工厂绩效管理培训课程

两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反响缺乏鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最适宜的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝〞的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水〞的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 吗？假如我是这个庙的方丈的话，我想我可以轻松解决这个问题。三个和尚有水喝从前有一个庙，庙里住着一个姓冉的和尚，他每天亲自去挑水，哼着小曲，心情愉快极了！上级新安排来了一个和尚，冉和尚怀着不愉快的心情承受了这个事实，为了要喝水，只好和新和尚一起去抬水来喝！指导又弄来了一个和尚，三个和尚如何分工？没有 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 了。谁也不服谁、谁也不愿意多干活，最后变成了谁也不干活。没有水喝，冉和尚的心情糟透了！三个和尚有水喝三个和尚没水喝，怎么办？三个和尚利用星期天的时间在一起开会，商讨如何解决庙里喝水的问题。最后大家发现其实解决庙里喝水的问题是一件并不复杂的事情，只是以前没有认真去考虑和沟通而已。小和尚说：“我看得创造一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。〞大家马上对小和尚幼稚的想法提出了批评，大和尚说：“师弟啊，你真是没脑，你算过没有，要研究这么一个新玩意儿，得花多少银两啊！我们庙里付得起吗？再说了，这样挑水，行吗？〞小和尚挠了挠头，对自己的提议感觉不好意思，傻笑了几声。二和尚发言了：“要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？〞大和尚说：“二师兄啊，你这个想法也不这么样，不一样要花很多银两吗？你知道我们如今的财务状况并不好，哪有银两买新水桶啊！再说了，有必要买这么多水桶吗？〞……大家讨论得非常剧烈，这时候大和尚开场进展总结性发言了，他说：“在我们之间制订一个挑水的工作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 怎么样？按顺序轮流挑水，一人负责一天。〞大家对这个不花银两、而且对自己没什么害处的想法很有兴趣，纷纷发表意见。经过一天的讨论，最后大家达成了一致意见，大和尚快乐地说：“困扰我们这么多年的喝水问题终于解决了，真是太令人快乐了，今天我请大家吃麦当劳。〞几天后，小和尚和二和尚按照大和尚的想法拿出理解决喝水问题的整体解决方案，方案得到了大家的一致认可。现将方案部分内容摘录如下：1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班方案。2、二和尚负责统计每个人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给。三个和尚有水喝我看得创造一种新的挑水设备才行，有三条扁担那种新设备，一桶水由我们三个人一起来挑。要不再买两套新水桶和扁担吧，一人一套，我们三个人每天同时去挑水，怎么样？你们的想法都不行，但终究该怎么办呢？三个和尚有水喝－绩效管理三个和尚卖梳子的业绩为什么不同据说有间大庙为了充分利用和尚资源，搞了个附属工厂，专门消费梳子。但梳子的销量一直不好，方丈很犯愁，决定让三个和尚去北京、上海、深圳的和尚庙里开拓市场推销梳子，而且还给每个和尚下达了详细的销售指标，三个和尚压力很大，带上盘缠匆匆上路了。一个月后，三个和尚回来了，销售业绩各不一样，大和尚一把也没有卖出去，二和尚卖出去了几十把，只有三和尚，签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子。方丈在和三个和尚进展绩效沟通时，大家做了经历交流，事情的经过是这样的——大和尚来到北京的庙里，向和尚推销梳子，和尚说：“我们都没有头发，要梳子干什么呢？〞，大和尚想想也是，在所有庙里碰到的都是别人同样的答复和同样的结果，所以一把梳子也没有卖出去。二和尚来到上海的庙里，向和尚推销梳子说：“你们虽然没有头发，但头皮一样要经常梳才对身体有好处，大脑要经常保健才好使。用梳子梳一梳，既能止痒，也能活络血脉。特别是你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对安康有百利而无一害〞。和尚听他说得有道理，就向他买了几把梳子，一个月下来，也就卖出去了几十把。三和尚来到深圳的庙里，找到方丈，向方丈推销梳子说：“你们广东人是最爱求神拜佛的了，要使你们这里的香火更加鼎旺，你要多买些梳子才行。〞方丈说为什么呀？三和尚说：“你们不是经常承受一些香客的捐赠吗？承受别人的东西总得有所回报吧，买梳子作为礼物就是回报给他们最好的产品，你还可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、号码，还可以写上积善梳三个〞。方丈觉得很有道理，于是就向三和尚下了订单，一个月下来，三和尚在深圳签到了几万把梳子的订单。这个故事告诉我们，市场是可以创造的，老是想着“和尚没有头发就不要梳子〞的理论就错了，和尚不要梳子，我们可以让与和尚相关的人要梳子啊。