绩效管理方案设计

绩效管理方案设计 一、 麦当劳公司简介 麦当劳公司总部坐落在美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资 产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始 人麦当劳兄弟和雷?克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世 界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。 现在仍以快速的趋势迅猛发展。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方 式。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。 在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦 当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不 是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的后面有全面的、 完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统 的支援当中包括:拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及 分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、 运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析„等等。每一个 部门各尽职能，精益 求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳“百分百顾客满 意”的目标。 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全 球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如 午后浓香咖啡(Aroma Cafe[1])、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐 店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿 美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式合得来速式 (drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以 驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。)两种服务方式，同时提供室 内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点:停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。在有些地区，公路干道两 旁会设有麦大道(McDrive)是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人士所开 设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密 度一带。一些专门的主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅， 还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场 的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园(McDonald\\s PlayPlace，旧称PlayLand) 这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就 稍晚一些:比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。 麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷?克洛克在 去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。因麦当劳固定销售可口可 乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。 二、 麦当劳公司发展战略 1997年，麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍 布全球的饭店系统的销售额达350亿美元。22000多个麦当劳店有三分之二由遍 布全球的5000家所有者/经营者进行许可经营。在过去的十年中，美国国内的年 平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质 量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、设备技术、营销和培训、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直 被看作是全球的行业标准，麦当劳公司的战略优先是持续的增长、为客户提供超 值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高值的产品、在全球范围内 有效地推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司的战略有八个核心的要素: )成长战略 (一 每年增加2500家麦当劳店(8%的年增长率)，部分自己经营，部分许可 经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立 最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。增加菜单上的服务项目、低价格的特 殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。 (二)特许经营战略 只有下列这种企业家才是麦当劳特许经营权给予的对象:有事业心、有经 营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有 者(公司、合作伙伴和消极的投资者都不是特许经营权给予的对象)。 (三)饭店地点的选择和建筑战略 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当 劳的研究表明:顾客决定来麦当劳用餐的决策，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店地点尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心(沃玛特、家庭仓储)和服务地点建立卫星分支;在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。在饭店建筑时，使用节约成本的标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。 确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅，如果可行的话，麦当劳将提供特殊服务，为儿童提供游乐的场所。 (四)产品线战略 有限的菜单服务项目。提高产品的种类，进入快餐食品(鸡、麦西肯、比萨、定位于成人的三明治等)，为关心健康的人们提供更多的服务项目。饭店经营在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提供更热、更美味的食物，同时，速度更快、服务更准确。 (五)促销、销售和营销 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销，根据顾客在每个饭店消费额 为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务形象和全球形象。 (六)人力资源和培训 在任何一个饭店提供公平、非歧视性的工资;为员工培训工作技能;既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩;为员工创造职业机会;为学生雇员提供灵活的工作时间。雇佣那些有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们一举一动深深地感染顾客;尽快地提升有前途的员工。在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训(在伊利诺伊、德国、英国、澳大利亚和日本，汉堡包大学每年用22种语言培训5000多名学生)。 (七)社会责任 积极承担社区责任——支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种区邻 里精神，促进教育上的卓越。赞助罗纳尔德?麦当劳屋(1995年年末，有168个罗纳尔德?麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗)。 三、 麦当劳绩效管理方案设计 (一)绩效管理目的 绩效管理的目的有很多，如形成组织竞争、激励员工进取、选拔优秀人才、引导员工为麦当劳整体目标和持续发展做出更大的贡献等等。