管理学考研试题案例分析

管理学考研试题案例分析 案例1. 案例背景信息 被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。 北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥:“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。 问题:1(结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 1(结合案例分析管理人员应具备哪些条件? 案例题参考答案 1(北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。 (1)科学用人:知人善任、量才使用; (2)适当控制:用人不疑与监督控制相结合; (3)用人所长，全面考察。 2(要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件; (1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面; (2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识; (3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力;(4)身体素质。 案例2.案例背景信息 BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势;现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的 目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。 案例分析问题: 1.请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置;并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议; 2.如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。 案例题参考答案 1. 甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低(下降)，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“野猫”区经营领域的发展。 乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“野猫”区。这种产品有发展前途， 应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。 2. 由于BM公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡;同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。 案例3.中国工商银行的进一步发展 中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为"国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源"。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。 同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。 另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。 此外，工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。 在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。 问题: 请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。 案例题参考答案 1. 现存的竞争对手:其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。 2. 潜在新进入银行:是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。 3. 替代品:金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。 4. 供应商:作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。 5. 顾客:越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。 建议未来发展战略: (1)宏观领域的改革:?政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。 ?允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。 ?政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。 (2)中国工商银行: 竞争优势战略与多样化经营:利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。 人力资源开发与培训:吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。 案例4:销售部经理人选 s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。s公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题:公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训:为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急～ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们:"你们该不会反对他吧,你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。"人事部经理周林发言道:"于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢,另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了," 产品部负责人插言:"我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。"其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选,可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢,如果真是这样，对公司是一个损失呀～想到这些，邵刚就觉得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十 足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬:"我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。"如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢,邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。 邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进.大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆"使绊子"，但张庆也的确让人家抓到了"小辫子"。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必 要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢,难道就没有比吃喝更好的方式吗,正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说:"经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢,M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来,让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀～" 邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来,把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题,如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢,这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释,有可能出现这种局面:挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行„„。 