三个和尚有水喝－绩效管理三个和尚有水喝－绩效管理和尚没有头发，梳子肯定卖不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然让我来卖梳子。你们念经念累了的时候，拿出梳子来梳梳头，能使头脑清醒，对健康有百利而无一害。你可以在梳子上印上你们庙的名字、地址、电话号码，还可以写上积善梳三个。三个和尚对方丈都不满意据说三个和尚推销梳子回到庙后，转眼三个月的时间过去了。老方丈一直在考虑一个问题，那就是如何鼓励他们：大和尚一把梳子也没有卖出去，完全没有业绩，如何惩罚他？二和尚卖出去了几十把梳子，业绩很一般，该奖励他还是惩罚他？三和尚签了一大堆订单回来，卖出去了几万把梳子，业绩很好，该如何重重的奖励他？方丈把大和尚叫到面前，对大和尚说：“你花了这么多银子，一把梳子也没有卖出去，我要撤你的职，以后你不配再做管理人员了，你到后房去扫地吧！〞大和尚心中暗喜，没想到方丈对自己的处分竟然这么轻，心里哼着小曲，到后房扫地去了。方丈把二和尚叫到面前，对二和尚说：“你到庙里这么多年了，工作一直没有什么起色，你要好好反思一下自己，为什么绩效总是不太好。这次你去上海推销梳子，差旅费是最高的，本来我认为你的业绩也应该是最好的，但你让我很绝望，你以后要多多的向小和尚学习，这次本来我准备要给你加薪的，我看就算了，等到明年再说吧。〞二和尚给方丈骂了一顿，心里很不痛快，他觉得自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。方丈把小和尚叫到面前，对小和尚说：“你这次做得很好，对庙里的奉献非常大，我准备给你重奖的，但我想还是升职最好，以后你就接替大和尚的工作，负责庙里的管理工作吧。同时庙里再奖励你一百块钱，期望你以后继续努力工作。〞小和尚没想到自己付出了这么大的努力，却得到这么少的回报，本来期望方丈升职自己做副方丈的，但没想到却只换来了一个普通的管理岗位和一百元奖金，心里非常绝望，甚至想辞职马上走人。这个故事告诉我们，鼓励要及时、准确和有针对性：对大和尚轻描淡写的降职没有任何效果；对二和尚的批评无关痛痒；对小和尚的鼓励太轻，完全没有任何效果。与其用这样的鼓励还不如不鼓励。三个和尚有水喝－绩效管理三个和尚有水喝－绩效管理给方丈骂了一顿，心里很不痛快，自己已经尽全力了，而且给庙里赚了钱，为什么什么也没有得到呢。二和尚和小和尚本来就难管，不做管理人员，让我去扫地，正和我意。既轻松，工资又不少，真是太好了。方丈太过分了，我明天就辞职不干了。大和尚来了怎么多年，没有功绩也有苦劳，不可能把他开除啊！二和尚一直不听话，早想骂他了。小和尚资历不够，不可能做副方丈啊。方丈三个和尚三个和尚都成了职业经理人据说三个和尚在内地的某间小庙自从解决了喝水的问题后，名声大躁，被当地衙门评为先进部门和先进个人，被电视台、报纸传媒炒作得很厉害，三个和尚在全国四处巡回演讲和作报告，获得了不少的掌声、鲜花和荣誉，也得到了不少实惠。再后来，三个和尚都感觉自己变成大和尚了，小庙容不下自己了，都从这个小庙辞职了，到北京、上海和深圳的大庙去做职业经理人了。北京庙。大和尚到北京庙后，马上对没有水喝的状况进展了调研，由于庙离河边很远，他决定让三个和尚在挑水的时候搞接力赛，每个和尚挑一段，搞分工与协作。第一个和尚从河边挑到半路，接下来休息，第二个和尚继续挑，挑一段路程后又传给第三个和尚，第三个和尚挑到缸里倒水，空桶回来再接着挑。这样一搞接力赛，大家都觉得公平，而且挑起来一点都不累，每天水缸很快就满了。深圳庙。二和尚到深圳庙后，也马上对没有水喝的状况进展了调研，由于来深圳的和尚多，他决定在三个和尚之间引入竞争机制，谁挑得多，谁的工资就高，而且签短期工作 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，谁挑得少，谁的工资就低，甚至被炒鱿鱼。三个和尚感到了压力，拼命去挑水，每天水缸很快就满了。上海庙。三和尚到上海庙后，也马上对没有水喝的状况进展了调研，由于庙里银两充足，他决定在庙里安装自来水，进展技术创新。在安装好自来水后，他给三个和尚安排了值班方案，每人负责一天接水倒水的工作，由于操作简单，每天水缸都总是满满的。这个故事告诉我们，三个和尚作为职业经理人是成功的，因为他们在不断的创新，引入了新的机制，搞机制创新、管理创新、技术创新。环境在变，观念要变，方法也要变，只有创新才能打破常规，才能获得成功。三个和尚有水喝－绩效管理一、绩效的定义结果说----绩效是工作的结果。例如：伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目的、顾客满意感及所投资金的关系最为亲密〞。凯恩指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在〞。行为说----从工作行为的角度进展理解。例如，默菲给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目的有关的一组行为。〞；坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。〞绩效管理概述第一节绩效管理概述1、绩效的定义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目的相关的并且可以被评价的工作业绩、工作才能和工作态度。