绩效考核的目的主要是行政管理性的如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策也有培训开发性的如绩效考核结果对被考评者的反馈以及据此结果制定与实施培训 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 等。绩效考核的主要目的包括: 1(提高员工的工作效率 首先，绩效管理是一种系统化的管理，它不仅指出绩效不佳的结果，而且还要找出绩效不佳的深层次原因。比如某些员工因技能或工作条件的原因抑制了其绩效的提高，那么麦当劳便能针对性的采取措施，促进员工工作的改进;其次，将绩效考评的结果与绩效工资、教育培训、职称评聘、岗位轮换直接挂钩，这样能充分调动工作人员的积极性，从而促进整个麦当劳绩效的大幅提升。 2.绩效考核是绩效控制的一种手段 它通过对员工业绩的评定与认可进而进行激励(使员工体验到成就感、自豪感, 从而增强其工作满意感。另一方面绩效考核也是执行惩戒的依据之一而惩戒也是提高工作效率改善绩效不可缺少的措施。 3. 按照社会主义的按劳付酬原则 绩效考核之后理应论功行赏所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与 物质奖励仍是激励员工的重要工具。 4(绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准 因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 5.绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义 一方面 :绩效考核能发现员工的长处与不足对他们的长处应注意保护、发扬对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作, 绩效考核不但可发现和找出培 训的需要并据此制定培训措施与计划还可以检验培训措施与计划的效果。 另一方面:在绩效考核中员工的实际工作表现经过上级的考察与测试可通过访谈或其他渠道将其结果向被评员工反馈并听取其 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 和申诉因此绩效考核具有促进上下级间的沟通了解彼此对对方期望的作用。 6.绩效考核的结果 可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门以供制定有关决策时作为参考。 (二)绩效管理的基本原则 员工希望自己的工作成绩得到企业的认可得到应有的待遇希望通过努力取得事业上的进步同时更希望得到上级对自己的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求在绩效考核中一般确立以下基本原则: 1. 明确化、公开化原则: 企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定且在考核中遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开，这样才能使员工信任绩效考核工作, 理解、接受考核结果。 2. 客观考核原则: 绩效考核应当根据明确规定的考核标准,针对客观考核资料进行评价, 尽量避免掺入主观性和感情色彩要做到“用事实说话” 。考核一定要建立在客观事实的基础上要做到把被考核者与既定标准作比较而不是在人与人之间进行比较。 3.单头考核原则。 对各级员工的考核, 都必须由被考核者的“ 直接上级” 实施。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作了的考核评语不宜擅自修改。 4.反馈原则: 考核的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果的同时应当向被考核者就评语进行说明解释肯定成绩和进步, 说明不足之处提供今后努力方向的参考意见等。 5.差别原则: 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限针对不同的考核评语在工资、晋升、使 用等方面应体现明显差别使考核起到激励员工上进心的作用。 (三)麦当劳新员工绩效管理流程 (四)麦当劳绩效考评 1.麦当劳绩效考评对象: 总经理、付总经理、总监、营运经理、餐厅经理、第一副理、第二副理、见习经理、普通员工、新员工、兼职人员等。 2.麦当劳绩效考核工具: 主要考核员工的业务熟练度，服务的速度，质量以及客户满意度，可以让消费者给员工打分，作为绩效考核的一部分。为此可采用360度考核法，员工主管、同事间、客户、员工自己均作出评价，作为考核的尺度。 主管评价表 3.麦当劳绩效考核表 新员工同事评价表 员工姓名: 单位: 岗位: 指导人: 员工自我评价表 姓名: 部门: 岗位:考评日期:20 年 月 (五)麦当劳绩效考评诊断 1.