深圳赛格集团公司是深圳市属大型国有企业

深圳赛格集团公司是深圳市属大型国有企业 案例一 深圳赛格集团公司是深圳市属大型国有企业，经过十多年的创业，特别是近几年的结构调整，已经发展成为一个以电子高科技产业为主导，一资本为纽带，资产经营一体化的大型企业集团。目前集团拥有全资、控股、参股的子公司、关联公司84家。赛格集团作为我国电子工业中的第一个企业集团，在发展初期投资过渡膨胀、过于分散，战线拉得太长，导致经济效益低下。1993年集团公司领导层果断的调整了经营战略，以资本为纽带重新构筑母子公司关系。一方面，赛格集团通过剥离无效资产回收2亿多资金，关停了50多家企业，另一方面，通过强化集团内部企业之间的资本联系，理顺了产权关系。赛格集团作为赛格有限公司的发起人，将其下属独立发展与主导产业直接相关且效益较好的8家子公司的股权置换成赛格股份有限公司的股权，赛格股份有限公司作为8个子公司的控股公司，形成以产权联结为纽带，以高科技产品发展为龙头，以母子公司为主体的企业集团结构。 日本丰田汽车公司是世界上最大的的汽车生产企业之一，丰田汽车公司在国内外有很多子公司，但所有子公司都无权销售整车和零部件，只是执行公司计划的生产单位，公司掌握所有子公司的生产计划、财务和人事权，丰田在全球的3600个销售服务网点，全部由公司总部直接管理。丰田汽车公司认为，汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高额投入，同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大，要保持足够规模的投入，必须高水平的销售利润率，如果每个子公司独立的拥有经营和销售权，必将造成内部削价竞争，很难保持必须的销售利润率。 中国华诚集团奥尼斯特电子有限公司是中国华诚集团投资的一家高科技企业，是我国较大的计算机和系统集成商之一，年销售额逾5 亿元，在全国11个中心城市建立了子公司，形成了完整的销售网络体系。公司在子公司的建立中，采用了混合型控制的治理机制。子公司的建立采用?quot;721"模式，即母公司投资70%，子公司管理层人员投资20%，母公司再给予子公司管理层人员10%的经营股份。这种机制大大调动了子公司管理层人员的积极性，取得了良好的效果，同时，母公司将一部分产品的主导经营权下放到经营较好的子公司，简化了母公司的产品经营机构， 部分子公司代行母公司的产品经营职能，母公司专注于子公司的协调与管理以及公司的宏观决策。大部分子公司在当地成为名列前茅的高科技企业。 思考:在这三家公司中，其母公司对子公司的控制机制各有何特点,它们为什么要选择这样的控制机制 案例二 1986年夏天，华尔街的财务分析家们开始推测，CPC国际公司，一个非常著名的美国食品加工公司将面临重组。秋天来临，随着股东们抱怨声的日渐强烈，将由Conagra公司，或者Revlon公司，或者一个公司内部管理集团收购CPC国际公司的风声传出。10月，传闻变成了现实，由Perelamn领导的投资集团公开 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 收购CPC国际公司，CPC国际公司陷入了前所未有的危机之中。 CPC国际公司的前身Com Products公司成立于1906年，主要业务是对玉米进行加工以提取后续产品，如玉米油、玉米糖浆、玉米淀粉等。1958年，该公司与Best Food公司合并，后者是一个具有良好品牌形象的大众食品公司。合并后成立的新公司称为CPC国际公司，玉米产品加工部门仍是新公司的主营部门，但由于其属于资本密集型、高销售额、低利润率的传统产业部门，面临着过度竞争的市场环境，所以合并的目的是实现某种程度的多角化经营，在快速增长的大众食品市场上分一杯羹。 八十年代初，玉米产品加工部门的赢利能力大幅度下降，与大众食品部门形成鲜明对比。例如，1977年，玉米产品加工部门的资产报酬率是12.6,，大众食品部门的资产报酬率是24.45,。而到了1983年，后者变25.5,而前者仅为6.6,。 尽管如此，公司的管理层仍然将玉米产品加工作为主营业务，制订了长期的经营战略以提高该部门的竞争优势。管理层向股东隐瞒了这一点，自1974年起，经理层都向董事会提交关于公司股份收益的业绩报告，而且将当年收益与前四年的收益进行对比以反映业绩变化情况，但对战略问题只字不提。 1983年以前，CPC国际公司玉米产品加工部门的销售利润率一直是5,左右，1983年开始下滑，1985年到达最低点--10,。而同期大众食品部门的销售利润率一直稳定在10,左右。