如何进行人员状况分析一、人员在岗情况分析对于在岗人员的人数，企业要分以下层次看待。在岗人员可以分为生产性的直接人员和非生产性的间接人员，其中，生产性的直接人员给企业创造的是价值，非生产性的间接人员则是创造服务、消耗利润。比如，人力资源部门工作人员就是非生产性的间接人员，他们的工作更多体现在利润
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里的管理费用中。1.人员比例生产性的直接人员是不是越多越好？很显然，答案是否定的。企业可以根据自身
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进行一个自我评估：人均创造的价值有多少。对于生产型企业而言，往往会受到机器设备和自身产量的限制，而非生产型企业则不会。又如，生产性的总监个人管理水平的高低、运作能力的高低都会给企业带来直接的效益，而间接性的总监反而会消耗企业的利润，所以企业对内部人员所占费用应该有针对性地对待。这就牵涉到比例的问
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，譬如，生产一线往往会有大量总监，而二线则相对少一些，对于小公司而言，一个部门只有一个拥有总监头衔的人，下面的全部是主管和经理。同样都是总监，如果工资差异特别大的话就非常可能引发心理不平衡。2.合理性企业需要对所有在岗人员进行包括人员结构、工资等方面的细分，让其有一个合理化的过程。比如，分析高级领导人、中级领导人、一般领导人与普通员工的工资之间是否有沟际关系和影响，如果是全公司员工养活十个领导，那么其中的合理性就值得商榷了。要点提示在岗人员的情况分析：①人员比例；②合理性；③人均收入和人均利润。3.人均成本和人均利润企业还要注意人均成本和人均利润的问题。每个人创造多少利润，单个个体的创造会给整个企业带来了什么收益，花费了多少成本，等等。通过这一系列的计算，企业就会有一杆秤，考量在岗人员是否值得、是否合适。企业应该如何考量人均成本是否合适？在此建议企业用两年的结果进行对比，譬如计算2011年的人均成本时，企业可以拿2009年和2010年企业的收入和员工情况进行匹配，计算出平均数，再与2011年的数据进行对比。当然，这些数据必须具有可比性，要剔除新业务和突发性事件造成的影响。只有这样，计算出来的结果才是准确可靠的。如果想要分析得更深入一些，企业则可以进行财务指标再建设。财务指标是指企业
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和评价财务状况和经营成果的相对指标，企业通过这些指标看待管理过程中的合理性问题，就会更加准确一些。二、人员主动流失率分析1.员工流失率人员变动是一种流失现象，员工流失率就是辞职员工占单位时间内员工总数平均值的比例，是一种人力资源分析的指标。通过分析企业内部增加人数、减少人数和相互之间的协调，就可以发现企业内的员工流失状况。分析员工流失率的目的在于掌握员工流失的数量和流失的原因，以便及时采取措施。2.主动流失率员工主动流失率越高，企业人力资源管理的问题也就越突出。因此，在实际管理过程中，企业更多的是对主动流失率的考核。针对这个问题，企业应当拿出一套核心人才发展规划通道，以降低人才流失率，从而节省离职成本。虽然这个通道不能保证留住人才，但这是企业必须做到的工作。建立人才发展规划通道是一种较为简单的方式，企业往往更多站在收入、利润和费用的角度上思考问题。在日常管理中，常常有大量的管理性费用为人们忽略，这些费用也需要按照人数进行计量。譬如每家企业都有办公用品，办公用品一般分两种——消耗性办公用品和耐用性办公用品，企业一般不计量消耗性办公用品，仅仅是耐用性办公用品就会随着人力资源的增加而产生不同的成本。又比如，新进员工需要配备电脑和办公场所，这些都需要一定的成本。也就是说，每增加一个人，成本就必然增加；每减少一个人，成本也就会随之减少。因此，如何实现录用人员的最高性价比，提高使用效率，避免造成成本浪费，真正体现人均效益，这些都是需要预先分析和研究的问题。三、人员工作效益分析对于每一个员工的工作，企业都应当采用量化的方式进行评估。这种评估并非列举员工每天做的事情，而是关注该员工在某工作项目中的具体表现和做到的效果。通过一系列的计算，最终量化特定岗位真正的工作量和工作时间，从而了解到员工的效率和效果。例如，根据量化结果，如果有的员工工作内容很少，而他的工作状态却很紧张，就表示他的效率不是很高。【案例】“繁忙”的出纳在某企业中，随着企业规模壮大、人员增加，某出纳员觉得自己越来越累，甚至每天连上厕所的时间也没有。于是他向公司提议：多加一个助理。如果换作别人，可能立刻就答应了，因为加一个人也就是多出一个月的薪水，并没有什么大不了的。但这家企业的人力资源总监却没有立刻答复，他暗中观察了这个出纳两天，发现他并不是没有时间上厕所，而是不敢上厕所——生怕有人来报销时自己不在工位上，会造成不好的影响。因此，人力资源总监没有给出纳员加派人手，而是给他重新规划了报销的工作时间——按照报销项目的不同错开了时间。于是这名出纳员发现，自己每天下午都空下来了，再也不会觉得忙忙碌碌的了。说到底，人力资源总监给出纳员加派一个人手不仅是每月多出一份工资这么简单，如果没有任何考量，效果就会很差：第一，出纳员不是真的因为事情繁重而劳碌，如果招募来的人只是被派给一些跑腿、打杂的活儿，即使再给他加工资，他也不会觉得满意；第二，增加一个员工不仅仅意味着加一份工资和奖金，还意味着许多其他的人力成本支出，譬如使用的资源、消耗的物资、占用的办公场地等。因此，只有对这些成本做出较为具体的量化分析，才能计算出其对企业总体成本的影响，从而明确招募员工对于企业的影响。对于确实需要助理的职位则要分开对待。譬如，对某总监的工作进行量化之后，发现他虽然很忙，但是每天都有时间上网、看新闻，那么他就不需要副总监；如果他的工作
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常常出错，或者写的东西更加简单化，则证明他的时间确实不够用，精力不能达到工作标准，这时就应该为他配备一些副手。通过培养能力较强的副总监，总监只需要为一些较重要的事宜把关，工作压力就可以缓解很多。招聘总监、经理还是审计经理，其工资水平是不一样的，所以企业必须进行量化分析，才能在运作过程中做到心中有数。作为人力资源部门，要上报最终的分析结果，并解释清楚所招募人才会对企业产生的效果和影响。
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