第三章-企业战略环境分析(企业战略管理-河南农业大学-董奋义)-PPT课件

第三章企业战略环境分析本章主要内容：第一节宏观环境分析第二节行业结构分析第三节利益相关者分析企业战略环境分析是战略制定与实施中最为基础的一个环节，是企业进行战略规划的第一步。通过战略环境分析，企业可以对外部环境和机遇与威胁以及企业的利益相关者有深入的了解。使企业战略制定者明确自己企业的定位，把握好企业战略方向。第一节宏观环境分析企业战略管理要求企业领导人必须要有宏观环境观念。企业领导人一定要跳出自己的办公室，跳出自己的办公大楼，站在高处俯视企业，才能对企业经营状况有全面了解。宏观环境就像是大海。企业就像是大海中的一条船。企业政治环境的内容：1．政治 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。2．政党和政党制度。多党合作制度。3．政治性团体：工会、妇联等。4．国家方针政策：国家方向性、原则性的战略策略规范。5．政治气氛。指各阶级政治主张的矛盾和力量对比在政权上形成的国家政治局势。二、企业法律环境分析企业从成立之日起其一切生产、经营、管理、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符合法律法规。法律环境主要有三种要素：1、国家法律规范2、国家司法、执法机关3、企业的法律意识三、企业经济环境分析企业经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。1、社会经济结构。主要包括五个方而的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构，其中最重要的是产业结构问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。2、经济发展水平经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。对企业而言，从这些指标中可以认识国家经济全局发展状况可以从中认识该国宏观经济形势和企业工作环境的发展变化，这对企业是有帮助的。3、经济体制经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系。经济体制对企业的生存与发展的形式、内容、途径都提出了系统的基本 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 和条件。在经济体制改革过程中，应加强和重视对新经济体制实质、形式及运行规律等方面的了解．把握和建立起新的体制意识。4、经济政策经济政策是国家在一定时期内为达到国家经济发展目标而制定的战略与策略。它包括综合性的国家经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。四、企业科技环境分析企业科技环境是指科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。企业科技环境，包括四个基本要素：1、社会科技水平2、社会科技力量3、国家科技体制4、国家科技政策和科技立法五、企业社会环境分析1、社会及文化环境分析社会环境包括国家社会阶层的形成和变动、执政党的状况、人口的地区件流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等。2、文化环境分析文化环境始终以一种不可抗拒的方式影响着企业。作为企业管理者，只有深刻认识所在国家文化的内容和实质，全面了解企业所处的文化环境，才能真正把握企业战略与文化环境的内在联系。在更深层次上掌握企业行为的规律性。六、国内外环境分析1、20世纪90年代以来中国宏观经济的六大变化（1）经济发展从起步阶段进入起飞阶段（2）战略上调整国有经济布局形成高潮（3）居民消费热点发生变化（4）买方市场巳经形成（5）WTO后，中国企业发生了深刻的变革（6）我国非国有经济发展迅猛2、当前国际经济环境的四个特点（1）全球信息化（2）世界经济一体化（3）跨国公司之间兼并、联合形成高潮（4）知识经济在世界范围内兴起第二节行业结构分析所谓行业或产业，是指具有某种同一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业、家电行业。《国际标准行业分类采用四级--门类、大类、中类、小类，并对应1到4位数的分类方式，见表3—3。从战略角度分析行业要回答6个问题：1．行业的主要经济特性是什么？2．有吸引力？平均以上盈利前景如何？3．行业变革的驱动因素?影响力如何?4．行业竞争的结构如何?5．市场集中度如何?6．行业内关键成功因素(KSF)有哪些？一、行业的主要经济特性分析行业主要经济特性战略重要性1、市场规模小市场吸引不了大的或者新的竞争者，大市场常常会引起公司的兴趣。2、行业内企业竞争的范围在全球范围内展开竞争，还是在国际性，全国性，区域性、当地性范围内开展竞争。3、行业所处的生命周期阶段行业所处在生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的4、竞争厂商数目及相对规模行业是被众多公司细分，还是被几家大公司垄断。5、客户数量如果产品是高价位商品，则客户较少。追寻低价位的客户群体将增加。6、行业盈利水平高利润行业将吸引新进入者，行业环境萧条将增加退出者。7、进入/退出壁垒进入壁垒高会保护现有企业的利润和地位，进入壁垒低则使该行业易于吸收新进入者，退出壁垒高使行业内竞争加剧。8、产品是标准化的会使购买者权利增加9、技术变革迅速企业风险加大10、资源条件资本、时间等资源需求往往会成为进入、退出行业的重要因素。11、规模经济要求具有成本竞争所必须的产量和市场规模12、产品革新速度缩短产品生命周期，风险加大二、行业吸引力分析所谓行业吸引力，是指该行业的销售利润率或该行业的销售额的增长率。