集成产品研发管理(IPD)
项目小组成员在对公司新产品开发流程和研发体系管理现状进行深入调研和分析后，对该流程的客户、客户需要进行了界定；并结合业界新产品开发最佳实践，提出了新流程设计时应该遵循的一些基本原则。
公司新产品开发流程客户：公司。
新产品开发流程客户的需要：缩短新产品开发周期（从入口三到产品上市时间、新产品实际上市时间与计划上市时间对比的误差）、提高研发效率（包括研发计划完成率、研发资源投入产出效率）、增加新产品销售收入占总销售收入百分比（公司对上市三年内的产品定义为新产品）、提高新产品开发项目成功率（取得商业成功的上市产品的百分比、取得商业成功的开发项目的百分比）等等。
该流程优化的项目小组提出了公司新产品开发流程应该遵循的基本原则：
1、理解顾客需求并管理需求
这里的顾客是指购买使用公司产品的组织，主要为电信运营商和一些大型企业。客户需求管理也称为＄APPEALS，它是一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具。＄APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。＄APPEALS的含义如下：
? ＄－产品价格（Price）：客户愿意为产品/服务所支付的价格是多少？
? A－可获得性（Availability）：该产品/服务是否容易买到？
? P－包装（Packaging）：该产品的包装是否精美有吸引力？
? P－性能（Performance）：该产品的性能表现如何？与竞争对手相比如何？
? E－易用性（Easy to use）：该产品是否容易使用、易于操作？易于保养？
? A－保证程度（Assurances）：指产品的可靠性、安全性、质量等有关方面。
? L－生命周期成本（Life cycle of cost）：该产品在整个使用寿命周期内的总成本，包括购买、安装、维护、培训等方面。
? S－社会接受程度（Social acceptance）。
对客户需求实施管理要求公司在新产品开发不同阶段必须严格执行以下活动：
基于顾客需求形成新产品构思：通过对顾客需求的深入研究，并和顾客一起来发现问题、差距，把握新的机遇；
在研发项目早期就进行初步的市场评估：通过在早期评估新产品项目的市场吸引力和测试市场接受性，减少项目失败风险；
决定顾客需求的市场研究：深入研究顾客以及顾客的顾客，了解他们的需求、愿望和偏好，并将这些信息反映到新产品设计中；
竞争分析：成立专门的产品解剖室，负责研究竞争对手的产品及其优缺点；同时深入研究竞争对手价格、成本、技术、生产能力和营销战略等；
观念测试：对于已经立项的产品进行观念测试，分析可能的市场接受程度；
开发阶段的顾客反馈：在整个开发阶段，继续进行观念和产品测试；
用户测试：通过试验局的开通，测试新产品设备性能、稳定性等，验证产品在顾客条件下的性能表现。
2、设立产品开发团队（PDT）和集成投资组合管理团队（IPMT）
在新产品开发项目中实施矩阵管理，按业务线和职能线共同管控——业务线负责具体的新产品开发项目过程管理，职能线负责为业务线提供资源支持。在新产品研发体系中，设立产品开发团队和集成投资组合管理团队。
产品开发团队（PDT）：
团队成员分别由来自多部门，包括系统部、开发部、技术部、工艺部、工程部、生产部、采购部、市场部等多个部门；
团队有一个经过任命的项目经理，该项目经理对项目的成败负责；项目经理有正式的权威，可以对项目中来自各部门的成员有一定考核的权力；
团队成员分为组长、成员和外围小组成员三个层次，其职责分别为：PDT组长负责管理具体项目开展及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT成员作为职能部门的工程师和专家，在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。
产品开发团队在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。
产品开发团队的结构是流动的，随着工作的需要会有新成员加入（或离开）该团队。
集成投资组合管理团队（IPMT）：
IPMT成员由公司高层领导（分管技术的副总裁任组长）和有关技术专家组成；
IPMT负责进行新产品开发过程中各个环节的筛选和决策，对不符合公司新产品开发战略、没有商业前景的项目进行淘汰，其作用便是控制公司新产品开发投资。具体如下：
? 制定/调整公司产品战略规划；
? 分析新概念、国内及国际技术环境变化及影响；
? 对各产品进行阶段性决策；
? 对公司各产品进行协调，统一分配资源。
3、矩阵管理和项目管理
