管理沟通案例
分析
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【案例】（课本P75）谁之错周秀华是一家小型工程咨询公司的业务主管，她下周要会见一位重要客户。为准备这次会见，她需要公司其他员工提供积分报告，包括杨峰的一份
计划
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和梁宽提交的预算。在她去梁宽办公室的路上，她看到杨峰正坐在他的办公桌前，周秀华将头伸进他的办公室说：“杨峰，我星期一前要那份博宏计划。”杨峰咕哝说：“好”，仍旧趴在办公室桌上工作。周秀华沿着大厅继续往前走。杨峰正在做设计的详细说明，眼看着就要解决一个在设计中一直困扰他的难
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
了。这个看上去虽小但却相当重要的一步这几天来让他大伤脑筋，但现在就要解决了。他必须赶在星期四之前完成设计，办事人员才能在下周一开始准备最后的布置。周末是这个项目原定的时限，他必须尽快结束这个问题以符合进度安排。他全神贯注地工作，以致当周秀华将头伸进他的办公室时，他根本就没有注意到。他不是故意扫她的兴的，他只是根本就没有听见她在说什么。在会议开始前秀华未能接到杨峰递交的报告，她感到很生气。几个小时候，杨峰提交了
材料
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，并断言他从来没有被告知星期一一早的组后期限。周秀华回忆起她曾告诉过杨峰有关报告的事，而杨峰则回忆说，当时他正在把他在计算机程序上的突破进展形成文件，她刚好经过他的办公室，也没说过什么。杨峰感觉很委屈，他认为自己按时提交了计划，耽误同客户的谈判
责任
安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权
在周秀华而不在他。【分析】周秀华与杨峰之间存在着倾听与沟通障碍。有效的沟通是信息的传递和被理解，倾听是可以获取重要信息的，懂得倾听能发现地方的需求。我们要做到有效地倾听和沟通。有效的倾听包括三个步奏：1、接受信息。首先从实际上听到和确认信息做起，要考虑到周围的各种因素所造成的对倾听与沟通的障碍。周秀华告诉杨峰交设计时杨峰正在专心工作已经无暇顾及到周边所发生的事情，周华秀没有注意到这个方面，导致倾听和沟通受阻。杨峰在面对周秀华信息的传递时所表现的不专心对沟通造成了一定的影响。倾听受阻了，那么接下来的各项事务都会受到阻碍。2、理解。要根据自己的观点来给自己所倾听到的分配意义。而在材料中，倾听受阻，对方根本没有达到信息的传递作用，所以也没办法存在理解与不理解的问题。3、回应。在进行沟通之后，需要等待回应，才能确定自己的沟通或者倾听是否有效。而周秀华给杨峰传递信息之后没有适时地进行信息的反馈来接受杨峰的回应以确定信息是否传递成功。所以，材料中所存在的倾听障碍是用心不专，这样的倾听显然是效果不好的。周秀华对于这种紧急事件的应对态度不对。这个计划既然如此重要，那么就应该认真对待。周秀华在传递信息过程中过于马虎与敷衍。既然这是一份急用的文件，那么就不应该在路过办公室的时候探个头去通知，而是由针对性的认真严肃的进入办公室去详细描述，让对方同样明白该计划的重要性与紧急性。对于重要的沟通，有时候口头表达是远远不够的，还需要字面上的提醒。周秀华只是口头提了一下这个信息而已，属于口头沟通，可是这类沟通虽然快速直接，但是不能及时的反馈。如果使用书面上的沟通可以达到提醒的作用，也是在无法完成任务时找到错误源头的凭证。可改正的地方有：周秀华直接进到杨峰的办公室，确定杨峰抬起头来认真听自己所表达的内容，得到信息的反馈确保杨峰明白自己所表达的意思。回到办公室之后，发邮件或者短信告知杨峰所需要上交的材料以及具体要求，以达到有据可循，杨峰之后看到邮件也可以提醒自己所需要做的工作。如果接近会见时间还未见到上交的材料，那么可以再次提醒。
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