问题:如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题,请给出有说服力的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 1.案例题参考答案 1. 关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。 2. 具体措施:(1)考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交往能力。(2)考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。(3)鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。(4)没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。 (5)人员选定后，公司应建立有效的控制、做好管理人员的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。 案例5:叶萍服装店 私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺 利。最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况;有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。 小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。 小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。1980-1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。 到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师;找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。 小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了60%，大主顾也由6家增加到了11家。 为了配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从2人增加到4人。她自己主 要还是搞服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到1986年春，订货额又增加了150%，并招来了8位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资;还增加了两位剪裁师傅和四名缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装而声誉远扬;同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。 可是，到了1986年初夏，她开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。 为此，小吕召开了一次全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买来是旧货，活又重，早就该维修了;有的说，买来的布料有不少疵点;还有的提醒说，有一种布料存货已经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。 有人告诉她，本地一所大学有一位管理学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装店”目前的经营到底出 了什么问题以及原因何在, 案例题参考答案 1. 目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题因为到1986年春，服装店的订货额又增加了150,后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任方面的规定，也就有了“有人磨洋工”的反映。 2. 而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分散，从而出现管理控制不力的问题。 案例6:案例背景信息 某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说:“你何不如此这般呢„„”周厂长听完，喜上眉梢，连声说:“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢,原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位 同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长:“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢,这不是机构重复设置吗,我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀～”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说:“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗, 问题:1(企业应如何设置组织结构,到底应该“因事设人”还是“因人设事”, 2(你认为王教授的建议是否合适,(5分) 3(你怎样看待小刘的疑问,(5分) 案例题参考答案 1(企业设置组织结构的原则。 企业设置组织结构应坚持以下原则:目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。 依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。 2(王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。 3(关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。 案例7:案例背景信息 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能 和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指 标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。 办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助 他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处 有了约40名专业人员。 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只 是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解 雇了。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。 问题:1(保罗作为一位领导者的权力来源是什么, 2(这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论,为什么, 3(保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功,其影响因素有哪些, 案例题参考答案 1(保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。 2(此案例说明了领导的权变理论。 因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。 3(保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有: (1)实现企业目标的方法，未能让员工了解。 (2)用人方面欠妥，人员更换频繁。 (3)社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。 