公司在新产品开发中实施矩阵管理，它是指以实现资源共享、提高研发效率为目的，通过职能线（各部门）与产品线（各项目）相互交叉、分工协作形成的矩阵架构的管理模式。产品线是指某一产品（必须经过公司正式批准）的业务线，包括从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节，产品线对各环节的进度和结果负直接责任，产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理（开发经理、测试经理等）等是产品线的主要节点。职能线是指与产品线业务工作相关的各职能部门，在研发体系包括系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等部门，职能线为产品线提供资源（主要包括人员、技术、信息等）支持和保证，履行职能管理职责，研究所所长、各部部长、科室负责人是职能线的主要节点。
项目管理指在产品概念产生到产品投放市场的过程中建立
规范
编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载
的管理方式。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键，包括项目计划和计划执行两个方面。每个新产品开发项目，必须严格按照公司项目管理的有关要求进行管理
4、结构化流程
结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不仅是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有满足相应的要求才能够由一个决策点进入下一个决策点。
5、异步开发和“三化”
异步开发的基本思想是将产品开发工作分解为不同的层次，通过减弱各层次间的依赖关系，实现所有层次任务的并行开发。由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，开发层次之间的工作具有相互依赖性。如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。为了不让底层技术的开发影响整个产品的上市，必须把技术开发与产品开发分离开来。
并行工程是集成地、并行地设计产品及相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。它强调面向过程（Process-oriented）和面向对象（Object-oriented），强调集成化和整体化。其主要目标是：提高新产品的开发全过程（包括设计、工艺、制造和销售服务等）中的质量，降低新产品整个生命周期的成本（包括产品设计、工艺、制造、发送、支持、客户乃至产品报废等成本），缩短产品研制开发周期（包括减少设计反复、降低设计、生产准备、制造及投放市场的时间）。
“三化”是模块化、标准化、工程化的简称，公司近两年开始大力推广，但执行状况有待提高。
模块化是产品开发中尽可能使用和形成共用基础模块（Common Building Blocks, CBB）（注：CBB是指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果）。如果产品在开发中尽可能多地采用了成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。
工程化是指产品设计时需考虑到生产安装的要求。
6、优化投资组合
优化投资组合就是根据客户需求分析（＄APPEALS）的结果对产品开发进行投资决策，把资金投向在市场上处于最佳竞争位置的产品。在以下方面严格执行：
保证在每个阶段的入口至少有一些强调产品优异性的检验准则，任何不能通过入口处检验标准的开发项目将被果断终止、推迟或返工。
要求某些设计用来体现产品优异性的关键活动包括在产品开发的每一个阶段。例如，以顾客的需求出发来构思产品、对用户的需求和愿望进行调研、竞争产品分析、观念和主要构想测试等等。
要求PDT（产品开发团队）向IPMT（集成投资组合管理团队）提交有关产品优异性的证据，使产品优异性成为一项重要的特点并在这种会议上进行宣布。
对保证新产品成功很重要的产品定义不仅包括性能表现方面的要求和规定，而且要对顾客的效用进行非常清楚的描述。
7、建立新产品开发项目优选衡量标准
公司应建立一套如何优选项目的衡量指标，以对各新产品开发项目进行优选。这些衡量指标是从商业角度对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；IPMT的衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数等；PDT的衡量标准有产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
