跨部门协调难度大 (9页)

跨部门协调难度大跨部门协调难度大篇一：同为公司做事,部门间配合就这么难呢朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。请教专家，遇到这种情况该怎么办？是从部门沟通上改善好，还是从流程规范上改善好？来源：考试资料网解答：首先问候所有朋友和管理者新年好，并祝大家在新的一年里不断进取，取得预期的生活及事业成绩。下面直接进入管理研讨正题。本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。一、本案例管理沟通问题产生原因分析从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；二、在缺乏仲裁 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。二、针对本案的建议解决办法综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视。关于如何制定工作流程和如何建立部门间沟通机制，本文不再赘述。篇二：上海信息资源管理基础上的跨部门应用上海：信息资源管理基础上的跨部门应用聚焦全国地方政务信息资源共享和业务协同工作的最新成果之二期次：2010年第1期[137]作者：来源：信息化建设根据“认识是关键、信息是基础、平台是依托、应用是抓手、制度是保障、统筹协调是基本方法”的基本经验，上海市以基础数据库建设为基础，以跨部门协同应用为驱动力，以信息化项目归口管理为抓手，推动政务信息资源在部门之间共享，并逐步实现政务信息资源管理的采集集约化、登记规范化、更新制度化、共享普遍化，促进政府执政能力和服务水平双提升。立足三大基础库建设，支撑信息共享和业务协同按照“一数一源”的原则，遵循“先推示范应用，再全面推广”的思路，上海不断深化集中与分布相结合的基础信息库建设，并通过示范性应用，展示信息共享促进业务协同，提高行政效率的效应。在人口领域，建于2001年的上海社会保障和市民服务信息系统和居住证信息系统，目前已初步形成覆盖1370万户籍人口、约700万来沪人员信息的人口数据库，在人力资源社会保障、公安、民政、医保、计生、教育、公积金管理等部门之间进行数据交换和共享，有效堵塞了管理漏洞。如公安部门通过与劳动保障信息系统中外来人口信息的比对，一次就发现公安部通缉在逃人员80余人。基于上述两个系统，市级政府部门与区县政府实现条块之间的信息交换和共享，一方面通过社会保障卡和居住证服务网点采集数据与市级部门的业务数据进行比对，确保了数据准确性；另一方面，经过比对的数据在区县电子政务平台“沉淀”，也为区县人口综合管理服务提供了必要的信息基础。如通过整合公安、外口、劳动、民政、计生、司法、残联、老龄等部门人口信息，实现了户籍人口、来沪人员、境外人员、就业困难、失业登记、民政救助、育龄妇女、刑释解教、残疾人员、困难老人、在职丧劳鉴定、领取失业保障金等信息跨部门共享。在法人领域，2005年上海根据国家四部委试点要求，建立了覆盖100万户企业、包含工商、财税、质监三部门的53项基础信息的企业基础信息库及数据交换平台，依托部门间的业务需求，实现“一次输入、多次使用”、“一局变动、多处联动”，确保企业基础信息的准确、完整、一致，优化了企业登记数据流程、减少企业重复填报、提高政府部门的监管水平和服务水平。如工商部门通过数据交换和比对，获取机构代码信息和企业纳税信息，有利于其加强对企业的信用监管，并通过税务管理非正常户、及经营不正常的企业信息，为工商部门查处无照经营企业、擅自变更经营场地企业、未参加年检等不规范企业提供线索。又如税务部门通过数据交换和比对，能够发现未按规定办理税务登记的不规范企业，对税务部门摸清税源、核查漏征漏管户发挥重要作用。此外，上海的法人信息共享和应用系统已正式立项建设，在主体对象方面从企业扩展至包括企业法人、事业单位、社会团体、合伙企业、农民专业合作社等法人，在信息类别方面从基础信息扩展至登记类、资质类、监管类各类信息，将在企业设立、税务管理、市场监管等应用领域为全市各政府机关提供数据支撑。