案例8:裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银 行 贷 款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备 忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经 理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问:"这份备忘录不适用于 我们 厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想 作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性 行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道:"可是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力， 只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。" 刘明则说:"我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲 同样 的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 !况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作 分不开的。" "无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 从我 开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想:"这正是我要做的。"但是，当他开始考 虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂 长因 此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突? 案例题参考答案 1. 冲突原因--"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍， 人际技能有待提高。 2. 处理对策--分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应 加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。 案例9:网络房产代理公司 进入90年代以来，房地产行业可算"红火"的产业之一，是否盈利先搁一旁不说，单从企业数量来看，哪个大城市都有不少经营房地产的公司。企业多了，故事也就多。让我们看看这其中的一个:网络房产代理公司。 网络房产代理公司于1995年在某市成立，是国发集团公司的全资子公司，主要从事房地产销售代理业务。该地区因拆迁带动房地产业发展的计划刚刚开始实施，许多人看好该地区房地产业良好的发展前景，纷纷注册成立房地产开发企业，但大部分房地产企业都采用集征地、建房、销售于一体的经营模式。国发集团多年来一直主要从事地产咨询、房产评估、房产营销策划、专业代理销售房产方面的业务，在好几个大城市成功地扩展了规模，积累了丰富的经验。正是在这样的背景下，设在该市场的网络房产代理公司成立了。 做房产销售代理业务，首先必须树立起良好的品牌形象。公司选中了位于相当好地段的艺苑公寓项目。这是由极具实力的永联房地产开发公司投资兴建的一片面积为20万平方米的高档住宅区，需要2-3年时间陆续开发，极富炒作空间。此时的网络房产代理公司仅有5个人，总经理吴丹、项目策划董亮及三名从集 团总部临时借来的现场销售人员。这一时期房地产开发商普遍采取自产自销为主的经营模式，这使得主动找上门来承揽生意的网络房产代理公司与永联公司之间的销售代理谈判进行 得十分艰难。 为争取到这一项目的代理业务，吴经理遂在未签定代理协议的情况下，先从集团总部请来两名资深市场调研人员，用不到一周的时间对当地的周边市场进行了认真调查，并向永联公司提交了一台相当详细的市场 调研报告 关于民族工作的调研报告关于就业的调研报告XX公司人才现状调研报告XX村综治维稳工作的调研报告干部职工思想状况调研报告 ，由面到点逐层深入分析了该市房地产市场上商品房总体的供需状况及未来走势，相关同档次物业的供应量、需求量及其主要房源;并针对极富竞争性的几个个案，从物业概况、周边环境、推广方式、推广手段、开盘情况、销售进展、人员素质等方面逐一加以剖析，一一点评。还将自己的调研成果无偿地奉献给了永联公司。其对市场透彻的分析和评价体现了代理公司在销售策划方面的雄厚实力。这一坦诚合作的举，赢得了永联公司的信任。于是，网络房产代理公司得到了艺苑公寓项目的独家代理销售权。接着，公司组建了8人的专案小组，对这一项目进行全面的策划，并进驻现场销售，收费标准为销售额的3%。 艺苑公寓项目的首战告捷，带动了网络房产代理公司的业务拓展。公司开始招兵买马，马俊就是其中的一位受聘者。马俊进公司后聪明又肯干，业务拓展能力强，深得吴经理赏识。马俊开始被提升为现场主管(每个项目配1名项目主管和1名现场主管)，很快又当上了项目主管，没过多久便成了公司的副经理。此时，公司的员工增加到80人，公司的管理工作也在以下四个部门间进行了分工。 业务部:负责与房地产开发商联系，对其项目进行销售策划，安排合适人员完成销售代理工作。在与客房签约后配合发展商做好售后服务工作。 信息处理部:通过各种渠道收集、整理、发布当地及全国的房地产信息、房地产法律法规、开发商名录、有关房地产的报纸摘要并录入所属信息库中，以热线电话方式供给客户咨询。 公关策划部:负责公司发展策略及公司代理的所有项目的广告策划、媒体联系，及与其他广告公司合作等事宜，保证使开发商的广告投入得到最大限度的回报。 财务部:负责往来业务结算。需要时可为开发商提供融资支持，并兼顾公司B. 差异化。 C. 密集化或集中一点。 D. A和C。 2. 网络房产代理公司无偿向永联公司提供的调研报告是属于一份:B A. 战略分析报告。 B. 产业竞争分析报告。 C. 市场策划报告。 D. 销售技巧报告。 3. 网络房产代理公司扩展后的组织结构属于:D A. 直线制组织。 B. 职能制组织。 C. 直线职能制组织。 D. 矩阵型组织。 4. 网络房产代理公司设置和划分部门的主要依据是: B A. 业务流程。 B. 职能分工。C. 顾客分类。 D. 项目规模。 5. 网络房产代理公司从繁荣走向衰落的根本原因在于: B A. 国发集团公司最初不该把网络房产公司注册为全资子公司，而应作为分公司。 B. 集团公司对网络房产代理公司缺乏必要的监督和控制。 C. 吴丹和马俊各自注册公司而成为了网络房产代理公司的直接竞争对手。 D. 没有形成承揽项目与实施项目相分离的制衡机制。 案例10:苟延残喘的兴运电机厂 兴运电机厂座落在某小县城，是一家生产电动机的小型国有企业。改革开放前，该厂生产油嘴油泵，后转产电动机。80年代电动机需求很大，国 二是财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 混乱。工厂的财务由一个职业中专毕业的人主管。工厂从来都没有现金流量表，资产负债表的编制也十分粗糙，当然更不会有财务报表分析了。这就造成了工厂财务的混乱。 三是人事制度混乱。工厂的负责人由县经济委员会委派，所以工厂的兴衰变成了上面能不 能派来一个好的负责人。这些负责人每次到来，如果经营不好，便申请调离。他们没有压力，也就没有动力。工厂的许多职工都是通过后门进来的，相互扯皮的事情经常发生，一般员工与这些"特殊"的员工格格不入，加上没有激励政策，更加大了员工的不满。工人开始怠工，甚至把不满变成了偷窃，工厂每年都因此损失不少仪器。后来工厂实行了计件工资制，但并没有从根本上解决问题。 四是环境不好。兴运电机厂坐落在一个小镇，周围都是农民，农民经常向工厂提出一些无理的要求，地方政府从来不管这些事情，听之任之。 诊断原因后，李斌提出四条建议: 1.转产。目前的电动机市场已被众多的大型厂家占有，兴运电机厂已无参与竞争的实力。建筑行业是一个发展前途很好的行业，可以利用当地水泥厂的煤灰生产建筑材料。转产所需的资金可以通过向县经委融资和变卖资产等方式解决，估计可以获得30-40万元的资金。 2.转产后的企业需要一名专业会计人员，及时了解和把握每个月的现金流量和资产负债情况，每个月定期进行财务汇报，以便于经营者全面了解企业经营情况。 3.改革企业的人事制度;既然是转产，生产电动机的工人对建筑行业陌生赞那么企业的原班人马已经没有存在的必要。但是考虑到工人的具体情况，企业可以出面组织一个电动机修理部，理由是当时电动机使用量较大，会维修的比较少，但修理部一定要自负盈亏。这样不会给企业增加负担，还可以解决一部分职工的生活困难，而且可以为企业售出的电动机做些售后服务工作。新的员工一律要通过招聘录取，因为新的项目利润比较大，完全可以给高一点工资，吸引一些比较好的人才。企业的人事管理要走上正轨，绝对不能允许有后门出现。 4.确定严格的管理制度。对于一个小型企业来说，说什么企业文化，都有点无稽之谈，这时候就需要 有严格的管理制度，铁腕政策，采用泰勒的管理方法，工作细分，通过工作的高强度实现高效率。 很快实习结束了，李斌回学校上课。