绩效考核指标设置不够科学 麦当劳在关键绩效指标的设计上运用量化指标的方法，这种方法虽然在一定程度上体现了具体、客观的特点，但是应用这种方法，往往会使企业过分关注短期行为，进而忽视一些关键性的、实质性的和长期性的问题。比如，企业的绩效目标是否符合战略要求?绩效目标的完成是否可以有力地支撑战略的实现?企业内部各员工的绩效努力是否一致?一旦解决不好这些问题，那么麦当劳自身的绩效考核质量就会大打折扣，自身的长远发展也会受到影响。总体来说，指标设置片面会影响企业内部的公平、公正，弱化绩效考核对员工的激励作用，甚至会产生负面影响，造成员工之间不和谐的情况出现，无利于企业协调管理，从而导致企业整体绩效下滑，无法达成目标。 2.绩效反馈不到位 绩效反馈就是帮助被考核者意识到他们正在做什么以及是如何做的，并帮助 他们使自己的工作保持在自己的绩效范围内，是保证绩效考核体系实现循环，并发挥作用的关键环节。麦当劳对于员工的绩效反馈不够重视，没有实施具体有 效的反馈方法，这就会导致以下问题的出现:首先，绩效考核体系中反馈机制的缺失使得绩效考核结果无法及时全面的反馈给员工，缺少客观评价，失去有效引导，致使其工作失去重心。员工只能凭借自己对绩效结果的分析，判断下一阶段的工作目标，这就很容易导致员工的工作目标与企业的战略目标发生偏离。其次，反馈机制的缺失会导致员工过多的对指标进行解读而忽视了客观的影响因素。员工在整个绩效考核过程中是被动的接收者，对绩效结果的解读却是能够反映他们积极参与的一面，通常情况下，员工都能够根据绩效结果对自己前一阶段的工作有所判断，据此开展下一阶段的工作。但由于员工自身的局限性，他们无法从绩效结果中跳出来，站在一定的高度全面、客观的进行综合分析，这种局限性就造成了员工们无法更深层次的挖掘绩效结果反馈出来的信息，忽略了客观因素的影响。最后，反馈机制不够完善会在很大程度上削弱整个绩效考核体系的激励效果。绩效结果在反馈给员工的过程中缺乏上下级间的直接交流。上级对员工工作的肯定和激励能够调动和激发他们的工作积极性，充分发挥其才能和创造力，更有助于将他们的个人目标导向实现企业目标的轨道。缺少了直接沟通这一环节，有效激励就难于实施，绩效反馈也从根本上失去了意义。 3.考核频率不规范 麦当劳实际考核工作中往往存在着考核频率随意性问题。这是对绩效考核工作权威性的最大损害，也是导致绩效考评工作失信和失败的主要原因。分析原因主要有三个方面: (1)企业的高层领导对绩效考核工作不够重视。领导层的漠视，直接影响员工参与热情，长期下去，考核最终会因为员工的消极参与而失去力度，致使整个绩效考核体系适用性不强，无法充分发挥作用。 (2)没有制定一套规范的绩效考核制度。考核制度缺失使绩效考核工作的整个实施过程失去了保障，?相关制度和监管机制的确立是整个绩效考核体系环环相扣，相互约束的基础，失去了这一基础，考核体系如同虚设。 (3)绩效考核工作宣传不到位。员工认识不到绩效考核的重要意义，这就使得考核工作难以顺利开展，缺少员工的积极参与，考核工作就难以公平公正的反 映员工的工作成果，个人目标与公司目标逐渐分离，致使考核工作失去效力。 (六)麦当劳新员工绩效问题解决策略 1.完善指标设置 员工关键绩效指标的选取必须以企业的战略目标为依据，具体来说，企业可以通过增加绝对指标、相对指标、检测指标以及定性指标来完善指标体系，同时运用经验法、强行排序法、权值因子判断表法和层次分析法这些常用的指标权重设定方法来为指标设计权重。科学提取关键绩效指标并为其分配权重是有效衡量员工工作努力程度的基础，更是企业战略得以贯彻实施的保证。 2.加强沟通与反馈机制 第一:运用有效的绩效反馈方法反馈机制亟待完善，企业可以运用360度绩效反馈体系来解决这一问题。360度绩效反馈体系是一个企业或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的客户对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，帮助其找出企业及个人在这些方面的优势与发展需求的过程，能够更全面，更多角度的对员工的绩效进行评价和反馈。运用这一方法，能够使考评起到“镜子”的作用，并为企业内部员工和客户提供了相互交流和学习的机 会。在这种全方位评价体系的制约下，可以减少反馈信息中的个人偏见，使反馈信息质量更为可靠，评价结果更为准确、客观。同时，通过信息的反馈可以增强员工们的自我发展意识，激励他们不断充实自己、提高自己，不断改进自己在客户、上级、同事及其他工作人员印象中的工作态度和能力，对企业的管理也起到了积极的作用。 第二:加强与客户之间的沟通 客户是企业进行各项活动的基础，是企业工作成果的提供者和监督者，员工与客户的关系是否密切是企业的战略目标能否实现的关键。抓住任何可能的客户接触点与客户进行沟通，因为任何一次沟通都会给客户留下印象，加深与客户之间的感情，使客户与员工之间的关系更加熟络。员工根据客户的评价改进工作质量，实现绩效目标，同时使企业对员工的工作过程有所掌控，方便企业进行管理和监督。 