通过这些指标来对新产品开发项目进行考核，并将考核结果与项目人员的绩效奖金挂钩。
8、尽早考虑供应和转包商
在产品设计早期，就考虑原材料的供应和产品的OEM生产等问题。因为供应商才真正了解他们的产品技术、产品应用以及过程的最佳限制。
在产品开发中利用这个专门技术，通过包括了这些供应商的“虚拟工厂”的能力来优化产品设计。
很多卓越的企业，在公司新产品开发时，有意识地将核心供应商纳入研发流程，关注与供应商的长期合作关系，激发他们早期的协作。
在新产品开发时，需要维持进度的稳定，开放地接受供应商的建议，以更低成本创造更好地产品。
9、集成辅助设计工具
在常用数字产品模式下集成的CAE/CAD工具促进了产品和过程设计数据的捕获、分析与精炼。
CAM工具的集成减少了过程设计/定义中的错误，提高了正确性，减少交货时间。
支持标准开发方法和使用面向对象设计的软件重用的CASE工具为软件带来相似水平的生产力。
单一的产品数据仓库简化了产品数据在不同功能中的操作，冗余和错误。基于特性的实体建模，
电子化框架设计和最终标准如STEP和EDIF简化了下游地解释分析和产品数据的使用。
这些工具一旦被有效应用，就可实现流水线的开发过程和项目组织。
10、 创建有效的开发实现
这意味着应从以下方面进行控制：
以拥有丰富经验和动力的成员组建紧密的产品开发团队；
减少开发团队成员的数量（核心成员一般不超过12人，人数太多时可以根据需要分为几个小组），减少需要复杂结构的协作，最小化接口；
减少官僚作风，授权产品开发团队，提供提高技术生产力的工具；
结合公司有关研发奖励政策，实施研发绩效评价，以合理的奖励来支持这些开发目标和基于团队的实现。
11、 持续改进设计过程
优化新产品开发过程，减少非增值的活动。
坚持不懈的询问事情为何这样做以及如何做得更好。
将质量作为决策的基础。
持续集成技术工具、设计活动和正式的方法学将可以改进设计过程。
使用基准作为目标的基础，用于比较组织及其产品和其他公司及产品，并识别改进的机会。
完善研发人员的培训方式以提高研发人员素质。
12、 研发项目的分类管理
公司的研发项目主要分为三类：平台项目（基础项目）、新产品开发项目、现有产品改进项目。对这三类项目的管理方式略有不同，主要表现在对项目进行筛选和评价时标准不一样。
根据上述设计思想，并参考了几家标竿企业新产品开发流程的一些具体做法，该流程优化小组重新设计了公司新产品开发流程。如下图5－8：新产品开发流程图
发现机会
第一阶段：
概念
第二阶段：
规划
入口1
入口2
第三阶段：
开发
入口3
第四阶段：
验证
入口4
第五阶段：
上市推广
入口5
第六阶段：
生命周期
退出市场
寻找和发现机会并产生构思的准备工作
对项目进行快速的初步的调研，形成产品概念
形成产品定义、编写项目可行性说明和项目计划
对产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程
检验和修正新产品
产品正式投放市场
从产品投放市场到最后退出市场的全过程
产品最终推出市场
从上图中，可以清楚地看出新设计的公司新产品开发流程可以分为六个阶段即概念、规划、开发、检验、推广和产品生命周期管理（另外发现机会和产品退出市场不作为新产品开发的具体阶段），并有五个入口（决策筛选节点，如果把产品退出市场也当作一个决策筛选点，则为六个），分别在从概念到推广的相邻两个阶段之间。下面分别论述新设计的流程中，这些阶段和决策点的主要活动内容和工作产出、注意事项等。
发现机会
发现机会的过程，是一个寻找市场缝隙、形成新产品构思的重要过程。
1、理解市场：
? 理解顾客所在产业中哪里是重点、发生着什么变化、什么样的新产品可能会出现？
? 顾客产业的哪些领域（部分、价值链、活动）对公司最具吸引力？顾客的需求和价值链正在发生什么变化？这些变化中可能引发哪些新的机遇？
? 分析该产业的历史趋势和未来走向。
2、定义细分市场：
? 仔细定义客户的细分市场，分析每个细分市场的成长规模、成长率和未来增长潜力，以及目前的竞争情况；
? 寻找未被满足的细分市场；
? 产品定位是市场细分和产品差异化的结果。通过定义细分市场，实施产品差异化为公司寻找市场机会奠定基础。
3、进行投资组合分析：
? 根据公司对不同研发项目的选择评价标准以及市场细分的结果，对公司现有产品进行投资组合分析，寻找公司产品组合中的遗漏之处（市场有需求但公司不能提供的产品）。
4、制定业务策略和计划：
? 制定公司业务发展策略和计划。
5、在整个业务单元内排列及优化业务计划。
