部，把问卷调查报告发给客户。然后，透过收回的 有效问卷报告进行分析，得出市场对 AB公司的真实反映。接下来，AB公司针对反 馈的问题进行内部整改，不断完善管理细节，从而满足客户需求。 AB公司 2013年共发出 50份问卷调查，收到 35份有效反馈，透过计算得到 65 分。客户虽然对 AB公司的产品质量提升进行了肯定，但他们仍然希望 AB公司的成 本能有所下降，服务能做到更周到一些。这些反馈都被融入到 AB 公司 2014 年的平 衡计分卡中，相信平衡计分卡能在这两大方面对客户有更多支持。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第六章 AB公司实施平衡计分卡的障碍、困难分析及建议 第六章 AB公司实施平衡计分卡的障碍、困难分析及建议 尽管 AB 公司在实施平衡计分卡之前对面临的障碍与困难进行了一定的预估分 析和预防，但在实际的实施过程中 AB公司还是面临了许多的困难。希望 AB公司的 这些经验，能更好地帮助到即将或未来计划导入平衡计分卡的公司少走弯路。 一、实施平衡计分卡的障碍与困难 (一)AB公司实施平衡计分卡面临的主要障碍: 1. 沟通与共识上的障碍 在实施之前，绩效推行小组对 AB公司所有管理层进行了一系列的培训，让管理 层充分理解公司战略与员工自身工作的联系。尽管管理层清楚认识到达成战略共识的 重要性，但在具体实施过程中仍然发现许多基层员工甚至少数中层管理者根本不清楚 战略与他们工作有什么关系，这就造成战略目标在层层分解的过程中遇到了困难，因 为员工不“买单”。 2. 信息交流方面的障碍 AB公司在编制和实施平衡计分卡绩效指标的过程中，遇到了信息共享难的情况。 这主要是由于个别部门领导对平衡计分卡重视度不够，信息不能及时共享造成的，非 信息基础设施问题。 3. 对绩效考核认识的障碍 AB公司在实施平衡计分卡之前，员工的绩效评估基本上是“大锅饭”形式。但 当先前的评估方式被彻底推翻，管理层又未对员工进行充分有效沟通的时候，这就容 易造成绩效考核结果出来之后，有部分员工抵触情绪大;他们认为公司是有意“整” 他们。 (二)AB公司实施平衡计分卡面临的主要困难: 平衡计分卡主要强调四方面的平衡，财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、 内部与外部的平衡及动因与结果的平衡，因此它是一个十分复杂的系统。其实施过程 中，AB公司碰到了一定的困难，主要表现如下: AB公司实施平衡计分卡的障碍、困难分析及建议 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第六章 1. 指标的建立和量化方面 财务指标建立与量化是比较容易的，但其他三个层面的指标在建立过程中碰到了 许多困难，特别是有些主要指标很难量化，如员工满意度指标，须要收集大量信息， 并且要经过充分加工之后才能有实用价值。 2. 结果与驱动因素间的联系 大多数情况下，结果与驱动因素间的联系不明显或并不容易量化。这就需要企业 花费大量精力去寻找它们之间的联系。 3. 实施的成本方面 平衡计分卡要求企业从战略高度出发，进行层层分解并最终分解到员工层面，这 是一项非常庞大的工程系统，企业要为此付出非常高的代价。 二、对制造型企业实施平衡计分卡的建议 AB公司是一家机械制造型公司，本文希望透过对它的研究能帮助其他制造型企 业建立属于它们自己的平衡计分卡系统。主要建议如下: (一) 平衡计分卡是一项系统工程，不是某几个管理层领导讨论就能执行好的， 必须让全体员工参与之，这样方能起到事半功倍的效果。 (二) 导入平衡计分卡常常被大家误认为是一种赶时髦的作法，其实不然。平 衡计分卡不是口号，它是一种组织自我变革的系统。 (三) 启动平衡计分卡管理系统之前，首先需要在企业领导层内树立急需变革 的紧迫感;接下来将这种紧迫性透过培训一层一层地传递下去，直到最基层的员工。 (四) 设计的过程中，一定要充分考虑到平衡计分卡的四个层面;在设计指标 的过程中，一定要均衡不能有所倾斜。 (五) 实施的过程中，一定要保持实时的互动沟通，及时解决困难，否则问题 容易叠加，不利于后续的推动。 (六) 监督审核的过程中，一定要建立有效的沟通机制，确保其在可控范围内 操作之。