3.规范考核周期、实现有效监督 麦当劳的考核周期一般采用月度考核与年终考核相结合的方式。通过月度考评可以及时对员工给予肯定和提醒，有利于员工及时改进和提高业绩。到了年终考评时，根据月度考评结果进行综合评价，客观清晰的反映员工在一年内各阶段的工作情况，更具公正性和说服力。另外，设立专门的监管机构对企业内部各项工作进行监督和管理是非常必要的。监管的目的就是通过对绩效考核的各个环节进行监督、约束， 促使整个绩效考核体系规范、可靠，逐步实现整体的自我约束，形成公司与员工以及绩效考核体系各环节之间相互制约的监督链。在设立专门的监管机构的同时，也需要对监管人员进行培训和激励，以提高监管队伍的素质，使其在监管过程中能够把握监督重点，加强监管力度，有效体现监管职能并形成完整的监管体系。除此之外，对监管人员也要进行定期的绩效考评以确保监管人员的工作质量和工作效果。 4. 实施动态调整 麦当劳要适应激烈的环境变化，提高核心竞争力，就必须处于动态状态。企业绩效的提高必然依赖员工的工作表现，员工在企业中是动态变化的，主要表现在人员进出企业和人员在企业中的流动，所以根据绩效考核结果对人员流动进行合理运作是善用人才的重要环节。对企业实施动态调整可以从以下两方面进行。一方面，有效实施内部流动管理。人员进出、内部流动的有效管理是保持企业内外部之间一定的人员流动的基础。企业员工的招聘要满足企业用人需要，避免人才储备不充足或人员闲置的状况出现，同时，应聘者自身能力要达到企业的用人标准，以能够胜任工作为宜，通过绩效考核评价员工工作成绩，据此进行人事任免以及奖惩措施。另一方面，保持一定的人员流动率。保持员工进出企业一定的流动率和在企业中一定的流动速率以及合理的方向，对企业提高总体绩效和适应环境的能力有着非常重要的意义。保持固定的人员流动率有利于剔除企业中绩效成绩差、工作态度不端正的员工，充分体现绩效考核体系的公平公正，从而优化员工队伍，提高企业的适应性和灵活性。 四、麦当劳薪酬方案 (一)薪酬原则 1.按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 2.结合公司的生产、经营管理特点，建立公司规范合理的工资分配制度。 3.以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4.构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 (二)薪酬等级 多元化的薪酬制度 1.麦当劳特色—— 除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。 麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要是分为以下五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工作取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职位的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。 2.麦当劳薪酬等级划分 薪酬等级表 备注: 1、以上的所有岗位显示的薪资标准由基本工资，岗位工资，绩效工资这三部分组成，不含各种补贴及加班费; 2、试用期员工的工资为基本工资 3、每次调薪上升不得大于等于3个薪级; 4、正式工资为:基础工资+业绩工资+奖金+津贴+福利+加班费 5、其他薪酬福利根据最新的《薪酬制度》执行。 总经理签字/日 期: 相关部门会签/日期: 表1 (三)薪酬调查方法 1.薪酬市场调查 (1)政府调查:连锁企业的薪资水平的相关报告(根据统计局统计数据) (2)行业调查:各类员工的以往跟现在的希望薪酬的水平的调查。 (3)企业自己调查:通过问卷或麦当劳官网网络平台进行调查。 2.员工薪酬满意度调查 (1)对薪酬等级结构的满意度 (2)对薪酬水平的满意度 (四)薪酬结构 1、薪资构成 2、基本工资 基本工资根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件，技能高低，参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴，不同岗位基本薪资标准如下: 表1 表2 (注:该基本工资是针对内蒙古的水平确定的) 3、麦当劳特殊的奖励计划 (1)总裁奖 总裁奖是选拔和鼓励1%总监职位以下(美国总公司的级别)表现良好的工作伙伴。这些工作伙伴必须具备麦当劳方式的行为并达到了公司3个支柱有关的一项(100%顾客满意，扩大市场占有率，创造合理的利润)，有主要战略创意，或为公司节约大量的费用/工序，由地区和总部推荐可供考虑的工作伙伴。然后高级官员将一份候选人名单递交到美国的总裁，跨国公司总裁和副董事长，由他们作出最后的选择。获奖者将在下一年度的第一季度来公布。