一般来讲，如果一个行业的销售利润率处于该国或该地区各行业平均利润率水平以上，就可以认为该行业具有吸引力。反之，就可以认为该行业没有吸引力。名次行业平均利润率1邮电通信业15.352烟草加工业11.413石油、天然气开采及石化业10.184食品加工及制造业9.415服装及其他纤维制造业9.226证券业7.117化学纤维制造业5.818房地产开发和经营业5.169金融业5.0610医药制造业4.78三、行业变革驱动因素分析行业及竞争环境之所以会发生变化，是因为—些重要的力量在推动行业的参与者(竞争厂商、顾客、供应商等)改变他们的行动，这种推动行动及竞争环境发生种种变化的重要因素就是行业中的驱动因素。行业变革常见的驱动因素1．行业长期增长率的变化；2．客户的变化以及客户使用产品方式的变化；3．产品革新；4．技本变革；5．营销革新；6．大厂商的进入和退出；7．专有技术的扩散；8．行业的日益全球化；9．成本和效率的变化；10．政府政策的变化；11．社会关注热点、态度和生活方式的变化；12．不确定性和商业风险的变化四、行业竞争结构分析哈佛商学院的迈克尔·波特教授(M.Porter)提出了用一个框架来分析行业内各种竞争的性质和强度。按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五种基本竞争力量。1、新进入者的威胁；2、行业中现有企业间的竞争；3、替代品或服务的威胁；4、供应者讨价还价的能力；5、用户讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。新进入者威胁供应者讨价还价能力用户讨价还价能力行业间现有得企业之间得竞争替代品生产者的威胁1、新进入者的威胁新进入者给这个行业带来了新的生产能力、并要求取得一定的市场份额。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素：（1）该企业进入新行业需要克服的障碍(进入壁垒)；（2）该企业进入后现有企业反应的强烈程度。决定进入壁垒高低的主要因素：（1）规模经济（2）产品差异壁垒（3）资金需求壁垒（4）资源供应壁垒（5）销售渠道壁垒（6）其他成本因素壁垒（7）政策法律壁垒（8）原有企业的反应（9）资产专用性壁垒（10）进入壁垒的其他因素2、行业内现有企业的竞争行业内企业的竞争激烈程度取决于6因素：（1）行业市场集中度的大小（2）行业增长速度的快慢（3）固定费用和存储费用的高低（4）产品特色与用户的转变费用（5）行业内生产能力大幅度提高（6）退出壁垒3、供应者压力（1）把供应商视为企业的竞争对手（2）把供应商视为企业的合作伙伴4、用户的压力用户的压力取决于以下8个因素：1、用户的集中程度。2、用户从本行业购买产品的标准化程度。3、用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。4、转变费用。5、用户的盈利能力。6、用户后向一体化的可能性。7、本行业企业前向一体化的可能性。8、本行业产品对用户产品质量的影响程度。5、替代品的压力（1）引起替代的原因（2）替代品的种类（3）替代的经济性（4）替代品的替代途径具体见P68-71五、竞争对手选择与分析（一）竞争对手的选择大多数企业都把竞争对手视作威胁，实际上，在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手的存在可以为产业发展及企业发展带来多方面好处：增强竞争优势，改变户业结构。有助于市场开发，扼制新进入者。（二）企业竞争对手分析1、企业竞争对手分析框架波特认为：分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手可能采取的战略行动及其获得成功的可能性，各竞争对手对其他企业的战略范围内的行动可能作出的反应，以及各竞争对手可能发生的产业变迁和对环境范围变化可能作出的反应等。竞争对手分析框架——五要素模式竞争对手是如何评估自身实力的？是如何评估所在行业成长性的？竞争对手的能力分析竞争对手的优势分析竞争对手的反击策略：1.竞争对手是否满意目前的地位？2.竞争对手将有怎样的战略转移？3.竞争对手脆弱之处在哪里？4.迫使竞争对手采取最大和最5.有效的报复行动的重要因素是什么？1.竞争对手未来的目标是什么？2.竞争对手的动力是什么？3.竞争对手各管理层目标及综合目标是什么？1.竞争对手现行战略是什么？2.竞争对手在做什么？3.竞争对手能作什么？4.竞争对手当前如何竞争？第三节利益相关者分析利益相关者包括雇员、管理人员、股东、顾客、供应商以及社团。其中内部股东和管理人员，尤其是高层管理人员，直接参与战略决策过程，而一般雇员除参与战略实施外，也要通过其他途径和方式(如工会或职工代表大会)反映他们的期望和要求。同样，外部利益相关者也试图通过各种方式对战略管理施加影响，以维护他们在企业内的利益。然而，不同的利益相关者对企业的期望和要求是不同的，而且常常产生冲突。一、确定利益相关者及其地位(一)权力／动力矩阵(二)权力／利益矩阵二、利益相关者的权力来源与评估前面我们分析了利益相关者的期望以及企业在战略管理过程中对不同利益相关者应采取的态度和策略，但这些都是建立在对这些利益相关者的权力有明确认识的基础上的。因此，在明确利益相关者在权力／动力、权力／利益矩阵上的位置之前，首先需要评估不同利益相关者的权力大小，了解它们的来源及是否可以转移等。(一)组织内权力的来源与评估组织内的权力可由很多方式产生，下面是最常见的几种权力来源。1．等级制度2．影响力3．对战略资源的控制4．拥有专业化知识或特殊技能5．对环境的控制能力6．行使判断和处理权(二)外部利益相关者的权力来源虽然组织内的利益相关者更多地参与战略制定和实施过程，同时他们的影响也更直接，但外部利益相关者的权力制约和影响也不容忽视，在外部资源比较稀缺或市场比较动荡的情况下尤其如此。外部利益相关者的权力有以下几种来源。1．资源占有或控制2．参加战略实施3．内、外部利益相关者之间的联系