一天，李斌接到他爸爸打来的电话告诉他厂子又转起来了，要李斌放假期间再回去看看，出点主意。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题: 1.按照李斌的说法，兴运电机厂没有企业文化，这种判断是否正确? C A.正确。因为这样的小企业根本没有注重企业文化建设的意识。 B.正确。兴运电机厂连基本的管理制度都没有，也自然没有企业文化。 C.不正确。企业文化是在企业创立与发展过程中逐渐形成的，每个企业都有企业文化。 D.不正确。因为李斌把企业文化错误地理解为企业运行的机制和管理制度。 2.兴运电机厂在快速发展时期并没有及时更新设备，主要原因可能是什么? C A.过分重视了市场扩张。 B.企业没有足够的资金更新设备。 C.厂领导的企业家素质低下。 D.政企不分，行政干预过多。 3.兴运电机厂采纳并实施李斌的建议，将会引起: A A.企业全面的、巨大的变革。 B.企业产品定位的调整。 C.管理方式方法的更新。 D.企业生产经营活动的改善。 4.李斌对兴运电机厂的诊断依据是: A A.基本的管理理论和常识。 B.产业竞争分析理论知识。 C.战略管理理论知识。 D.市场营销理论知识。 5.李斌所说的环境属于什么类型的环境因素? B A.自然环境因素。 B.社会文化环境因素。 C.经济环境因素。 D.政治法律环境因素。 案例11:仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿面修车间的一们维修钳工，正式技工学校毕业，今年38 岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。 今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住院进职工医院。李主任德高望重，身手大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。 次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升展时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损;还特别关注车间正在维修的一台机器，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 星期三上午，周副矿长把张师傅叫去，正式通知他公司民任命他继续任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台机器去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上9点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。 周四早上，张师傅特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要，迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。 张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露 天采掘队来电话，说他们一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。 待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片:四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送去待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副 总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。 本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好象有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不太有把握了。 根据案例所提供的情况，回答以下问题: 1.造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是: B A.他还不具备担任基层管理干部所需的素质。 B.他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同。 C.这一期间车间的任务恰好太多太重。 D.上级交给他的任务过多而帮助过少。 2.优秀基层干部的主要特征是: C A.听从上级指示，坚决执行，任劳任怨。 B.跟群众打成一片，吃苦在前。 C.发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能。 D.努力学习政治，有很强的进取心。 3.基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于: C A.基层管理干部被授予的权力较小，因而责任和风险也较小;高层管理工作则反之。 B.基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性;高层管理则偏全局、长期和决策性。 C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别。 D.以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别。 4.事已至此，张东升师傅的当务之急是: C A.毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人。 B.从手下工人中挑选一两个能干而负责的来充当自己的助手。 C.先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。 D.立刻向领导要求给予岗位指?导和培训。 5.事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施应是: B A.减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限。 B.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助。 C.马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感。 D.不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来。 案例12:YC公司的技术引进 YG公司是L省一家生产铝型材的公司。1991年，该公司获得信息，彩色铝型材将成为20世纪90年代我国新的铝型材发展趋势，用这种彩色铝型材作高大公共建筑物内外的装饰，会取得很好的艺术效果。当时我国还没有一家企业生产这种产品，YG公司若能率先生产这种产品，未来市场前景看好。 1992年恰好YG公司获得了世界银行贷款，从意大利引进了全国第一条彩色铝型材自动生产线。这是当时世界上最先进的设备，整个生产过程自动化程度很高，只用很少的工人即可操纵全部生产过程。YC公司在意大利专家的技术指导下，于1993年底即把全部设备安装完毕,试车一次成功，全公司兴高采烈。YG公司开了庆功会，对有功人员进行嘉奖，并向省政府和中央有关单位报喜。意大利专家认为他的任务已经完成，于庆功会第二天即飞回意大利。 但1994年初该生产线刚正式投产，就发生了问题，机器才开动了半天就卡了壳，几位大学刚毕业的技术员费了九牛二虎之力也没有找出毛病在哪里。摊开图纸，因为都是意大利文，谁也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利专家请回来。这位外籍专家这里动一动、那里敲一敲，没用2小时，生产线又正常运转起来了。这位外籍专家认为这台设备质量是好的，关键是中国技术员和工人还没有掌握操作技术。公司刘经理决定挽留意大利专家在厂再工作一个月，专门对中国技术人员及工人进行培训。刘经理说:“我们绝对不能再吃瞎子哑巴亏了”。但在意大利专家培训结束时，彩色铝型材生产线仍不能正常运行，主要是公司的技术员和工人掌握不好轧制工艺及染色工艺，轧制出来的彩色铝型材厚薄与上色不匀。意大利专家临行前曾说过，这个手艺主要靠练习。于是生产线上的工人及技术员又花了一年时间进行实际操作训练，1995年初，终于算是真正掌握了操作技术，这台引进设备可以正式投入运行了。 正当公司准备正式生产彩色铝型材时，国C A.公司有很强的生产能力。 B(公司有很强的市场竞争实力。 C.产品具有很好的市场前景。 D(公司有铝型材生产经验。 2(从管理上来看，引进生产线直至1995年初才正式投入运行，其主要原因是什么? D A.引进生产线质量有问题。 B(中国工人技术水平太差掌握不了。 C.公司技术人员水平不够。 D.没有对操作工人进行上岗预培训。 3(公司彩色铝型材投产后，市场一直打不开的主要原因在于:D A.彩色铝型材产品还没有被市场所接受。 B(公司的产品还不能满足用户的质量要求。 C(小批量生产对公司来说生产成本太高。 D.整个彩色铝型材市场已被其他企业抢先占领。 