总裁奖的获得者将得到一万美金现金和500股麦当劳股票。全年的获奖者将在下一年春天在颁奖宴会上得到奖金。 (2)金色双拱门奖 金色双拱门奖是麦当劳名望的标记。为了成为一名金色双拱门成就的伙伴，你必须至少连续服务二十年以上，在此期间作出了卓越的贡献并得到管理层的肯定。双拱门奖还将得到特殊股票购买权，一枚有合伙人标志的别针，一份特殊的纪念品，并且他们的名字和服务日期将永久的展示在美国总部的办公室。 (3)团队奖 团队奖应在办公室工作伙伴中选拔，提供两项团队奖项用于鼓励和选拔通过促进麦当劳方式和MQM取得成功的交叉功能团队。团队必须具有麦当劳方式的行为并且达到了与公司3个支柱有关的一项(顾客100%的满意，市场占有，创造利润)，有主要战略创意，或为公司节约大量的费用/工序。 这两项奖是: ? 杰出团队奖 在地区/总部办公室部门/国际集团层次上来发现认知。奖励由办公室地区经理/国际集团领导根据团队目标的实现和麦当劳行为方式的展示来决定。 ? 麦当劳方式团队奖 这项受尊敬奖项的获得团队被认为是全世界的团队中“最好中之最好的”。候选团队将从地区/总部办公部门/国际集团层次上选出推荐到专项高级官员，最终将由美国的总裁，跨国总裁和副董事长选出。 获奖团队将在下一年度第一季度末同总裁奖的获奖者一同宣布。获奖团队的每一个成员将在春季末发奖晚宴上被引见。当年的获奖者将在下一年的春季颁奖。 (4)服务工龄奖 服务奖将鼓励你对麦当劳的忠诚和贡献。你将在你的满五周年，十周年，十五周年，二十周年，二十五周年，三十周年和三十五周年时得到此奖。十周年奖是一枚由我们公司的奠基者雷•克洛克设计的有特殊意义的戒指。 (5)优胜奖: 若在亚太地区/世界范围荣获大奖，本公司发给当月1~2个月工资的奖金。 课获实验奖者，发给当月半个月工资的奖金。 课获热汉堡大赛第一名者，发给当月半个月工资的奖金。 课获校长奖者，发给当月一个月工资的奖金。 课获金帽奖者，发给当月二个月工资的奖金。 课获校长奖者，发给当月一个月工资的奖金。 课获总成绩第一名者，发给当月三个月工资的奖金。 (6)二百万TC奖: 达到二百万TC的餐厅，奖励股票或现金(按美国总部发放情况分配)。 (7)年度杰出经理奖: 公司发给本人餐厅经理时的一个月工资做奖励。 (8)积极管理奖: 凡积极管理，坚持原则，纠正不良行为，作出较大贡献者，经高级管理人员讨论，决定发一个月至三个月工资的奖金。 4、麦当劳福利 (1)休假 ? 病、事假工资: 月薪人员病假需出示 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 医院医生开具的证明，面交主管，经允许后方 可休息。医生证明及主管签字放入本人档案。如因急病或特殊情况，可用电话向主管请假，事后补办上述手续。 全职月薪人员病假不超过三个月者，其病假期间工资按以下标准执行: 按麦当劳工龄计算，不满一年为40%，以后每满一年增加5%，一直到90%为限。 全职月薪人员连续病假超过三个月及以上者，按以下标准执行: 麦当劳工龄 所发工资比例 0——3年 40% 4——6年 50% 7——9年 60% 10年及其以上 70% 如合同期满，仍不能康复，可根据麦当劳工龄给予医疗期3——24个月。医疗期从发病 之日开始计算，医疗期满后仍不能康复，则公司可根据政府有关法律办理。 月薪人员请事假需先经主管批准方可休假，但100%扣除相应天数工资， 事假最长不得超过三个月，超过三个月可申请停薪留职(见政策)。 ? 丧假 如雇员的直系亲属亡故，可享有连续三个工作日的丧假。直系亲属包括:父 母、子女、配偶、配偶父母。 ?婚假 所有过试用期的工作伙伴在首次合法结婚时享有三天的婚假，作为公司对他/她的祝贺、若达晚婚年龄再奖励7天婚假(日历天数)。 婚假须一个月前提出申请，并获得批准。 工作伙伴试用期未满不享有婚假。 所有的婚假申请手续须经公共事务部签字，按规定填好人事异动表送人 力资源部存档。 任何不在本公司申办开具结婚证明手续的结婚或有无法控制到的计划生 育原因的结婚不享有婚假。 ?产假 具有合法婚姻关系的女性工作伙伴在生第一胎时可享受90天(日历天数)带薪产假，对特殊情况者，按政府有关规定之条款和政策予以调整。试用期内工作伙伴不享受带薪产假，只按一般事假处理。 非计划生育的产假按国家有关政策标准，由此给公司造成的损失，公司有权责成其承担。 ?哺乳假 的有薪哺乳假。 公司女职工在婴儿周岁前每天可享有1小时 ?保育假 试用期满的男性工作伙伴在其合法妻子生育第一个孩子时，可享受三个工作日的休假，以照顾他的妻子和关怀他的孩子。保育假规定请假的时间休假前1周。 ?计划生育假 女职工自愿做绝育手术者，公司给予一次性营养补助100元。有薪假5天，男职工做绝育手术者，给予一次营养补助费100元，有薪假3天。 ?探亲假 凡在本公司工作满一年的月薪人员。 探望方不在同一城市居住(郊区县算同一城市)。 探望配偶的工作每满一年，假期为日历天数30天。 未婚探望父母的工作每满一年，假期为日历天数20天。 