绩效=做了什么〔实际收益〕+能做什么〔预期收益〕绩效管理概述2、绩效的特点绩效管理概述多因性多维性动态性指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。内知识因才能绩效外鼓励因环境多因性绩效管理概述绩效的评价应从多个方面进展，即需沿多种维度去分析与考核。一般来说，绩效考核可以从工作业绩、工作才能和工作态度三方面〔三个维度〕进展。绩效管理概述多维性绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的动态变化特征。因此，评价员工的绩效，应该是全面的、开展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。绩效管理概述动态性二、绩效管理的根本问题〔一〕绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目的并搜集有关的信息，定期对员工的绩效目的完成情况做出评价和反响，以改善员工工作绩效并最终进步企业整体绩效的制度化过程。〔四〕绩效管理的作用A.进展奖金的分配B.绩效管理是企业HRM系统的核心C.是企业管理的一个重要工具第二节绩效管理的施行过程一、方案绩效二、监控绩效三、考核绩效四、反响绩效一、方案绩效〔一〕方案绩效的根本过程1.准备阶段2.沟通阶段3.绩效方案的审定与确认阶段在制定绩效方案时，管理人员需要根据上一级部门的目的，并围绕本部门的职责、业务重点以及客户对本部门的需求来制定本部门的工作目的。然后，根据员工所在职位的职责，将部门目的分解到详细责任人，形成员工的绩效方案。〔二〕绩效考核目的绩效目的是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，由绩效指标和绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 组成。这是对员工进展绩效考核时的参照系。绩效考核工程〔维度〕:从哪些方面对员工的绩效进展考核。绩效考核指标:指的是指标工程的详细内容.应当有效、应当详细、应当明确、应当具有差异性、应当具有变动性2.绩效指标绩效考核的指标有多种分类方式，其中根据绩效考核的内容进展分类是最常见的一种。〔1〕工作业绩考核指标。所谓工作业绩就是工作行为产生的结果。〔2〕工作才能考核指标。不同的职务对工作才能有不同的要求，〔3〕工作态度考核指标。3.构建合理的绩效考核指标体系绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效指标设计的有效性，一般需按以下步骤进展：〔1〕岗位分析。〔2〕工作流程分析。〔3〕绩效特征分析。〔4〕理论验证。〔5〕要素调查，确定指标。〔6〕修订。3.构建合理的绩效考核指标体系绩效指标应当有效---涵盖考评对象的全部工作内容，不能指标缺失或溢出绩效指标应当详细而明确---明确指出到底要考核什么内容，不能过于笼统，不能产生歧义绩效指标应当具有差异性---对于不同岗位，考核指标应有不同；对于同一个岗位，不同的指标权重应有区别绩效指标应该具有变动性---指标、指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整绩效管理指标体系分解公司战略部门职责战略目的公司使命公司月例会岗位职责部门周例会个人工作方案指标岗位考核指标个人工作方案部门工作方案公司工作方案才能指标态度指标业绩KPI工作方案指标任务业绩指标部门考核指标季度考核年度考核4.绩效标准就是对每一个员工所从事工作的根本要求。明确适度可变标准举例：每天加工零件150件，合格率到达98％，加工本钱控制在3.5元/件〔三〕绩效考核周期也叫绩效考核期限：指多长时间对员工进展一次考核。职位的性质指标的性质标准的性质二、监控绩效〔一〕与员工持续沟通绩效沟通就是在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进展交流与沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助其实现目的。1．绩效考核的概念就是指在考核周期完毕时，选择相应的考核主体〔对员工考核的人员〕和考核方法，搜集相关的信息，对员工完成绩效目的的情况做出考核。三、考核绩效2．绩效考核的原那么〔1〕客观、公正、科学、简便的原那么〔2〕注意实绩的原那么〔3〕多途径分能级的原那么〔4〕阶段性和连续性相结合的原那么3.绩效考核的主体直接上级同级同事客户或供应商直接下级被考核者本人外界绩效考核专家或顾问4.影响绩效评估误差的因素环境因素绩效标准因素评估者的因素晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应〔第一印象〕比照效应溢出效应宽大化倾向被评估者的因素抵触情绪夸大效应心境与安康因素5.绩效考核的信度与效度保证绩效考核的信度是指绩效考核的一致性和稳定性。一致性是指绩效考核不因所用考核方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现，而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个被考核对象所测评的结果应该一样。绩效考核的效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的内容。四、反响阶段对于管理者来说，应做好：〔1〕选择适当的面谈主持者。〔2〕选择适当的面谈时间和地点。〔3〕熟悉被面谈者的相关资料。