在空间地理领域，在基本实现了城市管理对象的数字化的基础上，初步建成由数字地形图、数字化遥感影像图组成的基础地理空间数据库，并逐步形成建设空间地理信息共享应用的三大版本（工作版、专业版、社会版）数据平台的核心思路。工作版本每年更新一次，主要为各部门建设专业地理信息系统提供参照；有关部门通过在工作版本上叠加专业数据，形成了初具规模的专业版本；通过在工作版本上叠加衣食住行等服务信息，形成可供公众使用的社会版本。目前，空间地理资源的工作版数据平台已经开始使用，专业版数据平台的试点建设也已取得阶段性成果，在水务、绿化、环保、交通等领域进行数据交换。社会版数据平台建设也基本完成，提供交通旅游、休闲娱乐、购物消费、住宿餐饮、生活服务等7大类35小类与市民生活密切相关的“衣食住行”信息，以及37类政府办事网点信息。推进政务信息目录体系建设，提高信息资源管理水平为支撑三大库之间跨库共享以及满足部门对三大库之外的其他信息的共享需求，上海市积极研究信息资源目录体系和交换体系研究，推进全市统一的政务信息资源共享和交换平台建设，重点解决资源统一描述、统一备案、统一检索、统一交换等问题，为提升政府信息资源管理水平和促进政务信息资源的全面共享创造条件。在公文类信息目录建设方面，按照先易后难的思路，2007年建立了公文类政府信息目录备案管理系统，形成了公文类信息资源的目录规范，要求各政府机关将本机关发布的所有公文类信息（除涉及国家秘密外）的文件名称、发文机关、公开属性、内容描述等目录要素进行备案登记，形成全市公文类信息目录库，为掌握全市公文类信息底数、加强公开属性审核管理、提供全市公文类信息“一站式”检索服务奠定基础。截至今年8月，已有33个市级委、办、局和18个区县政府累计备案公文类信息目录8.9万条，本市公文类信息目录库基本建成，将同时为公众和政府机关提供公文类信息的检索和获取渠道。在非公文类信息目录建设方面，从2008年起在部分委办和区县开展行业专业信息和三类基础信息的分类梳理和目录编制试点，通过资源梳理、分类、编目和目录服务，实现跨部门信息的检索、定位和共享。如黄浦区结合实有人口信息资源库建设形成区级政务信息目录中心，区委组织部依靠目录中心，使掌握流动党员的信息量比传统手段增加了5倍，促进了基层党组织建设；区人口计生委克服了来沪人员信息多头采集、难以统计等问题，全面动态地掌握了来沪育龄妇女信息达30065条；区教育局依据户籍和来沪学龄儿童信息，利用人口GIS系统掌握区内学校生源分布情况，合理调配教学资源，提高了教学设施的利用率。以信息共享为基础，深化跨部门协同应用建库不等于共享。为充分发挥基础数据库的作用，上海以应用为导向，通过重点建设一批需求迫切的综合应用系统，有效带动了政务信息资源在各部门之间依职能、按需求实现交换和共享。在提升城市管理水平方面，上海依托空间地理信息共享共建，推动了一批重点的信息化项目建设。2005年，启动城市网格化管理信息系统建设，综合利用GIS、GPS、RS等多种现代信息技术，建立全市统一的综合管理信息数据库和市、区两级信息平台，实现了对管理对象在空间、时间和责任上的精确定位，推进了管理对象、管理过程、管理决策的数字化，实现了管理过程、管理决策的实时传递，大大提高了城市管理的量化水平和精细精准度。系统以万米网格为管理单元，系统监督员综合管理10多个部门5大类管理的84种部件和32种事件，主动对监管范围内的部件、事件进行巡查，横不越界，纵不加层，无缝覆盖。市民无需了解政府职能部门设置和内部分工，有关问题的报告只需通过“12319”一个电话就能得到受理。将城市管理模式由被动向主动、由粗放型向精细、由定性向定量、分散向综合转变，有效提升了城市管理的能级和水平。截至2008年底，系统对各类城市管理问题已经累计立案超过156万件，结案率达到98%。在优化公共服务模式方面，依托“中国上海”门户网站，深化“一网办事”，已汇聚1677个办事项目，提供在线受理、状态查询、结果反馈、网上咨询投诉等服务功能；推进“一线办事”，形成了以12319城建服务热线、12333劳动保障热线、12315消费者投诉热线为代表的政府咨询服务呼叫中心，并建立了政务服务热线114平台，实现了对各政府机关各类电话的统一查询和转接；深化“一门办事”，整合民政、社保、公安、房屋、司法等部门的事务受理窗口，形成一门式的社区事务服务中心，并逐步向“前台一口受理、后台协同办理”的服务模式转变。