4(公司决定进一步成立2个厂及2个公司，主要出于以下哪种说法? C A.促进公司向多角化经营发展。 B(新办工厂与公司的市场前景看好。 C.解决公司彩色铝型材的销售问题。 D(以上三种说法都不对。 5(据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断,D A.开发不够。 B(有待开发。 C.正在成长。 D.供大于求 6(YG公司技术引进失败的主要原因是:A A.没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。 B(对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要 C.职工及技术人员水平不高，素质太低。D(不能认为是失败，生产线已经投产。 案例13:K公司承包经营的失败 K公司是1988年底成立的一家生产G产品的中法合资公司。公司总投资为800万美元，注册资金为400万美元。在当时，这是一个规模比较大的投资项目，历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、安装、调试，于1990年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法。正是在这样的背景下，K公司的经营管理最终就采用了“承包制”的做法。 K公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，当时在z省、是第一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国30多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与G产品打交道，对于G产品的生产可称得上是行家里手，但由于长期旅居海外，对国内经营环境却不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助于计算机对承包方案进行了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利1507i美元，以后每年递增10,。该目标是以对欧洲同行厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这—目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比照，其资金利润率与投资回报率可分6，j达到25,-~50,。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末或成熟期的期初，市场环境比较宽松隋况下才能达到。 合同签订后，张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国内的具体情况，专门从欧洲聘请了一位熟悉G产品生产的专家任常务副总，长驻中国，主管技术与市场。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一位总经理助理，当总经理不在公司时，就由该总经理助理负责日常工作。该助理受聘前为一家工 厂的办公室主任，曾当过汽车司机，学过几年法律。公司的员工主要是向社会招聘的。 由于招聘到合资公司的员工一律采用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的，有固定合同制的，有临时聘用的，还有退休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保、医疗保健、退休养老等方面都存在着不同的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。 K公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。凡完成不了本职规定工作的人，被视为不能胜任，均应撤换;而如果其他人或工序来帮忙，出了问题就会职责不清。公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产品价格、信用状况等，从 而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。 在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产线的工人到试验室自行操作，进行产品质量测试，在允许的范围内自己作出调整。公司只设一位产品入库及出厂的质量检验员。在分配制度上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。 在产品市场方面，公司考虑到G产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，而在国际市场上则已进入成熟期，只要产品质量上乘、性能优良、富有特色，销售一般不会有什么问题。所以，公司认为只要价格适当，将产品销售定位在出口上肯定可行，因而不专设产品经营部，国内销售只委托一家合作单位进行。完成员工招聘后，在常任技术副总的带领及培训下，员工很快掌握了操作要领。经过试生产，仅花两个月时间，产品质量就达到设计要求。 经过两个月的努力，第一只集装箱在阵阵鞭炮声中运出公司，成功出口欧洲。公司上下看到了希望，无不为之振奋雀跃。但好景不长，时隔不久，由于当时国内外情况的急剧变化，原来已下订单的几家欧洲客户频频传真要求暂缓供货，公司海外市场受阻。此时，另有几家海外客户提出降价要求。总经理助理请示远在欧洲的总经理，总经理觉得这与公司原定价格及利润指标有距离，没有同意。这使得公司接连数月没有订单。 这种情况下，起初员工们还可以练练兵，、或作设备维修，但直至当年七八月份，外销仍无转机，再加公司原来委托的内销单位推销效果不佳。为了加强公司的内销力量，总经理临时决定成立产品经营部，积极组织人员奔肮 诟鞯亟 胁 吠葡 , 找蛭 币淹恚 靥煳蘖Γ 曛战崴悖旱蹦旯 究魉鸫锶嗣 癖?00万元，实际生产量只达设计能力的10,。看到这种情况，承包人张先生无奈地提出要求，希望提前终止承包合同，结果400万元的亏损，虽经各方消化，仍以承包人赔偿100万元人民币告终。 根据案例所提供的情况，回答下列问题: 1(从整体上来说，该公司承包失败的主要原因是什么? D A.丸市场机会不好。 B(内部管理失误。C.员工都是新手。 D(经营管理不善。 2(该公司承包合同中存在的主要问题是:B A.承包期太长。 B(目标定得太高。C.欧洲专家测算有误。 D(成本水平太高。 3(从长远发展角度考虑，该公司建立初期(即前1-2年)的工作重心应该是什么? C A.加强营销工作，尽早收回投资。 B(加强营销工作，增加公司盈利。 C(加强营销工作，在市场上站稳脚跟。 D(尽量降低成本，增加公司盈利。 4(该公司高层管理人员配备上存在的主要问题是:A A.常务副总不熟悉国内情况，无法与公司内外进行有效的沟通。 B(常务副总不懂业务，总经理缺乏经营能力。 C.总经理在欧洲有许多业务需要照顾。D(总经理助理能力不够强。 5(该公司在内部管理上所表现出来的主要特点是:B A.绝对的集权主义。B(公司内部分工上存在着严重的相互分割现象。 C(公司上下缺乏有效沟通。D(公司内部职责不清。 6(在市场营销上，公司存在的主要失误是: D A.在操作上，没有成立产品经营部。 B. 国内销售只委托给一家合作单位，没有寻找多个合作伙伴。 C. 实行了承包经营制。 D(在观念上，只重国外市场，忽视国内销售。 案例14:通用电气公司的重组 1981年杰克o韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8,之际，通用电气的生产率每年提高不到1(5,。 韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。 1(业务重组。韦尔奇认为通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机;另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBc)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会。 2(管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些"精简敏捷"的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境 的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。 韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题:所处的全球竞争如何,在最近的3年内，竞争对手有何作为,在同期内，你的对应措施是什么,将来他们可能会如何攻击你, 3(改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT,T)一样，都是所谓的"GNP公司"，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的年增长率的1(5倍，这对像通用电气这样大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标--每股收益而言，高达20,，比美国前500家大企业的12,高出许多。