〔4〕方案好面谈的程序和进度。对于员工来说，应该做好：〔1〕重新回忆自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，搜集准备好自己相关绩效的证明数据材料。〔2〕对自己的职业开展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。〔3〕总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反响给面谈者，恳求组织的理解帮助。〔一〕绩效反响的形式1、绩效评估意见认可2、绩效评估面谈〔二〕绩效反响应注意的问题1、反响应当及时2、要指出详细问题3、要指出问题出现的原因4、反响对事不对人5、注意说话的技巧第三节绩效考核的方法一、比较法二、量表法三、绩效考核新进展一、比较法1.简单排序法根据总体标准对两个及两个以上员工比较，排出序列：2.强迫比较法评估者强迫性地将员工的绩效等级划分为类别。一般是按照正态分布的形式。1.张三2.李四3.王五4.赵二方法简单本钱低只合适少数人之间的比较低中高10%70%20%一、比较法张三李四王五赵二张三+++李四—++王五———赵二——+优点：简单，本钱低有效区分绩效差异标准硬性，对差异性管理有效缺点：难以处理小组之间的绩效不平衡评价者容易感情用事只是一个相对的绩效等级，而非一个绝对的绩效程度得到绩效鼓励和约束的只是少数，对大部分人的刺激作用不大有可能流于形式3.配比照较法一、比较法4.人物比较法在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进展考核。被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打“√〞。说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为比较差；E为更差。2.行为锚定法行为锚定法的开发步骤：1〕搜集工作中的关键事件，由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征2〕设计绩效维度。分成假设干绩效维度，例如，管理才能、创新才能、决策才能等，一般从6-10个方面进展分类3〕分配关键事件，即把关键事件归入相应的绩效维度4〕对每个绩效维度进展评估，一般分为7-9个分数等级5〕形成最终评估表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效程度进展排列，每个关键事件代表一种绩效程度，成为行为锚。最终通常有6-7个绩效维度，最少由6-7个关键事件代表。优点：准确地确定员工绩效程度，用工作行为的详细例子来反映每种特性的不同绩效程度；可以有效监视指导员工行为缺点：开发费时、费力；有可能出现重视主要行为，无视其他绩效信息的倾向；在同一维度上出现不同行为时，很难做出判断。二、量表法评价指标：客户效劳行为7—把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6—关注客户潜在需求，起到专业参谋作用5—为顾客而行动，提供超常效劳4—个人承担责任，可以亲自负责3—与客户保持严密而明晰地沟通2—可以跟进客户回应，有问必答　　　　　　1—被动的客户回应，拖延和模糊答复行为锚定法举例3.行为观察法行为观察法是行为定位〔锚定〕量表法的变体，也是运用关键事件来设计的绩效评估方法。但它们之间主要有三方面的差异：1〕行为锚定法是对一种绩效〔维度〕定位出不同的等级，用一个关键事件反映，相应关键事件对应相应的等级；行为观察法是通过所有行为来评价绩效程度。2〕行为锚定法只评估最能反映个人绩效的某个单一的行为；行为观察法根据员工在评估期内表现出每个行为的频度，例如按照5个等级进展衡量。3〕锚定法只对关键事件感兴趣；观察法对评定期内所有的行为信息都要搜集。4〕行为观察法的优点是可以区分绩效程度上下，客观性强、反响信息详细、能指出培训需要，以及易于使用等优点。缺点是持续监控，本钱高；对一些复杂的工作不便使用，因为一个管理者不可能同时对几个员工进展有效监视。二、量表法12345几乎不几乎经常___为多种目的设立先后顺序___有效地教导下属___把方案分成可做的部分___开发下属的知识和技巧___关心员工的要求和利益___在决策时注意下属的建议总分：最高30分评定等级：低于正常正常好优秀突出6-1011-1516-2021-2526-30例:行为观察评价法---指导行为有效性例：行为观察评价法—工程工程师工作可靠性几乎没有　　　　　　几乎总是１　　２　３　４　５１　有效管理工作时间　　　　２　能在要求期限内完成工作３　必要时帮助别人以符合工程期限要求４　必要时情愿加班加点工作５　预测并试图解决可能阻碍工程按期完成的问题１３分及以下　１４～１６分　１７～１９分　２０～２２分　２３～２５分　　很差　　　　　差　　　　　满意　　　　　　好　　　　　　很好混合标准法运用多重标准进展评价。混合标准法的设计程序是：首先，确定要评价的绩效维度。例如，选取协作才能、指导才能和解决问题才能为评价维度，分别标为1、2、3。第二，对每个维度分别描绘3种状态：好〔G〕、一般〔A〕、差〔P〕。第三，对每种状态的描绘打乱顺序排列。第四，给出评分表及评分规那么，规那么为：实际状况好于描绘状态时，打〔+〕，与描绘状态相当时，打〔0〕，比描绘状态差时打〔-〕。4.