1983年公司股票的每股收益率从上年的18.5,降为10.5,，许多资本市场分析家和新闻媒体纷纷建议公司管理层将主营业务从玉米产品加工转到大众食品。遗憾的是，这些建议并未受到公司董事会的重视，他们笃信着公司战略规划是管理层职责的旧信条，并未就公司战略问题与管理层展开讨论，参与公司战略，并实施某种程度的控制。 1986年，公司的新任CEO詹姆斯刚刚上任就面临着Perelman公司的协议标购，他花费了巨大的努力进行抵御并获得了成功。在抵御过程中，他进行了公司战略调整，缩小了玉米加工产品部门而扩大了大众食品部门，调整收到了积极的效果，自1987年开始，公司业绩开始回升。然而，在抵御收购过程中，CPC国际公司支付了大量成本，而这一切本来是可以避免的。l如果在1983年公司危机出现以前，公司的董事会能够对公司战略进行详细审查的话，公司是不会落到这一地步的。所以，1987年CPC国际公司在董事会中建立了战略审计委员会，专门对公司管理层战略规划的制订、实施和控制进行监督。 思考:通过这个案例，我们可以看出董事会参与战略决策的必要性，但这只是表象，在其背后还有一个更深层次的问题需要我们去思考，即治理和管理如何实现良性互动,对这个问题，你是怎么认识的, 案例三 以前独立董事在上市公司董事会成员中属凤毛麟角，但2000年报显示，这一情况有所改观。据记者观察，仅近一周刊登2000年报的上市公司中就有国光瓷业、凤凰光学、深方大等聘请了独立董事。不仅聘请独立董事的上市公司家数多了，而且，独立董事结构、在上市公司中的作用和地位也悄然发生着一些变化。 众所周知，过去上市公司热衷于聘请著名的经济学家作为公司的独立董事。这些独立董事由于地位显赫，公务繁重，加之年龄偏大，对上市公司的经营决策有些分身乏术，而有的上市公司本来就只是借经济学家的名气而已，对独立董事的要求仅仅是在 召开董事会时举手即可。如此一来，独立董事有名无实，更谈不上独立二字。而2000年报显示，聘请独立董事的上市公司开始兴起务实之风，根据公司发展的实际需要，按需聘请，尽可能地发挥独立董事在上市公司经营管理、提高业绩、优化法人治理结构的作用。 深方大原有一名时任美国一家投资基金公司总裁的海外独立董事，为了公司快速发展，该公司又提出了2名独立董事候选人。一名是中国生产力学会副会长、管理学专家、中国人民大学管理学兼职教授邵汉青。另一名是我国光电子产业知名专家牛憨笨。牛憨笨为我国地下核实验和激光核聚变的超快诊断技术作出了重大贡献，是深圳市政府重金请来的光电子专家。对于独立董事的专业结构安排，深方大可谓深思熟虑。该公司董事兼董秘卢卫卫说，三名独立董事可以各司其职，合理搭配。一名海外投资决策专家，能为公司提供海外的新技术、新产业的发展动态及国外大型企业管理的经验;另一名是管理学专家，对公司的企业管理会有所裨益;还有一名是技术方面专家，可以指导公司的技术工作。之所以聘请光电子专家，是因为深方大即将投资11.67亿元上马第3代半导体材料项目，该项目是深圳市"十五"计划的重点项目，也是深方大未来的利润增长点。 凤凰光学的董秘皱建伟说公司在资本运作方面有些欠缺，正好中国人民大学金融证券研究所所长吴晓求在资本运作方面颇有见地，聘请他担当独立董事弥补了公司的缺撼。独立董事不仅知识结构多样化，既有经济学家，又有各行各业的专家，而且年龄结构更合理，既有年长的，又有中青年。凤凰光学的独立董事吴晓求才41岁，可谓年富力强;国光瓷业的独立董事杨开忠虽是北京大学的博士生导师，但他仅仅38岁，真是风华正茂。上市公司聘请独立董事弃虚求实，逐步规范，有着诸多的原因。这其中，政策的引导和要求当功不可没。有关上市公司设立独立董事的政策文件不时出台，仅近期就有南开大学与经济体制改革研究会共同推出的《中国公司治理原则(草案)》，该草案提出将来上市公?quot;应至少拥有两名独立董事，且独立董事至少应占董事总人数的20%"。今年1月，中国证监会主席周小川在全国证券期货监管工作会议上明确提出，把"在A股公司中推行独立董事 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，进一步完善法人治理结构"作为今年九项重点工作之一。在实践中，独立董事的引入为上市公司创造的绩效对其它上市公司起到 了一定的示范作用。如ST白云山于1999年公开招聘了两名独立董事，并根据其意见对公司的产业结构进行调整，当年便扭亏为盈。 思考:在中国，目前独立董事在上市公司中的身影还不算多，但可以相信，随着证券市场的发展壮大，在国外风行的独立董事制度将在我国证券市场风行起来，同时上市公司聘请独立董事也会更加务实。但是，如何能够真正的发挥独立懂事的作用,一点值得我们深考