如黄浦区建立了社会救助“一口受理”服务系统，救助对象只需携带有关证明，无需填表，3天内（原需15天）即可完成手续。松江区开发了“一站式”企业服务与管理系统，有198个事项可在网上办理，实现了与办事柜台联动的网上申报、信息发布、限时办结的行政审批服务功能，可7×24小时受理企业准入申报，工商、税务等18个部门形成互动协同，企业平均每个申办项目企业可减少往返6次、节省106元，仅此一项当年使企业节约费用近200万元。此外，上海已启动全市行政审批办事平台建设，以办事事件为主线，淡化办事事项和环节，通过审批信息在部门之间交换，实现审批业务调度，推进跨部门协同审批办事，实现“一口受理、协同处理”的目标，对于提高办事效率、提升公开透明度、强化电子监察产生积极作用。在加强市场监管力度方面，通过企业信息共享，税务部门通过与企业工商注册登记信息比对，发现并核查未办理税务登记的企业和税务非正常企业，为征税管理提供支撑。通过出口退税管理系统与口岸电子执法系统运行，缩短了出口货物报关单的收集时间，加快外汇核销，提高出口货物报关单、外汇收汇核销单信息的传递速度与质量，保证出口企业申报数据的正确性、规范性和合法性，打击骗取出口退税违法犯罪活动。如外高桥保税区和各出口加工区间的货物调拨从1－2天，缩短至4小时左右；空运货物从飞机降落到运至加工区的通关时间由原来的72小时缩短至4小时，其中海关通关环节不到10分钟，进口货物通关海运由96小时缩短为24小时，达到了世界上先进国家的通关水平，大大促进了上海口岸的进出口贸易。以项目归口管理为抓手，在源头上遏制“信息孤岛”经过持续几年的推进，上海市电子政务建设的重心已经从单部门、单系统建设转向深度挖掘信息资源价值和跨部门协同应用，在这一转变过程中，上海以有利于资源利用、有利于信息共享、有利于协同应用为导向，积极探索电子政务项目的建设管理机制。在统筹规划信息化项目建设方面，为解决跨部门、综合性项目建设协调难度大、利益关系错综复杂等问题，上海正在探索信息化主管部门由统一规划跨部门、综合性的信息化项目，由职能部门负责建设和运维的建设模式。通过对重大项目的统一规划，重点解决各部门在信息共享和利益分配上的问题。近期重点规划了行政审批办事平台、法人信息共享应用系统，即满足了各部门的业务需求，也充分发挥了资源共享和业务协同在提升信息化项目综合效益篇三：研发部门如何提高工作效率的管理探讨研发部门如何提高工作效率的管理探讨(2012-03-3013:34:02)研发部门如何提高工作效率的管理探讨第一、几个基本的工作准则一、组织协同，避免缺乏组织，让事情放任自流，一盘散沙，这是产品日常管理责任人、项目负责人的责任。二、难点问题即时支援攻克，避免员工工作粘滞影响进度。三、经验不断总结并标准化，避免低水平重复工作。四、立项严谨，避免折腾。五、我们需要一支有原则的队伍，“我要什么时间完成这个工作，你必须何时提供这个东西给我，有问题请你和你的上司商量，这个问题请尽快办！”避免老好人、避免漫无目的、避免无原则，到头来才说是别人没按时给你。六、有困难立即找上级协助解决，面谈、打电话、邮件都可以。七、“举手制”——变更必须沟通协调，避免不沟通导致的失误和损失，我们就像一架奔跑的四马拉的战车，任何一匹马要改变方向或者速度，都会带来其余三匹马的问题。八、我们必须是一个全能型的精灵，我们处在一个高度讲求效率和快速反应的行业里，反应要快，要能坚持。九、产品风险大，必须严谨、再严谨，防呆、放错、多方验证必须是每个工程师的基本认识。十、“我们是一伙的”——我们还处在需要快速成长的阶段，我们的产品积累不够，产品线不完善，还不能完全覆盖所有客户的各种需求，应客户需求进行开发的事情较多，一边沟通了解、一边设计、一边生产，交货时间紧迫。这类特征要求我们必须是一个高度讲求效率、高度讲求沟通协调，高度讲求工作质量、高度讲求一次就尽力把事情做好的组织。