【hr部门更战略化——打造组织能力】

【hr部门更战略化——打造组织能力】 【hr部门更战略化——打造组织能力】 打造组织能力，成功实现人力资源6>管理转型 课程内容 第一部分:建立实施战略的组织能力 第二部分:将战略转为人力资源行动 第三部分:建立员工能力 1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分:塑造员工思维模式 第五部分:改进员工治理方式 第一部分: 建立实施战略的组织能力 员工思维模式 何谓组织能力, 组织能力,竞争力DNA (超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而1>非个人) 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力, ――这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。 0>企业转型的示意图 我们如何建立所需组织能力, 三大支柱之间匹配不当的情形 员工思维模式 员工能力 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动, 员工治理 员工所需的行为/结果 人力资源管理的三角模式 人力资源职能的贡献 创建一个能够在市场致胜的组织 重点:组织 与 个人 客户:外部 与 内部 建立组织 能力的重要HR杠杆 第二部分: 将战略转为人力资源行动 学习要点 战略性人力资源规划的思考流程 第1步:预测经营环境的趋势 问题:哪能战略趋势会影响我们未来的成败, -首席执行官的观点(或战略规划幕僚) -专家的观点(行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授) 主要关注领域 -技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系 如何达成共识, 战略趋势 第2步: 确定战略方向 问题1:我们想在何处竞争 -产品/地区市场 -目标客户 问题2:我们在目标客户中想树立怎样的形象, -成本领先 -技术领先 -紧密客户关系 -速度(新产品推出时间、产品交货时间等) -产品质理 -便利性 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标 协调矩阵(1) 第3步:确定组织能力 问题:为了执行既定的战略方向，我们需要具备哪些能力, 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组织能力 目前我们在这些能力做得如何, 如何衡量这些能力成功与否, 协调矩阵(2) 组织能力排序 战略性人力资源规划的关键因素 重点:优先考虑二、三种主要组织能力和几项人力资源举措 协调:保证人力资源作业与组织能力相一致 高层管理层的参与和推动:高级管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色 严谨性与分析性 员工思维模式 员工能力的规划模型 主要问题:我们的人才是否具备实现战略所需的能力, 步骤: 1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力(专业和核心;数量和质量), 2、能力审核 A、我们目前有什么能力, B、主要差距在哪里, 3、能力提升 A、Buy 外购:招聘 B、Build内建:培训和培养 C、Bounce解雇:淘汰低绩效者 D、Bind留才:留住关键人才 E、Borrow外借:外籍人员、顾问 能力的类型 专业能力 ,知识、技能、能力 ,与具体工作相关，并会影响到工作绩效 核心能力 ,团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心„„ ,针对公司战略，并会影响到组织能力 传统思考:好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是 好的管理者, 能力模型的落实 建立员工核心能力方法 能力审核 通过“外购”建立能力 1、标准(STANDARDS) -我们需要什么的人才, 2、寻找(SOURCING) -如何能找到 合适人选, 3、选(SCREENING) -你如何辨别候选人是否具备所需能力, 4、巩固(SECURING) -如何确保合适人才接受任聘, 建立员工能力 培训人才确保持续增长 中国企业普遍的人才培养方法 ? 不明确、不一致的标准与流程 ? 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 ?很少与员工订出个人发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ;直到员工离职时才讨论培养/职涯发展计划 ? 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 ?企业投资人才培养的资源和时间相对低(忙于每天的事务) ? 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能 流动 明确、一致的标准 ? 特质 人才评估流程 人才“培养“架构 接受学习后应注意的问题 员工思维模式 员工思维 模式 改变的组织成功要素 规模(Scale) 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control) 何谓无边界组织, 边界意味着障碍，使人员、流程、信息以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组织内 三种边界类型 ---垂直(层级、等级) ---水平(功能部门、产品线单位、区域单位) ---外部(供应商、客户) 边界是重要的 无边界组织的改进重点 从 企业战略角度来看，我们的组织边界是否合理: ---太多(层级、等级、功能部门、产品线单位、区域单位), ---太僵硬/太厚(能否容易进行跨边界的想法、人员、工作及资源的传递或共享), 不健康的水平边界的挑战 企业复杂性导致功能部门或经营单位增多 每个单位都承担损益责任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动 水平边界警告信号 水平组织的原则 定位于客户需求(由客户需求驱动) 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求(日常流程或临时任务小组) 保持和提高各种能力(职能、业务、区域) 水平组织如何运作, 服务客户 业务 职能 区域 重调四大杠杆，减少水平边界 权力 能力 信息 奖励 减少水平边界的关键杠杆: 权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队(边界/KPI) 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策 减少水平边界的关键杠杆: 能力杠杆 跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享 最佳时间和知识 减少水平边界的关键杠杆: 信息杠杆 