事业部式与职能式组织结构比较
事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合事业部式结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、销售等职能，在事业部内部，跨职能的协调增强了。而且因为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适
应环境的变化。当环境不稳定，技术又非例行，需要部门间相互依存及协调，组织需要或追求外部有效性和适应性时，事业部式结构是合适的。事业部式结构经常被大规模的组织采用。例如GE公司在全球由16个事业部组成;惠普公司由测量系统、计算机产品和计算机系统三个事业部组成，中央职能部门为财务和行政管理部门。很多中国企业，为了将成本分摊得更加清晰，将本来不大的公司分成事业部，各事业部独立核算，但事业部内管理、业务运营、销售等各个环节与总部又无法完全独立，这样实际上失去了事业部式组织结构的优势，并导致产品技术水平和质量控制无法统一。事业部式结构最大的优势是:能适应不稳定环境所带来的高速变化，追求的是将注意力瞄准客户、市场、产品和技术，并有具体量化指标加以衡量。在事业部内，每种产品是一个独立的分部，顾客能够与确切的分部联系并获得满意，部门间协调良好。由于按照产品、服务或地域划分事业部，因而各事业部能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品,服务能更好地满足客户需求。事业部式结构在下述组织中特别有效:该组织经营多种产品或服务，并拥有众多的人力资源以提供给各独立的职能单位。在诸如Johnson,Johns on、Pepsi这样的公司内部，决策制定被推移到最低层级。每个事业部能实现快速调整，对市场的变化做出迅捷的反应。应用事业部式的一个不足之处是组织失去了规模经济。10名工程师可能被分派到5个不同的事业部;而在职能式结构中， 50名工程师可以共享统一设施。事业部式的另一个问题是如何协调各事业部与总部的关系。有些中国公司将总部与事业部联系得非常紧密，事业部任何决策都要总部批准，而有些公司只任命事业部的总经理，总经理全权负责人事、财务及经营管理，但要保证按时上缴利润。总部与各事业部的关系协调不好，会产生高层矛盾激化，使整个公司陷于瘫痪。实施事业部结构的企业应该发展到一定的规模。小企业不适合将组织变成事业部结构。只有当企业的管理层级过多，高层管理人员与市场的距离过大，无法及时做出正确决策时才可以考虑将职能式结构调整成事业部式。另外，如果企业的产品过多，而产品研发、采购、生产等环节又无法资源共享，也可以考虑实施事业部式结构。事业部式组织应保证每个事业部都可以自给自足，与总部和其它事业部没有过多的依存关系，这样事业部在决策上才有真正的主动性，而不受其他环节干扰。不同于职能式结构，事业部式结构中总部与各事业部的关系因企业不同而不同，没有一个简单的模版可以照搬。两者关系主要体现在总部对事业部的战略决策控制及事业部的自主决策权力，有时还体现在总部的监控作用上。在中国，从总部与事业部的关系上看，几乎找不到典型的
事业部企业。在很多自称是事业部式的企业里，事业部要么是财务独立核算的部门，没有独立决策空间;要么变成了与独立法人权力差不多的子公司，完全独立经营，不受总部控制。事业部式结构打破了职能式结构对资源的划分方式，将资源重新组合，比较多的组合方式有三种:按产品或服务、按客户和按地域。拜尔制药是按产品划分的，它将处方药和非处方药与农业化肥产品完全独立分开运作，因为两者的研发、生产和销售等各环节都无法共享资源和客户群。这样做还保证了各事业部对资源的直接控制，决策更简单灵活。按客户划分的企业也有很多，银行和金融咨询服务类行业，都无一例外地选择这样的划分方式:他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品,服务。由于不同的银行提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，了解客户的及时需求和客户的偏好，才能抓住商机。对于部门划分，很多企业搞不清何时按客户划分，何时按产品划分。这时，我们应该比较不同产品之间的差异是否大过不同客户之间的差异，如果前者大于后者，应选择按产品划分，反之则选择按客户划分。有些IT企业过分看中产品间的技术差异，将产品分为过多的事业部，造成很大的资源浪费。
按地域划分事业部也很常见。荷兰飞利浦公司将企业按国家或地区设立区域性部门。这些部门主要负责本地的客户和客户需求以及本地区特有法律、文化等问题。我们这里按区域划分，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分，只有当产品的规模效应不明显时，才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。总之，事业部式组织可以很灵活地按产品、按客户或按地域来划分。无论怎样划分，都本着这样的原则:使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节功能以适应灵活多变的市场环境的能力。
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