OKR,你应该懂的内容!

OKR,你应该懂的内容!Q、OKR到底是什么？OKR是ObjectivesandKeyResults”，即“目标和关键成果”。1、OKR是一套目标管理体系。通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stayfocus”&makeimpact”。2、OKR是一种管理方法。0=Objective，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR=KeyResults,可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。OKR,就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、OKR是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克(PeterF.Drucker,1909.11.19〜2005.11.11)在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法(ManageByObjective，简称MBO)。1976年，时任IntelCOO的安迪•葛洛夫(AndyGrove,1936.9.2〜2016321)提出了HOM(HighoutputManagement)，并第一个实践了OKR,还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。1999年，“风投之王”约翰•杜尔JOhnDoerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber,Twitter，Linkedln等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPI与OKR有什么区别？叶阿次博士认为，KPI和OKR有五个区别：第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠PeerReview（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中0是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。第四：使用的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率第五：评估的频率不一样如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。总结，很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。Q、OKR适用什么团队和公司？根据北森刘秀华研究，有两个结论：1、探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作VS探索型工作推算型工作（从1到N）:根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。2、I型员工更适合用OKR员工一般分为两类：X型员工VSI型员工X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。丨型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。总结，对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，更适用OKR的方式。Q、OKR有么有应用实例？以MG公司为例，作为OKR的使用案例展示出，下表为MG公司OKR的框架。这个 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 中，对基本信息作出释义，在框架上设置了上限为5个O和4个KR，同时引导填写各个OKR权重以及评分标准，使用这个框架性的表格可以减少出错率。下面表为MG公司HR岗位的OKR，即MK的OKR（具体数值已隐藏）可以通过权重判断，岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”通过招聘精英团队，打造弹性人力体系，建设雇主品牌，完成“拉新”；通过 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 激励措施、目标管理系统、及时反馈体系，以及企业文化，达成“留存”的使命°Q、OKR落地最关键是什么？根据MG的经验，落地有五个关键点：第一，OKR与公司战略目标一致。更准确地说，OKR就是公司目标。确定正确的OKR是最核心也是最困难的关键点，必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。第二，必须可衡量，可以明确判断出完成程度的。在此基础上，0和KR有所不同，0要是要有野心有挑战性的，需要可衡量但不一定完全数据化的;KR要支撑0的完成，因为后续需要直接评分，量化程度比0更高，需要数据化的、明显可量化的。第三，时时跟进，及时调整。通过定期复盘，结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来，以便及时调整行动。也就是说，第四，目标是充分沟通后确定的，OKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的，这样才能齐心协力往同一个目标努力，才能更好地团结协作协调资源。Q、OKR怎么才能应用到本土？根据邵前锋的研究，OKR的本土化使用，有四个要点。要点1:必须结合KPI使用，仍然要建OKR库0仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定（Google60%的目标来自下层），使用时，三级的O必须要建立且有承接关系，这与KPI的三级指标库提炼一样。同时，KR层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KR数据来源，必须预先设定好。否则，杂乱取数，没有章法条理，到月底，公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了”（某互联网公司老总语）。要点2:抛弃强制分布强制分布是KPI体系下的特征，即根据考核得分，依据名额进行等级排定，各部门、员工一定要排出个1234来，超出名额的要强制刷进下一等。这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队，或两个员工，一定要分出优劣，这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织（以金字塔型为代表），人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织，却会挫伤员工积极性。同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾（要么就是另一面：和稀泥，搞平衡）。员工的行为是 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 造成的，不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。OKR摒弃了强制分布，代之以宽松但大体客观的PEERREVIEWS评估），正是顺应了今天高技术企业的特点：扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。要点3:OKR的激励机制国外的OKR是不与薪酬直接挂钩，得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OKR报告，以此方式，对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢？当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。国内的OKR不跟工资挂钩，就会走样，原因大家应该理解。但是挂钩的方式，不必是原来KPI那样的严格。那么OKR如何跟薪酬挂钩呢？OKR得分还是要作为主要依据，毕竟量化的东西比较客观，同时借鉴PEERREVIEW的做法，弱化强制分布（但也要兼顾企业的传统实际）。要点4:OKR的使用周期OKR在Google据说是一个季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR的周期，要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月，不能死搬硬套。小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等，使用OKR能较大节省绩效考核工作量，有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做，但要选合适的模式来做。Q、如果你是leader，怎么使用OKR?有几个建议：1、O最好别设太多一个季度至多设定3个左右的0,每个0下面设定的KR指标也最好别超过4个。保证每个人手上的0KR工作单的篇幅都简洁明了，没有长篇大论。2、0需要有挑战性，KR则必须具体0KR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的0,才是合格的0。如果制定的4个0全部都是绿色，或者都接近于1，说明你制定的0KR有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色，或者分数在0.6至0.7比较正常。反过来，如果分数在0.4或0.5以下，就要思考公司当初制定的0是不是太好高骛远了，或者检查为这些0制定的KR是否支撑力不足。3、跨部门合作要写进0KR的清单里部门的0都能支撑公司的0,但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门，这些部门的0KR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定0KR时，应该提前和可能涉及到的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的0KR清单里。4、第一次使用0KR时，就把它当成沟通工具好了对于初次使用0KR的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的0KR，在引入这套管理方式的初期，领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写OKR时，别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用一一先搭个架子，然后把各个关节的螺丝拧紧。Q、如果你是员工，贵司推行OKR，怎么适应？有几个建议：1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。2、若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。3、一开始别太担心自己定的OKR不够有效OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。4、多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以，可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。