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第七章 结论与展望 第七章结论与展望 平衡计分卡的战略管理思想与方法正在被越来越多的公司接纳与采用。本文针对 AB公司在战略管理与绩效管理方面存在的问题，设计并导入了平衡计分卡系统，以 解决 AB公司的战略与运营问题。 一、本文研究结论 本文透过对 AB公司绩效管理现状的分析、平衡计分卡的可行性分析、平衡计分卡 理论概述及平衡计分卡导入等环节进行了较为深入的探讨与研究，主要有如下成果: (一) 分析了 AB公司绩效管理现状及存在的问题。 基于绩效管理理论，详细分析与调查了 AB公司绩效管理中存在的问题。 (二) 策划并实施 AB公司绩效管理方案 基于平衡计分卡理论及 AB公司战略，绘制出 AB公司战略地图，并从四个维度 设计出公司级的 CSF(关键成功因素)与 KPI(关键绩效指标)，然后层层分解到部 门，并最终落实到员工身上。 (三) 对 AB公司平衡计分卡进行实施效果评估 自从 AB公司实施平衡计分卡以来，AB公司在许多方面较实施前有了较大进步。 本文特挑选了五个指标进行分析比对。 二、本文研究的不足 毕竟这是 AB公司第一次导入平衡计分卡系统，无论是从策划，实施还是后续的 跟踪评估过程都或多或少存在一些欠考虑的方面，例如:基层员工有一部分还不了解 公司战略与他们工作间关系等等。 三、本文进一步研究的展望 企业要发展，要实现价值最大化，最终都需要靠人才去实现。如何将公司的目标， 远景与员工的实际工作紧密结合，使公司目标与个人目标相结合，使公司利益与个人 利益相结合，从而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展等等问题，是困扰企 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 第七章 结论与展望 业管理中的重要问题。 AB公司透过平衡计分卡系统的导入，希望能将公司的战略目标真真确确地落地， 落实到每一项具体工作中，从而自上而下、大家齐心协力共同实现公司的目标与愿景。 但 AB 公司毕竟在绩效管理—平衡计分卡之路上才刚刚起步，前面还有很长的路要 走。鉴于 AB公司在导入平衡计分卡之路上遇到的种种困难，我们将在如下方面进行 进一步的研究，从而持续改进完善平衡计分卡系统: (一) 更加重视沟通反馈方面。 AB公司在导入平衡计分卡过程中遇到了许多沟通问题，例如:员工理解误区， 信息的不共享，战略调整后无法跟进后续的目标分解等等，这些都源于沟通的不及时， 不到位。AB公司将在后续的工作中，加强沟通平台的建立，同时建立有效的监督机 制确保沟通的有效性与及时性。 (二) 关注与其他管理手段的结合。 AB公司在制定平衡计分卡系统所确定的关键行动方案时，常常忽略了与企业的 预算系统相结合，导致企业的资源没能有效整合利用，为实现企业战略目标增加了障 碍。AB公司后续会完善平衡计分卡系统与预算系统的有机结合。 另外，关于人力资源方面，AB公司虽把绩效与薪酬进行了挂钩，但在人才发展 方面单看员工的绩效，忽视了员工的综合素质。后续 AB公司需要适度的导入 360度 调查这一人力资源管理工具，帮助企业更好地开发、选拔人才。 (三) 更加重视人力资源的开发 AB公司在导入平衡计分卡的过程中，发现有些部门领导只关注指标，天天口里 只念着指标是否完成等等，而忽略了完成指标真正的动因:人，这一方面。如何真正 创建一个学习型的公司，一个真正以人才为导向的公司是摆在 AB公司目前需要紧急 去解决的问题。 平衡计分卡在 AB制造公司绩效管理中的应用研究 主要参考文献 主要参考文献 「1」王静.论绩效管理之平衡记分卡「J」.现代经济信息,2009,(8) :108-109. 「2」张运坤.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用「J」.当代经济,2009,(2) :74-75. 「3」丰俊功.平衡计分卡在我国绩效管理运用中面临的障碍及对策「J」.大连干部学 刊, 2007,(1). 「4」 Kaplan R S ,Norton D P. 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