混合标准法〔MixedStandardScales〕二、量表法绩效维度：协作才能=1，指导才能=2，解决问题才能=3绩效程度：好〔G〕，一般〔A〕，差〔P〕说明：请指出员工绩效是否高于〔+〕、等于〔0〕和低于〔-〕以下标准：3A0当出现问题时，有良好判断力并能提出解决方法，但不会采取行动杜绝问题发生2P+缺乏监视才能；经常处理不好员工问题，并会引起争议1G+非常合作；在合作中起到指导作用2A+具有有效监视才能，；对消费质量和自身开展有信心1P+对同事和工作分配有争议或有戒心3G-能预见到潜在问题，并提出创造性备选方案；关注后续措施2G-有方向性，能有效协调团队工作；能鼓励员工高效工作1A+通常能和睦相处，但在工作分配时会产生分歧；3P+不擅长处理问题，判断才能较差，对潜在困难考虑缺乏例：混合标准法评分表状态分数好一般差+++70++6-++5-0+4--+3--02---1例：协作才能+++7指导才能-++5解决问题才能-0+4三、绩效考核新进展1.360度绩效考核2.目的管理3.关键绩效指标4.平衡计分卡〔BSC〕1.360度绩效考核是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评估。360度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核质量的尝试措施试行的，如美国的强生公司就开发了一套新型的“360度绩效反响系统〞。2.目的管理所谓目的管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决定上下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织经营、评估和奖励的标准。目的管理系统应能到达三项要求：其一，要求确定详细的、有一定难度的、客观的目的；其二，目的管理系统所使用的目的通常不是管理者单方面确立的，而是由管理者与下属员工共同协商的结果；其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反响的方式来监控员工达成目的的进程。详细来说，主要有确定目的、施行目的、评价绩效、有效反响。3.关键绩效指标〔KPI〕关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)是指衡量企业战略施行效果的关键指标，它是企业战略目的经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业可以得到持续的开展。3.关键绩效指标〔KPI〕关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系，包括三个层面的指标：一是企业级的，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的；二是部门级的，是根据企业级关键绩效指标进展承接或分解而得出的；三是个人级的，是根据部门级关键绩效指标确定的。它们共同构成企业的关键绩效指标体系。4.平衡计分卡(BSC)前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton四、平衡计分卡(BSC)20世纪70年代,国外企业普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。但是越来越多的企业发现，这类静止的、单一的、被动的指标体系不能全面、动态地反映企业真正的问题，也不能预见企业的将来。同时，对于短期财务指标的过分关注，导致了企业经理人员决策和行动的短期性。20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量作为一项战略性武器，可以在剧烈的竞争中维持企业的竞争优势，于是出现了衡量产品质量的绩效指标。20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起一场追求客户满意的管理运动，企业开场将客户满意度作为战略性的绩效指标予以高度关注。这一时期，卡普兰和诺顿研究设计出平衡计分卡。四、平衡计分卡(BSC)平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新作为评估的业务指标，来补充财务衡量指标。平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、业务流程和学习创新这四个领域的企业战略和目的为根底，开发出包含有关绩效评估指标的平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。平衡计分卡核心设想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才可以获得非凡的财务收益。四、平衡计分卡(BSC)平衡计分卡不单是绩效评估的工具，同时通过系统的指标分解过程，企业可以将明晰的规划远景和战略落实成详细的行动方案，从而也可以成为衡量各级组织和部门的有效工具。“系统完全配置后，平衡计分卡就将战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢〞---廖泉文语。