沃尔玛管理会计案例

PAGE中华女子学院2014——2015学年第2学期《成本管理会计模拟实验》课程论文论文 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 目沃尔玛管理会计案例课程代码1050042002课程名称成本管理会计模拟实验学号120301032120301033姓名张小雨蔡素烟院系管理学院专业会计学考试时间2015年6月23日考试成绩沃尔玛管理会计案例沃尔玛成立于1962年。出身草根，白手起家，没有高科技外衣，没有高端战略，只是以特有的企业文化、企业精神和突出的“低成本”战略，成为零售业的龙头老大。沃尔玛主要涉足HYPERLINK"http://baike.haosou.com/doc/1284920.html"\t"_blank"零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《HYPERLINK"http://baike.haosou.com/doc/5381545-5617879.html"\t"_blank"财富》杂志世界500强企业中居首位。而对比中国的零售老大---华联发现，华联需要走的路还很长。2003年华联超市国内加盟店总数达到1100家，是沃尔玛的24%左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09%和2.67%。2003年沃尔玛的毛利率为21.55%，比华联超市15.53%的毛利率高出6个百分点。2003年沃尔玛的净资产是华联超市的881倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。下列各表列举近3年的部分数据、流动比率、销售净利润率。表1沃尔玛2013年至2015年部分数据表单位：百万美元时间至2013-01-31至2014-01-31至2015-01-31营业收入468651.00476294.00485651.00净利润16999.0016022.0016363.00流动资产59940.0061185.0063278.00流动负债71818.0069345.0065253.00表2华联2013年至2015年部分数据表单位：万元时间至2013-01-31至2014-01-31至2015-01-31营业收入24540.5031845.9037772.50净利润755.641006.001008.46流动资产154,933.00268,931.00197599.22流动负债257,317.00399471.28307207.07表3沃尔玛、华联2013年—2015年的主要财务指标财务指标销售净利润率=净利润/营业收入流动比率=流动资产/流动负债时间至2013-01-31至2014-01-31至2015-01-31至2013-01-31至2014-01-31至2015-01-31沃尔玛3.63%3.36%3.37%83.46%88.23%96.97%华联3.08%3.16%2.67%60.2%67.3%64.3%除了华联，沃尔玛对于另一劲敌---家乐福，仍处于领先地位。2014年，沃尔玛在500强排名首位，而家乐福排名39名。截取其中某种数据可发现：家乐福（2010年）全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;沃尔玛(2010年)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;近5年平均毛利率：率家乐福：21.16%、沃尔玛：23.95%。而为什么沃尔玛能够在零售业称霸？这主要归功于沃尔玛独具特色的“低成本”战略和企业文化。（1）沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。（2）沃尔玛三大特色：天天低价、物流配送、增值服务。天天低价源于成功的成本控制。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的；成本控制的另一优点：物流配送。沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等；沃尔玛的增值服务已经成为企业的一种文化，沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。（3）沃尔玛的“吝啬”与“慷慨”虽然可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。=1\*GB3①已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。=2\*GB3②沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。=3\*GB3③沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。=1\*GB3①沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行RFID，即射频识别，俗称电子标签）技术的公司。=2\*GB3②律师费不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们解雇了这家律师事务所，用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。零售业的法律顾问需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。=3\*GB3③培训。不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。 沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“TMAP” 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国TMAP计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，加入了该计划的女性员工意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛司空见惯。在沃尔玛，管5个人的员工都要接受管理培训。培训内容包括基础领导艺术培训、高级领导艺术的培训、英语培训、企业文化以及岗位技能（谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内各种技能）的培训。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，除此之外，培训地点还包括沃尔顿学院、卡内基学院、沃尔玛鲜食学院。