在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道(虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库) 举行跨职能/单元 小组会议 小组共处一个办公地点 减少水平边界的关键杠杆: 奖励杠杆 要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标(客户满意度、质量、成本、速度等) 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励(60%+40%) 绩效评估应参考内外部客户的意见 不健康的垂直边界的挑战 --组织层级过多 --审批权集中于最高层 --要遵守过多的政策、规定和申报 --根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权 重调四大杠杆，减少垂直边界 速度 创新/学习 灵活性 整合 减少垂直 边界的关键杠杆: 权力杠杆 将决策权授予拥有最佳信息与能力的人 减少层级 减少不必要的审批 手续 授权:个人或团队 减少垂直边界的关键杠杆: 能力杠杆 使员工能够发挥职能，贡献智慧 严格筛选员工确保员工能力 持续培训与指导，提高所需技能 鼓励权利员工提出创新想法与建议 跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组 将不称职的管理人员调离或降职 减少垂直边界的 关键杠杆: 信息杠杆 让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动 公开分享关键信息:战略计划财务绩效 及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效 听取员工意见，鼓励建立内部投诉 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 支援性信息技术系统和产品/客户数据库 引进 客户呼声 各层级的客户接触 减少垂直边界的关键杠杆: 奖励杠杆 奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级 保持基本工资与浮动工资的合理组合 利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性 基于 绩效而非等级的奖金分配 奖励员工在公司关键指标的达成 *联合行动 L:领导 S:支持 A:批准 责任类别 C单元 B单元 A单元 负责人 所有主要参与方 重要流程或任务 在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值 及时向所有相关单位提供透明、一致的信息 以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败 --决策速度 --员工固守成规，无法满足不同客户的需求 --对公司目标的沟通与理解 --难以从一线员工获知问题(100%-74%-9%-4%) --有太多的中层管理人员 --扼杀创造力。 不鼓励创新/学习 --内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 常见的组织设计 思维模式/行为挑战 权力 能力 信息 奖励 缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱 管理等级=/=能力 共享对日常绩效至关重要的信息 共享有关企业关键优先事项的信息 ?员工核心能力 培训与发展 奖励 绩效评估 接班人规则 招聘/甄选 人力资源审核结果-存在的问题 员工核心能力 评估标准 晋升标准 甄选标准 培训发展 设计标准 目标的实现 ? ? ? ? 判断/决策 ? ? ? ? 客户至上 ? ? ? ? 规划和组织 ? ? ? ? 改进/创新 ? ? ? ? 工作行为 ? ? ? ? 专业知识和管理技能 ? ? ? ? 团队合作 ? ? ? ? 部属发展 ? ? ? ? 沟通 ? ? ? ? 激励和方向 ? ? ? ? 诚信和职业道德 ? ? ? ? 对于绩效、晋升、招聘、培训发展等不同的环节，我们运用了不同的标准，甚至在招聘、培训中没有明确的标准 ? 招聘/筛选 培训/自学 反馈与指导 早年定型的能力 (天生的) ? ? ? 可以传授 的能力 ? ? ? 需要行为 改变的能力 ? ? ? 能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 ? ? 核心能力 ? ? 弥合能力差距的战略 第三部分之二 1、谁具备接班人的潜力, 2、我们需要怎么样的人才, 3、如何培养他们, 品格 知识/能力 态度/行为 业绩 客户忠诚度 组织能力 股东价值 员工成长和投入 ? CEO花一至两天时间与高级管理团队一起进行评估，以完成以下事项: -评估现任者的绩效及潜质 -讨论关键职位找出接班人选 ? 在在评估会前多方渠道搜集候选人的资料(过去2年的绩效评定、能力评估、职涯面谈等) ? 要求各单元主管提出人才评估矩阵，然后再由其他与会者共同讨论(相互制衡) 学习重点 *与个人培养计划挂钩 *与企业需求挂钩 学习方法 组合 ?经验学习与课堂学习的轻重 比例(80-20规则) ?综合使用不同学习方法达到学习需要 学员组合 ?个人学习与团队学习 ?内部学员与外部学员 课程前后设计 ?课前:电子化学习、期望设定、评估 ?课后:应用项目、在工作中强化行为、持续学习 讲师组合 ?外部授课者/专家 ?企业领导 ?关键客户 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目 反思 ?课堂学习 ?反馈 ?辅导/指导 ?经历性训练 挑战 ?工作轮调 ?艰巨任务 ?发展任务 反思?可重复、转移 实践?深化学习 挑战?学以致用，留住人才 第四部 分: 塑造员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式, 重新塑造员工思维模式的流程图 厘定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略 为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为, “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法 我们现况如何, 我们理想状况应如何, 两者间最大的差距在哪里, 如 何弥合差距, 审核员工思维模式 (例子) 客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 金蝶现在的状况 仿效 关系导向 内 部导向 抗拒变革 2-3年后希望达到 文化变革常用工具 (讲义) 自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议(双向沟通、改进行动) 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术(数据库、自动化、信息共享等) 全员性培训:学习引导图、课堂学习、网络学习等