为了形成有效的构思，公司在内部网络上设立了一个专门的“构思库”，用来存放公司有关产品开发的各种暂时被搁置的构思、概念，以及这些构思有关的讨论分析、经验教训等。这些构思按照公司产品类别分类，公司研发人员可以根据自己的内部网络用户名和密码登陆该构思库来进行查找，也可以对某个构思进行评价和进一步提出
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
和看法。在公司技术部有一个人负责该构思库的分类管理。构思库的构思主要来源于以下几个地方：
? 公司员工所提交的有关产品开发的合理化建议（从公司每年超过10万条的合理化建议中将那些有关产品开发的概念和构思整理后纳入构思库）；
? 客户的抱怨：客户对公司产品的意见和观点，这来源于公司每年两次举行的客户调研，以及客户通过公司网站和800免费电话所提出的投诉、要求、建议等；
? 市场人员和售后服务人员等传递回来的关于产品开发的构思；
? 技术部门所设立的产品解剖室中列出的竞争对手有关产品的优缺点；
? 供应商提出的一些看法；
? 交易展销会；
? 行业/贸易出版物；
? 查阅专利；
? 公司内部组织进行产业分析时所提出的一些观点。
入口一：
入口一是一种“温和的过滤”（不是非常严格），包括对构思进入概念阶段的“必须满足”和“应该满足”的准则。这些准则被用于分析以下问题：战略一致性、项目可行性、机会大小、市场吸引力、产品优势、与公司核心竞争力是否相符等。在这个入口不需进行财务分析。
在这个阶段，主要是进行快速的构思初筛，有关的信息和数据等可能还不太完善。
第一阶段：概念阶段：
概念阶段的任务是了解研究一个初步认为有意义的新概念、构思、新产品是否值得去开发。如果值得开发，集成投资组合管理小组（IPMT）就为该项目分配相应的资源和资金，确定权利和职责，并责成PDT开始产品开发。
在概念阶段的主要活动内容如下：
1、IPMT初步分析概念（在众多的新概念中筛选）
? IPMT按照公司新产品开发战略，定期从众多的新产品开发概念中筛选出最有价值的设想和构思。
? IPMT对筛选出来的、拟进行立项的概念和构思进行优先性排序。
2、组建PDT并开始可行性分析
IPMT在经过构思筛选后，对那些有开发前景的构思，在公司内组建一个产品开发团队（PDT），由PDT来对此构思进行深入研究。
? 此时的PDT仅有少数的几个人，但一般包括系统设计、产品开发、工艺、市场、财务、计划等方面的人员，从多个方面进行分析，形成相应的业务计划；
? 指派一名项目经理，负责组织初步的可行性分析；
? IPMT应该赋予PDT一定的权利和职责，以加强管理；
? PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。
IPMT在组建PDT时，会给PDT下达《项目可行性研制任务书》，在该任务书中对项目名称、大致范围、主要内容、基本要求等方面作了基本规定。
3、PDT进行可行性分析
PDT组建后，在PDT组长（项目经理）的领导下共同分析新概念、制定业务计划。计划内容主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。PDT中不同职能部门的人员负责完成业务计划中的相应内容，代表各自的职能部门对业务计划做出承诺，使业务计划对IPMT决策具有参考意义。这些计划最后由组长汇总形成《××项目可行性分析
报告
软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载
》。
? 初步的市场评估。初步的市场评估涉及到快速的市场调研，其目的是看该项目是否具有商业前景。其任务是快速但尽可能低成本地调研分析得到该产品市场的规模、成长性、分割情况、顾客需求和兴趣以及竞争情况。主要包括以下工作内容：
? 定义市场需求：定义该产品主要销售对象（客户）、为客户解决了什么问题等等；这些产品与公司现有产品是否有互补性或可以更好地和现有产品进行组网？如果是产品改进，那么和现有产品相比，该产品的哪些优点将使客户更乐于接受？
? 评估竞争状况：目前有哪些竞争性产品可以为客户解决这些问题？这些竞争性产品是谁提供的？产品价格大约是多少？
? 销售预测：未来三年内（由于公司所在信息行业变化快，在进行销售预测时主要分析未来三年），该产品的市场容量大概是多少？未来成长性如何？
? 市场营销策略：这些产品销售策略是否和现有产品相同？是否需要采取新的营销方法？
? 衡量可能的产品接受程度：客户可能会在多大程度上接受该产品？
? 制定订单履行策略：
公司进行市场评估的信息来源主要是：因特网、内部
调研报告
关于民族工作的调研报告关于就业的调研报告XX公司人才现状调研报告XX村综治维稳工作的调研报告干部职工思想状况调研报告
、公司技术资料室、构思库、内部研讨、重点客户调研、行业展览会、行业主管部门（信息产业部）等等。