对于新店，新的普通员工的培训时间要三到六个月，管理层的招聘和培训则开始的更早。（4）沃尔玛的企业文化：三大信仰。尊重个人：善待每一位员工就是善待每一位顾客，尊重每位同事的意见；服务顾客：提出“顾客就是老板”的理念，沃尔顿曾这样教导他的员工：当客户走到距离你3米的范围内时，微笑看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助。这就是沃尔玛有名的“三米原则”；追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越，永远提供超出顾客期望的服务。沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去。通过案例 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，你认为：1.中国的有些企业也是很注重“低成本”战略和企业文化，却没有像沃尔玛那么成功，结合案例，分析其原因。解答：（1）“低成本”战略并不等于简单的成本控制。正如沃尔玛经理说的那样，其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。简单低成本：“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。这种成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那种通过对业务模式创新、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。（2）一个企业的灵魂是创新。沃尔玛在这一点做的非常好。不惜重金开发属于自己的信息系统，属于自己的物流配送。阿里巴巴曾说：“最后悔就是没有自己的物流。”另一方面，是沃尔玛的“天天低价”。而中国的企业只是模仿，比如华联在2003年提出“便民、利民、为民”的经营理念,继续执行"比竞争对手成本更低"的竞争策略。在一定程度上是走沃尔玛的运营之路。而毕竟，每一个企业的自身实力及发展热点是不一样的，不能只是简单的借鉴，而要多创新，寻找属于自己的运营战略。（3）企业文化的真正渗透。企业文化也是企业生存最有力的战略。而沃尔玛把企业文化很好地运用在企业运营中。比如沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去，有名的“三米原则”。企业高层的“吝啬”。这些精神都是值得赞扬与学习。而中国企业却恰恰相反。企业高层的“慷慨”与对人工成本的严格地控制，打着企业精神的旗帜，却做着相悖的事情，比如某些企业本着“诚信”的企业理念。却为了自身的利益，做假账、逃税、产品质量低劣等等。2.沃尔玛的“吝啬”与“慷慨”实际上即是企业对资产的管理质量和利用效率的一个严格把关，表明了沃尔玛对资金使用效率的高度重视。结合本例说明，企业该在何处吝啬？何处慷慨？（1）抓住重点，一以贯之。沃尔玛的员工自上而下都要为削减成本而努力，小到出差住宿，大到与供应商的讨价还价，其中最值得一提的当属沃尔玛对于采购员与供应商之间制定的一些规矩。产品采购环节无疑是关乎产品质量以及销售成本的大头，因此为了防止公司利益被个人利益所损害，沃尔玛严禁采购人员接受供应厂商的任何礼品和接待，甚至在下班的时候搭顺路车都会受到严厉的惩罚。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他将不会有任何合作机会，甚至还会遭受牢狱之灾。除此之我沃尔玛还制定了大型削减成本的措施和上百条削减成本的规定。在重点环节严加控制，在日常运营中不断灌注“抠”的理念，这就是沃尔玛的吝啬之处。（2）案例中沃尔玛的“慷慨”之处可以概括为三个方面：重视创新科技提高效率、重视法律问题解决后顾之忧、重视人才你培养提高服务质量。第一，对最新科技的及时利用更新，于沃尔玛而言，最大的目的便是提升管理质量和效率。在这些方面的大力改进够为企业创造更大的效益，拓展更大的发展空间，而为它所付出的成本在未来巨大的收益面前将是杯水车薪。第二，零售企业常常面临着大大小小各种繁琐的法律问题，聘请一个得力的律师事务所，为企业解决后顾之忧，能让企业在市场的竞争中不会束手束脚，为企业节省许多额外的支出，例如各类赔偿或罚金。与此同时妥当地处理法律问题，对维护企业形象也具有重要的作用。在这项的投入，实则“破财消灾”为企业规避更多的额外支出。第三：培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。企业必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个人能力和团队的整体能力。他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”　　一旁好奇的朋友问到：　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？”　　另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；　　是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。　　但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：　　“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。”　　爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。”他们继续往前走。走到了沃野，他们决定停下。　　被打巴掌的那位差点淹死，幸好被朋友救过来了。　　被救起后，他拿了一把小剑在石头上刻了：“今天我的好朋友救了我一命。”　　一旁好奇的朋友问到：　　“为什么我打了你以后你要写在沙子上，而现在要刻在石头上呢？”　　另一个笑笑回答说：“当被一个朋友伤害时，要写在易忘的地方，风会负责抹去它；　　相反的如果被帮助，我们要把它刻在心灵的深处，任何风都抹不去的。”　　朋友之间相处，伤害往往是无心的，帮助却是真心的。　　在日常生活中，就算最要好的朋友也会有摩擦，也会因为这些摩擦产生误会，以至于成为陌路。　　友情的深浅，不仅在于朋友对你的才能钦佩到什么程度，更在于他对你的弱点容忍到什么程度。　　学会将伤害丢在风里，将感动铭记心底，才可以让我们的友谊历久弥新！　　友谊是我们哀伤时的缓和剂，激情时的舒解剂；　　是我们压力时的流泻口，是我们灾难时的庇护所；　　是我们犹豫时的商议者，是我们脑子的清新剂。　　但最重要的一点是，我们大家都要牢记的：　　“切不可苛求朋友给你同样的回报，宽容一点，对自己也是对朋友。”　　爱因斯坦说：“世间最美好的东西，莫过于有几个头脑和心地都很正直的朋友。”