十一、持续改善提高，不断完善和总结。第二、组织协同的重要性：1、什么是组织协同，就是需要安排什么人做？何时完成？谁的工作会影响谁？出现问题该如何沟通和解决？每个人上下游关系是谁？有问题时该即时和谁沟通？有困难时该找谁？2、谁来组织？怎样组织？没有有效组织就无法谈协同。谁来组织，是一切的关键。为说清楚这个问题，我先讲几个基本逻辑：⑴、两点之间，直线最短；⑵、沟通事情，问直接当事人，问最了解情况的人最快。⑶、我们是一个更强调服务的企业，为什么？我们只有用自己真诚的服务打动客户，这就必然导致我们不能教条，必须灵活。⑷、技术难度高，专家型特点突出。正是这几个基本逻辑，导致我们的信息分散，管理难度大，为什么？该怎样解决？——决策重心下移，加强沟通和检查是唯一的解决办法。①、产品日常管理责任人是各类项目、任务分解落实的组织者②、部门管理人员是各类项目任务落实到本部门具体人员时的保障完成者，是任务、项目仅仅分配到本部门的工作分解落实者。③、所有干部是自己管辖范围内的所有工作按时完成的促进者、保障者、教练、检查着、引导者、指导者。④、研发管理办：A、所有交到研发管理办的工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的系统推进者，各产品日常管理责任人或项目负责人、部门负责人，把各自组织落实分解的跨部门协同工作推进计划可以交由研发管理办组织检查推进，每天督促检查的工作量大，仅仅依靠部门推进的难度大，这时就可以交由研发管理办按各部门提供的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 推进检查，研发管理办必须把检查情况及时反馈给任务交待者。B、各类任务、项目汇集成一张总计划，把运行在研发部门的全部任务和项目汇制一张全局运行图，《研发总计划》可以看到各个任务、项目的计划完成时间和进展情况，以及各类资源的运用情况。C、研发人员任务分布分析，也就是资源运用情况分析，可以分析出每个人的任务情况，工作量是否过于集中在某几个人，他们的工作量过大时该如何支援？D、PM专员：研发还没完全量产或者说没正式转产的产品系统跟进者，是研发和生产的衔接者，研发与生产混合阶段的计划执行推进检查者，运作差异即时发现者，系统监控这一阶段的运行情况并即时上报信息给决策人员。没有正式量产或者说没正式转生产，代表着研发可能还存在着很多不确定性因素，需要加强研发和生产、采购等各方面的沟通和协调。PM专员必须强化这方面的沟通组织和总结经验，因为这方面的不确定性和快速反应要求更多。研发投产申请流经PM，PM会根据投产申请编制推进计划跟进，并将意外事情及时反馈给当事人，把重大事情汇报领导。3、计划即时跟进检查和组织调整一边研发一边投产的项目，往往会出现计划没有变化快，前一天刚协调好的工作计划，可能第二天就又发生变化，发生变化的原因很多，其中可能存在的因素是研发设计没能按时完成、追加设计、修改设计、某些物料采购周期太长、生产估计不足、品质出现异常等，面对这类问题该怎样解决？——加强沟通，即时把变化信息反馈给工作组织者，几个基本原则必须把握：⑴、每个环节的工作人员必须严格遵守自己的完成时间，这是一种工作承诺，遵守承诺是一种好品格。⑵、上一个环节的工作人员尽力了，加班加点都无法按时完成的，必须第一时间将这一情况即时反馈给工作组织者，工作组织者必须第一时间通知下一个环节工作人员，必须和下一个环节的工作人员一起解释，取得大家的理解和支持，并和下一个环节的工作人员一起研究，该怎样设法抢回耽误的时间。⑶、绝对禁止不沟通，时间耽误了，必须立即组织沟通，必须立即举手，不沟通会导致全盘皆输，这必须是每个管理人员时时要牢记的教训。⑷、兵败仅仅是因为我们被突破了一个点后麻木的放任自流，不立即在第二个节点立即组织阻击，绝对禁止随意把耽误的时间往后推移，这一点很重要，我们必须设立一道道防线，第一道突破了，我们就必须和第二道的工作人员研究防止第二道防线被突破，这是一种精神，是一种坚韧的精神体现，我们坚持了，收获的不仅仅是某项工作的成功，更多的是收获了一种坚毅的工作作风和态度，对我们的人生都大有帮助。