1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、飞利浦?莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《幸福》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。 请根据案例提供的情况，回答下列问题: 1.韦尔奇要对通用电气公司进行改革的根本原因是:C A.通过改革来排除异已，巩固自己的总裁地位。 B.公司目前的效益不佳。 C.提高公司的创新能力、开拓能力和对环境的应变能力。 D.新官上任三把火，不烧不足以表明自己的能力和建立威信。 2(韦尔奇决定对业务重组属于:B A.战术性决策。 B.战略性决策。C.程序化决策。 D.业务决策。 3(通用电气公司业务重组的出发点是:A A.提高利润率与投资报酬率。 B.避免与其他公司的激烈竞争。 C.降低经营风险。 D.裁减人员，降低工资成本。 4(韦尔奇要求公司"尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互助"。他的这种做法基于何种人性假设,B A.X假设。 B.Y假设。C.经济人假设。 D.受雇人假设。 5(根据本案例中可识别的相关信息，通用电气公司在组织结构上很可能采取的是:C A.网络型组织结构。B.矩阵式组织结构。C.事业部制。D.职能制。 案例15:旺达公司高速成长背后的管理困感 旺达公司是一家成立于1992年的民办集体性质的高科技企业，由中国某名牌大学计算机系的几个青年教师辞职后共同创办，主要产品是各种工程应用软件和网络系统集成。总经理兼董事长王运坤是一个敢想、敢干的技术型的企业家，一心想将旺达办成中国未来的微软(Mirocsoft)。公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场。凭着一股冲劲和对路的产品，旺达实现了超速成长。到1996年，销售收入已达到亿元，员工发展到约150人。 公司平均每年调整1次组织结构。 近一年多来，公司的内部管理问题越来越让李总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多。服务质量下降和员工的流失率居高不下。王总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传"以发展民族高科技为已任，是时代赋予我们这一代青年的期望"，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他责成公司的人事工作人员张明作了一个不记名的调查。其了解的基本情况是:1(有10,的员工对目前的工资极不满意，45%表示基本满意;2(24,的工程师表示来旺达的目的是学技术，将来对自己的出路和身价会很有用;3(56,的员工表示在旺达工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人;4(48,的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所作的贡献承认不够，补偿的也不够;5(78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事，至于成为中国未来的的微软，那是老板的事，想不了那么远，自己 干了今天，明天会不会被老板"炒鱿鱼"还不得而知呢;6(辞退离职。猎头"公司挖走进入外企的员工中有35,的人表示在外企的工资比原来在旺达的工资要高出50%--200%。 带着困惑，王运坤在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。大卫告诉他:"在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定比率的淘汰率，应该广开渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦离开会动摇公司基本业务的人"。大卫还建议旺达应该逐步建立一个机制和工作流程，使公司逐步摆脱对员工个人的依赖。李大志觉得大卫的意见很有道理。 回国后，王运坤首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000到3000元之间。于是建立起一个工程师评级的制度，将工程师 划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利待遇标准对待，月工资和福利平均6000元;二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元;四级每月2000元，五级每月平均1000元。 这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其张明带头反对。张明来旺达工作已有一年半的时间，现在正利用业务时间在某大学念MBA，对人力资源的开发与管理有特别的兴趣，立志将来有机会做一个大公司的人力资源总监或者是从事人力资源开发方面的管理咨询，他在旺达现主要从事工资、奖金发放和员工培训工作。他认为王总经理的作法是治标不治本，首先他对高科技企业，员工高流动属正常现象这个观点不以为然。张明说:"这首先是一个心态的问题，如果公司老板认为员工高流动是一件正常的事，那公司就会出现高流动。这个心态很坏，它会使公司失去对员工进行长期培训和建立员工职业发展计划的兴趣，造成公司与员工之间的彼此不信任。"张明认为将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。 旺达公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了王总的许多精力，实在无暇顾及，所以张明直接受王总管辖，观念的差距导致王总与张明经常有些小摩擦，王总的方案到张明手中实施总会打些小折扣。王总觉得张明的观点虽然有些道理，但理想化的色彩较浓，可能学MBA理论大多的人都这样。另外，参谋就是参谋，哪里知道老板的压力。 最近发生了一件事，使王总和张明的矛盾开始激化。行政部一位女员工柴某最近连续一周没来上班，也没有请假，柴的工作是固定资产管理，工作踏实，就是性格比较内向，与行政部王经理平时关系不合。行政部王经理虽然有柴某家电话，但没有与柴某联系。第二周当柴来上班时，行政部王经理以违反公司规定为由要辞退柴。张明了解原委，发现原来柴某家庭关系一直很紧张，柴的丈夫打了她，两人闹着离婚。张明希望王经理给柴一次机会，不要辞退她，王经理不同意，张明又找到王总反映情况。王总找到王经理，王经理说?quot;柴某家里即使是天塌下来，也不应该有事不预先请假。如果公司员工以后都像她那样，今后还如何去管理,"王总觉得王经理的话也在理，况且招一个资产管理员也很容易，就尊重部门经理的意见吧～过了几天，柴来公司结帐，到人事办理离职手续， 柴向张明提出了一个要求，希望借他的电子邮件向公司全体员工道个别，张明同意了。柴的电子邮件的内容是"我要走了，感谢大家对我在旺达工作给予的大力支持，祝大家交好运～" 柴走后的第二天，王总冲进了张明的办公室，对张明正色道:"听说你将计算机借给柴某向全公司发电子邮件，你是不是想动摇我的军心呀,别人将计算机借给柴某发邮件还可以理解，你作为一名人事工作人员，居然连一点原则也没有"。"我„„"，张明似乎还想作一点申辩。"你好好反思吧"，说完王总转身就走了。 请根据案例提供的情况，回答下列问题: 1(旺达公司1997年时的组织结构属于:C A.事业部制。 B.直线制。 C.直线职能制。 D.矩阵制。 2(张明所提到的员工的培训和职业发展计划分别属于:D A.前者是保健因素，后者是激励因素。 B.前者是激励因素，后者是保健因素。 C.两者都是保健因素。 D.两者都是激励因素。 3王总的工资改革方案可能产生的弊端是:D A.造成员工对知识、信息和技能的保密与封锁。B.挫伤一部分员工的积极性。 C.工资成本上升。D.A+B。 4((在对待柴某的态度及其事件的处理上，你认为下列说法中比较合理的是:C A.张明的做法丧失了原则。B.王经理与王总经理的做法是正确的。 C.王经理与王总经理做法不符合管理中的"例外处理"原则。D.起到"杀鸡儆猴"的作用。 5(如果王总经理是一个理性的管理者，导致他对张明同意柴某使用电子邮件问题上的不满的最可能的原因是:C A.王总经理一直跟张明意见不和而想寻找机会提醒他一下。B.张明太感情用事。 C.旺达公司内部的对人事工作人员缺乏职务制度说明。D.张明违反了统一指挥原则。 案例16:海尔的崛起 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。 经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6,的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现: A.