已婚探望父母的(与父亲或母亲同住一城市的除外)，需在本公司工作满 4年给予一次性假期，为日历天数20天。 以上探亲假期路途时间除外。 探亲假与年假不可同时享用一种。 其它具体规定请见公司假期政策。 ?年假、工伤假等 (2)制服制定 ?餐厅管理人员制服规定(餐厅见习经理或以上职位) 餐厅的见习经理以上人员进入区域管理时，需穿专业制服工作。 数量:男，四件衬衫、三条裤子、二个领带 女，四件衬衫、二条裤子、一条裙子、二个领花 更换:一般一年更换一次，以旧换新 清洁:需穿着清洁、整齐、熨烫平整的制服上班 ?餐厅管理人员餐饮规定 每天上班时间内可享用二顿免麦当劳餐饮，餐饮时间为每次半小时，并在非营运高峰时间享用。餐饮品种，数量不限，但只能本人享用。注意节约，不可浪费。 ?公司职员餐券补助 按大小月每位办公室职员每月份别补助310元和300元餐券做补助，用途:餐饮、请家人或朋友来麦当劳用餐或赠送朋友。 ?出差补助 根据公司需要派往国内外其他城市及地区学习或开会的人员，国外的培训及会议将发给一定的出差补助;国内其他城市的培训及会议凭发票按一定限额实报实销。 具体的补助及报销标准请参看福利集《出国补助规定》及《国内出差有关规定》。 (3)不同职位的福利 餐厅经理及公司督导以上职位人员享有麦当劳股票认购权(MCD’S STOCK OPTION)。 营运部餐厅经理以上人员配备汉显BP机。 公司各部门人员根据工作需要由部门主管及主管的正付总经理决定配备 汉显BP机。 餐厅第一副理以上，公司专员以上人员，由公司行政部统一印制个人名 片。 餐厅经理及其以上人员可参加组织的国外经理年会，人选由营运总监决 定。 餐厅第二副理以上人员可参加组织的副经理年会。 (4)娱乐活动 北京麦当劳是一个大家庭，公司将适时组织各种娱乐活动，丰富生活，沟通友谊，如:春节联欢会、餐厅管理组组织的各种活动及公司办公室组织的娱乐活动。 (5)独生子女医疗费报销 档案在公司的人员，14周岁以下的独生子女医疗费报销50%，但必须经 公司负责计划生育的经理审核签字。 如其配偶无收入或本人已离异，带独生子女者，其独生子女医药费由公 司全部报销。 报销签字时，须持收据、处方或病历本，严禁欺骗行为。如有发现，以 公司制度处理。 5、保险 麦当劳为你提供养老保险、大病保险及失业保险、雇主责任险、以感谢你现在对公司的贡献和保障你的其他生活，解除后顾之忧。 (1)养老保险 根据现行的法律要求及市政府的规定，公司按照现行的工资结构，按月 为你交纳养老保险金，比例为:公司承担19%(以公司上年月平均工资为基数)，个人承担5%(以个人上年月平均工资为基数)，从本人档案转入的月份开始交纳。 若连续社会工龄加交费年限累计十年以上可享受长期退休待遇，即达法 定退休年龄时可按月到指定的当地社会保险机构领取退休金。 若连续工龄加交费年限不满十年，则一次性发给生活补助费，不享受长 期退休待遇。 当工作伙伴离职时，养老保险手册随个人档案转移到下一个存档单位。 当国家有关法规对保险金的比例要求发生变化时，公司将按相应法规变 动。 (2) 医疗费报销 档案调入公司的人员享受此福利。医疗补助及医疗费报销金额均按进入麦当劳的时间长短计。 ? 补助 凡一个月不看病报销或每月金额不超过规定补助金额，则不必报销，公司将根据麦当劳的工龄分三个档次，餐厅按月，公司按年度发给本人。 报销比例 需要时，公司对此金额会做适当调整。 ? 全职人员患病，非因工负伤一次性住院的医疗费或 30日内累计医疗费用不超过2000元，按以下比例报销。 ? 报销凭证 必须持指定医院(或有急诊证明)的医院报销单位和处方或处方底或病例卡。 ? 审核 每张报销单的总金额不可超过300元人民币，若超过时必先经餐厅经理或 人力资源部主管批准方可就医。否则不予报销。 公司人员的报销单必须经人力资源部主管审核签字。 餐厅人员的报销单必须经餐厅经理审核签字。 (3)大病保险 凡职工患病或非因工负伤一次性住院的医疗费或30日内累计医疗费超过2000元，可享受大病医疗报销。 大病保险交纳金额以上年度市统计局公布的社会平均工资为基数，公司 交纳基数的2.5%，个人交纳基数的1%。 若正常看病超过2000元以上部分按比例到大病办报销，剩余部分按医疗 费报销管理办法执行。 若2000元以上住院，超过部分按比例到大病办报销，剩余部分由公司 100%报销。 若遇国家有关大病保险的法规发生变化，公司将相应调整有关规定。 (4)失业保险 公司为档案在麦当劳人员上有失业保险，按政策规定享受失业保险的人 员将在离职时享有失业保险，领取地点为家住地的街道办事处。 失业保险交纳金额为:公司交纳上年度企业月平均工资的1%，个人交纳 2元。 失业保险金按照社会累计工龄长短按比例发放，最长不超过24个月。 如遇政府政策变化，将相应调整有关政策。 (5)工伤保险(雇主责任险) 公司为所有与公司签订劳动合同的人员(全职、兼职、OJE 人员)上有 雇主责任险以弥补你在工作中因意外事故遭受的不幸与损失，出险后应立即与餐厅及人力资源部联系。 伤残最高赔偿金:48个月工资。 死亡最高赔偿金:36个月工资。