? 系统与开发
? 需求分析：公司将客户需求分析管理划分为三个层次，一是接受并处理用户需求——及时响应用户需求，对需求信息流全过程进行管理与控制，为需求决策提供支持，使产品能及时响应和满足用户需要；二是主动了解及满足用户需求——根据产品现状，有意识的主动收集用户需求，研究市场，提出产品需求建议，使产品能够主动的满足用户需求；三是引导用户需求——根据产品规划和用户需求现状，开发新的需求，寻找产品的卖点，提出主动引导用户需求的建议。在概念阶段的需求分析，主要是分析客户对该产品应该具备的功能和特点进行分析。
? 成立产品解剖室（负责研究竞争对手产品），根据市场竞争情况分产品专题开展产品解剖工作。需求分析人员是解剖室的虚拟团队成员，根据需要阶段性参与产品解剖工作。
? 探索产品概念：新产品将包括哪些功能、特征、属性、规格和要求？
? 提供技术
方案
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：将顾客需求转换成技术和经济上可行的解决方案。新产品所需功能可以通过哪些技术途径或技术方案实现？可以利用公司现有哪些技术模块？等等。
? 公司按产品线组建需求决策团队（由产品线主要领导及各方面专家组成，该团队比IPMT级别低），在产品总经理的领导下对项目需求进行评审（定期或不定期），在充分研讨论证的基础上进行决策。
? 技术支持
? 识别可服务性需求：在客户需求中，有哪些需求是可以在新产品开发中解决的？是否有需求在新产品开发项目中还不能解决？这些可以解决的需求主要通过那些技术方式解决？不能解决的需求在多大程度上影响客户购买该产品？
? 制定客户服务策略：制定初步的售前、售中和售后技术支持服务策略。
? 制造与工艺
? 识别可制造性需求：工艺人员负责提供公司工艺水平状况有关资料，并在市场分析、客户调研基础上，对新产品进行可生产性分析；
? 制定制造策略：制定该新产品将采取何种策略进行生产制造，是在公司现有生产线还是实行OEM等？产品制造成本如何？
? 采购
? 原材料与供应商分析：新产品中所需的原材料是否在公司目前的原材料目录内？如果有新的原材料，这些原材料是否可以从公司现有供应商中采购到？如果现有供应商无法提供，那可能有哪些潜在的供应商？这些新的原材料可能的成本是多少？
? 项目所需其他资源分析
? 该项目还需要其他哪些方面的资源？这些资源是否可以从公司内部得到？如果从内部不能得到，在哪些地方可以招到这些资源？
? 财务分析：
? 初步财务评估报告：对商业准则和财务前景的一种非常基本的、快速的检查；对可能的投资回收期的检查。
在第一阶段的主要输出是，是新产品开发小组（PDT）向IPMT提交的初步商业计划和项目计划。该初步商业计划就是上述所描写的内容，初步的项目计划是对该开发项目如何实施的粗略计划（包括一级和二级计划）。
入口二：
入口二是概念决策评审点，即由IPMT对概念阶段的成果进行裁决，以判断新产品开发项目是否进入第二阶段；它相当于把项目限定于一些重要的“必须满足”和“应该满足”的准则。在此阶段所评审的对象是
? 可行性分析的结果；
? 各业务计划（特别是其中的里程碑）。
在进行概念决策评审时，主要根据以下必须满足的投资准则（比入口一的评估要深入细化一些）：
? 战略一致性：该产品开发项目是否符合公司的市场和技术领域的战略性重点；
? 市场吸引力：该市场的规模、增长率和机会是否具有吸引力？
? 产品的领先性：该产品在性能、功能等方面是否超前于现有同类产品；
? 技术可行性：该产品有没有被开发和生产的合理的可能性？
? 与公司现有竞争优势的关联度：是否和公司现有竞争优势紧密相关？
? 财务可行性：在财务上是否可行？此阶段的财务分析是次要的和粗略的。
? 没有出现破坏性因素（包括潜在的法律的、技术的、管理法规的等方面）。
公司在研发项目中对这些选择标准有明确的规定。决策评审的结果记入《决策评审报告》；并更新概念数据库，将评审中一些有益的结论录入，作为以后一段时间内决策的一项“已知”条件。
如果某研发项目通过了入口二，则准备进入计划阶段。IPMT必须进行以下工作：
? 扩编PDT团队：根据公司产品线和职能线运作情况，对PDT小组成员进行扩编，并明确各小组成员的责任和权利。
? 授权PDT执行项目计划：正式授权PDT开始研发计划；
在入口二概念评审过程的输出是《决策评审报告》、《项目开发授权书》等。
? 为PDT分配资源并提供资金：根据PDT所作的资源计划以及IPMT所作评估的结果，为PDT分配项目资源，并为他们提供资金（公司对研发资金的使用有专门管理文件）；
（备注：本文摘自作者书籍《流程制胜——业务流程优化与再造》）
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