美国海尔人:当日的工作决不往后拖～ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢,～于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 B.金昌顺现在工作为何这么"顺", 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法,因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说:任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说:"发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服～"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 C.这位员工的上级应负责什么责任～ 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上 从吵龅闹时,逑瞪洗嬖谖侍?-如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 问题:请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。 案例题参考答案 1. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部 分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，(如海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风:迅速反映，马上行动，海尔管理模式:OEC管理模式等)，这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。 2. 结合自己对美国、日 3. 企业文化怎样与企业竞争优势连接, 从文化力的角度，谈文化力对组织中人的作用，导致起其行为的改变。具体来说 ，文化力对人与组织目标一致性的影响;对人的工作积极性以及工作绩效的影响。 案例17:BT公司经营业务的发展与组织 BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。 为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇笠担 ?990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为“BT集团股份有限公司”(以下简称BT公司)。 BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如 BT冷气机制造有限公司、 WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。 BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场 1991年底的普及率为 1,左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。 BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长;生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台,50万台。 BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30 万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8,。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。 BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计， 1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座;电饭煲产销 150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的 微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。 随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。为优化资源配置，BT公司在 1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部(原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部)。小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题: 1(同属于BT集团的各生产经营单位，如:?风扇厂、空调设备厂、家电厂;?房产公司、贸易发展公司;?BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关系是:D A(均为子公司与母公司的关系。B(均为企业内部指挥链上的行政管理关系。 C(均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。 D(?、?类为分厂、分公司与总公司的关系，?类为子公司与母公司的关系。 2(根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到:D A(2(2亿元。 B(30万台。 C(约142(5万台。 D(约300万台。 3(BT公司在1997年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革,C A(经营权力的下放。 B(部门划分方式的转变。 C(部门化方式和经营权力的同时调整。 D(无法从案例材料中谁知。 4(在1997年开始推行“五大事业部”的改革至1999年下半年重组设立“小家电事业一部”前这段时间内，原设于BT公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消,A A(经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C(证券部、法律室。 D(研究所、技术委员会。 5(BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段,A A(商品贸易。 B.跨国投资。C(在海外设立子公司。 D(已经成为一家跨国公司。 案例18:英特尔公司不断推出新产品 1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。 1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30,,40,。 英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。 1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总 投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。 1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。 1(英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室, C A(可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善 B(英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳 C(英特尔需要集中人员开发公司的核心产品 D(俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便 2(英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸, D A(缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本 B(缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术 C(缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量 D(缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求 3(从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是:C A(特殊组织B(资源供应商C(服务对象D(竞争对手 4(开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式 D A(直线制B(职能制C(事业部制D(矩阵制 5(从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上: D A(日本企业具有领先的技术优势 B(英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位 C(价格比性能和质量更重要 D(产品寿命周期缩短 6(80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于:B A(垄断竞争B(完全垄断C(完全竞争D(寡头垄断 案例19:D公司面向市场优化企业组织机构 不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有: 1(逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。 