强调平衡的平衡计分卡企业内部和企业外部的平衡；长期绩效和短期绩效的平衡；财务指标和非财务指标的平衡；平衡计分卡与传统绩效管理系统的主要区别：平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联络起来---是企业战略执行的根底架构；平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目的---财务、客户、业务流程和学习创新；平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行情况，根据需要实时调整战略、目的和评估指标；平衡计分卡可以帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进展；平衡计分卡评估体系为其他管理工具〔如业务流程重组、“6西格玛〞管理〕打下坚实的根底。平衡计分卡的优缺点优点：以公司竞争战略为出发点；全面动态地评估；有效防止次优化行为；提出详细的改进目的。缺点：对信息系统的灵敏性要求高；对企业管理根底要求高。平衡记分卡内在逻辑财务客户内部业务流程学习与开展果因目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡〔BSC〕…………财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其施行和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、消费时间、消费率和新产品等)的改善和进步是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的构造、降低本钱、进步消费率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为详细的与客户相关的目的和要点企业应以目的顾客和目的市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。企业必须为这五个方面树立明晰的目的，然后将这些目的细化为详细的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡的四个层面：内部营运面建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目的与指标后，才制定企业内部流程面的目的与指标，这个顺序使企业可以抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目的息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目的影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和效劳的革新内部运营面指标涉及企业的1)改进/创新过程、2)经营过程和3)售后效劳过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡计分卡四个层面：学习与成长面学习与成长的目的为其他三方面的宏大目的提供了根底架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对剧烈的全球竞争，企业今天的技术和才能已无法确保其实现将来的业务目的削减对企业学习和成长才能的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在将来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的才能2)信息系统的才能、3)鼓励、受权与互相配合提升人才力结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标建立平衡计分卡举例企业开展目的和策略进步净资产回报率进步企业盈利程度进步资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务构造进步市场份额进步经销商满意度进步最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象进步客户盈利进步技术创新程度进步对市场的洞察力进步客户关系管程度进步供给链管理程度建立并持续改善倍达流程和制度进步职能管理程度持续进步员工技能程度创立企业文化进步员工满意度进步应用系统的应用程度进步整体劳动消费率平衡计分卡实例—一家工程建筑公司的平衡计分卡〔卡普兰〕财务层面资本报酬率现金流工程盈利性利润预测可靠性销售储藏内部流程投标成功率返工率平安事件指数工程业绩指数工程终止周期客户层面价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额创新与学习新效劳收入所占比例员工合理化建议数员工态度指数进步指数员工人均收益第四节绩效评价结果的运用一、绩效评价结果应用概述二、员工调整三、员工开展一、绩效评价结果应用概述绩效评价施行成功与否的关键就是如何应用评估的结果。很多不成功的绩效评价，其失败的原因就在于没有很好地应用好绩效评价的结果。总体来说，绩效评价的主要目的是改善和进步员工的绩效，因此，预示着其结果的应用处径也多种多样。管理用途：薪酬晋升人员调配发展用途：培训职业规划职位轮换绩效评价结果图6-6绩效评价结果的运用途径详细应用处径如图6-6所示二、员工调整〔一〕招聘与甄选有效性的根据〔二〕指导晋升、降职以及职位调整〔三〕合理分配员工报酬三、员工开展〔一〕提供员工绩效改进建议〔二〕为员工培训提供指导〔三〕提供职业规划方面的信息