1.片区经销商股权模式例如：泸州老窖的柒泉营销"柒"代指的泸州老窖七大片区，泉是源头。柒泉营销的一个核心问题就是通过股权把经销商整合到一起，并与销售片区经理的利益密切挂钩。有分析认为，片区经销商股份制销售公司的模式其实有更早的版本，虽有差异，但大同小异。那就是格力电器在1997年底采取的"绑架"经销商的做法，即在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成"利益共同体"，共同来操控区域市场，达到共赢的目的。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然"股市有风险，入市需谨慎"，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的
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化，在这种情况下经销商互相"挖墙脚"的事情能有所避免，统一布署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。而泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。2."1+1"模式例如：实行公司+客户的市场直销操作模式，终端直控，风险共担，市场共建，利益共享。这种厂家主导经销商配合的销售模式，无疑是快速发展的洋河所做出的一大创新。但还有人指出，古井早在2001年就提出了"1+1"营销模式，营销理念十分接近洋河，但当时古井一直没有实施。权且不去争论谁先谁后，但一样的模式，不一样的执行就会带来不一样的效果。"1+1"销售模式被越来越多的厂家感悟并参照，但白酒企业的销售模式仍在不断推陈出新。3.例如：枝江广东"特区"模式，是包括控制费用和责权下放两个方面。市场费用承包制度很多公司以前曾经搞过，但是大面积推行得不多。原因在于，搞了承包以后，由于一些市场经理的想法不同，难免会出现拼命的节约费用、减少市场投入现象，最终影响到市场效果。但费用承包和责权下放，推动了市场扁平化管理，避免了冗长繁杂的管理流程，增加了市场一线操作队伍的主动性和灵活性，相对来讲也是一个积极的因素。而如何监控就是厂方的问题了，很多问题需要依据市场慢慢完善。拿泸州老窖的片区经销商股权制和枝江酒业的广东"特区"模式对比，区别在于，泸州老窖在改革中把经销商资本也整合到一起了，但有一个共同之处就是扩大了销售片区的责权利，相当于销售片区"分封制"。4.华致酒行整合经销商模式例如：连锁和专卖店，是华致酒行模式的两个关键词华致酒行开发和整合了一大批新的酒水经销商，其中有相当一部分是以前从未做过酒水但有特殊关系背景的行业外资本。各华致酒行都有专人在社会上"跑关系"，发展VIP客户。华致酒行店内销售所占比例较小，往往不到20%；更多的销量是在政府机关、企事业单位的渠道团购达成。目前华致酒行代理产品，主要有五粮液陈酿年份酒、古越龙山30、40、50年陈酿年份酒、金六福经典08、香格里拉系列葡萄酒、法国雷狄城堡红酒、裕寿堂系列高端保健品、福酒中国红以及拉弗格纯麦威士忌等国内外高端酒品。主销产品定位于高端市场，让华致酒行在核心消费者营销上找到了更多的载体。
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