2(生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题:(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调;(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50,。 3(改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在:(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端;(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。 4(引进多种经营机制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业—爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。 1(D公司推行事业部制的主要目的是: D A(减少决策层次 B(精简人员 C(经营自主权下放 D(提高决策效率 2(把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是: D A(企业科技人员地位下降 B(企业科技人员收入下降 C(企业科技人员任务不饱满 D(企业长远科研项目停顿 3(对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确: B A(带来了经济活力 B(无显著经济效益 C(带来了人事变更 D(获得了新的管理方式 4(D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是: D A(决策混乱 B(企业文化不一致 C(总厂资金回收困难 D(企业核心竞争能力下降 5(“一厂多制”最合理的理论概括是: A A(多种经营体制的互补 B(合资合作是大势所趋 C(经营资源的合理化配置 D(宏观经济体制改革的微观化 案例20.案例背景信息 埃贡?施C 将决策权下放至组织机构最底层 D 相信技术工程师可以做好销售经理 2. 施内尔先生最终失败的主要原因在于:C A 权力过于分散 B 不能均衡授权 C 企业的组织机构不能随企业的目标，计划及外部环境的改变而改变 D 权力不分明 3. 约翰?纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工程师纷纷离开公司，这 一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽视了:A A 围绕人员进行组织工作的风险性 B 不同的人会希望干不同的事 C 所有必要的任务都有人愿意承担 D 充分发挥雇员的长处 4. 领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称为:B A 权以能授，爵以功授 B 分权原理 C 不可越权授权 D 因事设人，视能授权 5. 施D 民主型领导还是放任型领导 7. 根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是:C A 对外部环境和组织目标的调查 B 组织的长期随机变动 C 对组织内外环境和适应性调整 D 组织的重大变革 案例21.案例背景信息 某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是:总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个由各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。请从决策理论和领导理论的角度对该企业决策变化的过程阐述你自己看法。 案例题参考答案 1. 决策的原则与基本理论; 2. 决策的基本过程; 3. 领导方式与沟通。 案例22.案例背景信息 中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试分析: 1. 整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门划分形式，并画图说明。 2.若业务规模持续增长，该如何对公司组织结构进行变革，并请说明变革后新组织机构的优缺点。 案例题参考答案 1. 分别采用了职能部门化和服务业务部门化。 2. 在业务扩张到一定规模时，可以考虑采用事业部制来克服直线职能制组织结构的管理缺陷， 案例23.案例背景信息 南方某厂订立有严格的上、下班制度并一直遵照执行。一天深夜突降大雪，给交通带来极大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日的迟到者免于惩罚。对此，企业内部职工议论纷纷。请就厂长对该事件的处理阐述你的看法。(7分) 案例题参考答案 1. 规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。 2. 对于客观原因造成的违反规定，若影响范围广或后果严重，则可以考虑特殊处理。若是局部、偶然发生，也可以强调维护规章制度的严肃性。 案例24.案例背景信息 聚焦一:江南某矿务局，下辖十几个矿、厂，职工及家属总数近10万人。赵局长和钱书记均系60年代的大学毕业生，两人共事多年，以前钱书记曾任局长，而资历略浅的赵局长曾是排在他之后的第一副局长，赵当上局长之日，正是企业深化改革之时，厂长(经理)负责制已经成为社会潮流。赵局长虽已过血气方刚之年，但仍有较强的事业心，加之承包责任制的指标压力如芒刺在背，不敢有丝毫懈怠，风风火火的同时也不免咄咄逼人，甚至有时是固执己见。 对这一点，钱书记最为敏感，曾经的下属成为自己的上级，原本就令人尴尬或不悦，厂长(经理)前所未有的权力(尤其体现在财权和人事权上)，更使钱书记有挥之不去的“转行吃亏”的感觉，赵局长与钱书记嫌隙既生，摩擦渐多，终于到了势同水火的地步。于是有关赵局长的匿名揭发材料源源寄到煤炭厅及省纪检委、省委，既有纯属子虚乌有，也有并非空穴来风，毕竟，想干点事，就不可能万无一失不出继漏。于是上面几套班子轮番来查。调查期间，矿务局下属的厂矿人心浮动，议论纷纷。半年之后，赵局长被宣布无事，重操权柄，而代价却是，半年中，全矿务局煤炭减产1000多万吨，赵局长在吸取教训的同时也挫伤了积极性，从此不再埋头苦干，而是注意给自己寻找退路。 聚焦二:某地推行大社会小政府，大多数厅局改制为公司，某公司党政两位领导孙书记和李总经理均年过半百，原本也想有一番作为。因为两人此前并不相识，性格也各不相同，加上公司中并不单纯的人际关系使他们从一开始相处，就心怀戒心，在用人、立项、投资以及公司C(专长权D(公正权 4(根据赵局长的遭遇，你认为就他本人来说应正确吸取哪方面的教训,B A(把握正确用权的合法性原则。 B(把握正确用权的民主原则。 C(把握正确用权的例外原则。D(把握正确用权的党政关系原则。 5(钱书记、孙书记、李总经理在权力观上的一个共同点是C A(出于公心，用权不计个人得失 B(对权力过于敏感，小题大做 C(把权力视为个人私有和地位象征，为争机而发展到势同水火 D(争权夺利，归根结底是为谋取私利 6. 领导构成的基本要素之一是权力，因此A A(领导必须具备有效的和以负责任的态度运作权力的能力 B(权力是组织成员追随与服从关系的前提 C(领导是领导艺术与权术的结合 D(对权术要进行政治分析，符合政治利益的方能运用 案例25.案例背景信息 某学校的后勤部门与该学校的院系之间在办公用房问题上经常发生矛盾，院系认为后勤部门常常自己直接分配办公用房，超越了后勤部门的权限范围，并且分配存在不公正的问题，而后勤部门则认为，各院系不体谅学校后勤部门的困难，只是为自己争取利益。 1(就此案例来看，该学校实行的组织结构是D A(纯粹直线制组织结构形式 B. 部门直线制组织结构形式 C(纯粹职能制组织结构形式 D(直线职能制组织结构形式 2(就此案例来看，你认为该学校组织结构方面存在的主要问题是A A(职能参谋管理系统职权越位 B(院系权力过大 C(学校直线领导权力过大 D(学校管理层次太多 3(你认为从组织结构角度解决以上案例中的矛盾的方法是B A. 学校领导掌握办公用房的分配权 B(学校领导掌握办公用房分配的决策权 C. 组建办公用房分配委员会，决定办公用房的分配 D(建立办公用房分配监督机构