管理心理学（脱产班）

null简明管理心理学教程简明管理心理学教程 广东第二师范学院基础教育研究中心 副主任 《广东基础教育研究》杂志社 副主编 广东第二师范学院教育系教育管理学教研室 刘永林 副教授 联系电话：34002053,34115841 E—MAIL：tiedan2004@126.com 第一讲 绪论 第一讲 绪论 一、管理心理学的称谓及其发展简况 1.管理心理学的广义定义 2.管理心理学的狭义定义 3。企业管理过程的两个系统 一是技术系统，由物质资料结构和劳动力结构组成的，包括管理劳动工具和生产、经销过程，通过专业化与机械化，使人适应机器的特点以及制造的机器要适应人的心理、生理特点，来提高生产效率。 二是社会心理系统（即生产过程中人与人之间相互交往的社会过程），主要强调人的行为动机、人际关系、团队心理气氛、组织结构及领导行为等在管理过程中的作用。 总之，管理心理学是以管理活动中，人的社会心理因素为研究对象，研究个体、群体、领导和组织的心理和行为规律，以调动人的积极性、主动性和创造性，提高工作效率为目的的科学。 二、人本管理：管理心理学的理论基础 1.人是管理活动中的核心要素。 2.管理过程与人的心理活动紧密联系。 三、管理心理学研究的对象 个体心理、群体心理、领导心理、组织心理、人际交往等。 四、管理心理学理论的形成与发展 四、管理心理学理论的形成与发展 1.科学管理阶段。时间：19世纪末到20世纪初 代表人物：美国的泰勒（F.W.Taylon）、法国的法约尔（H.Fayol）著作：《科学管理原理》。其特点：侧重于工作的操作和效率的研究。 20世纪初，以泰勒为代表的“科学管理”理论主张去分析工作并对劳动进行科学的监督管理，这一度在西方颇为流行。所谓“科学管理”要探讨和试图解决的主要问题是如何提高企业中的劳动生产率。 法国的法约尔1916年在《工业管理和一般管理》中提出经营的14条管理规则：①分工；②权力与责任；③纪律；④命令的统一性⑤指挥的统一性；⑥个人利益服从整体利益；⑦公正合理的报酬；⑧集权；⑨等级条例；⑩秩序；⑾公平；⑿保持职工的稳定；⒀首创精神；⒁团结或集体精神。   2.人际关系理论阶段  2.人际关系理论阶段 时间：20世纪30---50年代。代表人物：代表人物：美国的梅奥（E.Mayo）、马斯洛(A.H.Maslow)和赫兹伯（F.Herzbeng）著作《工业文明中的人的问题》等。其特点：重视人的社会和心理需要，注重组织内部人际关系的改善。 20年代末---30年代初以美国哈佛大学心理学教授梅奥主持的霍桑实验最为著名。3.科学原理阶段： 现代管理理论（管理丛林阶段）①美国巴纳德为代表的社会系统学派；②美国卡内基、西蒙等为代表的决策理论学派：管理就是决策（西蒙1978年诺贝尔经济学奖）③系统管理学派：喀斯特等认为从系统的观点管理企业有利于提高管理效率（总目标、分目标）；3.科学原理阶段： 现代管理理论（管理丛林阶段）①美国巴纳德为代表的社会系统学派；②美国卡内基、西蒙等为代表的决策理论学派：管理就是决策（西蒙1978年诺贝尔经济学奖）③系统管理学派：喀斯特等认为从系统的观点管理企业有利于提高管理效率（总目标、分目标）；④经验主义学派：美国的德鲁克：有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大型企业的管理经验为主要研究对象；⑤权变理论学派：70年代的经济管理理论学派。管理要根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变、普遍适用的所谓“最好的”管理理论和方法。 4.管理科学阶段。时间：20世纪40---70年代。与科学原理阶段平行发展。其特点：强调系统分析的管理特点，将现代科学技术的最新成果应用于管理领域。 5.综合性的现代管理阶段。20世纪70年代至今。其特点：综合各派理论与研究成果，汲取多学科的知识而形成综合知识体系。 5.综合性的现代管理阶段。20世纪70年代至今。其特点：综合各派理论与研究成果，汲取多学科的知识而形成综合知识体系。 五、  管理心理学的特点：交叉性和应用性 六、管理心理学研究的任务与意义 管理心理学总的研究任务是：研究企业管理活动中人的心理现象及其规律，从而指导企业管理实践，提高管理效能。 管理心理学的基本意义是：推进管理现代化和科学化(管理出效益)——传统的管理方式强调“权威”和“服从”，管理手段提倡“恩威并施”，管理者个人说了算，是独裁式、专制型的管理；对人才的使用、选拔是主观随意的，很少考虑人的心理特点和差异。现代化的管理，是以人为中心的管理；科学化的管理，是指符合人的心理特点和行为规律的管理。它同单凭个人主观意想的管理、经验管理、单纯依靠行政手段的管理是完全不同的。 管理心理学的研究，强调推行“合乎人性”的管理-----人本管理。 七、管理心理学的研究方法 八、本章重点与小结第二讲 管理心理学的哲学基础——人性假设理论 道格拉斯.麦格雷戈(Douglas Mcgregor)的“管理人性假设说” :在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必然有某些关于人性本质及人性行为的假设.各种管理人员以他们对人性的假设为依据,然后用不同的方式来组织\领导\控制\激励他们。第二讲 管理心理学的哲学基础——人性假设理论 道格拉斯.麦格雷戈(Douglas Mcgregor)的“管理人性假设说” :在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必然有某些关于人性本质及人性行为的假设.各种管理人员以他们对人性的假设为依据,然后用不同的方式来组织\领导\控制\激励他们。一、“经济人”与X理论 泰勒制就是“经济人”观点的典型体现，“任务管理”的主张就是在他的“科学管理”理论指导下炮制出来的。泰勒的理论为解决企业组织管理中两个主要环节的问题提供了方法，其一是怎样提高管理人员的工作效率，其二是如何提高工人的劳动生产率。二、“社会人”与人际（群）关系理论二、“社会人”与人际（群）关系理论 霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到：工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会的和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人适应物”，转变为“以人为中心”，是“人本管理”的重要理论依据。三、“自我实现的人”与Y理论三、“自我实现的人”与Y理论 麦格雷戈认为Y理论的主旨在于强调“个人目标和组织目标的结合”，并认为它能“创造出理想的条件，使组织成员在为企业的成功而贡献自己力量的同时，也能实现其自己的个人目标。根据Y理论，管理者的主要任务是发挥出职工的潜力，使他们能在为实现组织目标而贡献力量时，可以达到自己的目标。 四、“复杂人”假设与超Y理论四、“复杂人”假设与超Y理论 “复杂人”的假设以及应变理论具有辩证 思想 教师资格思想品德鉴定表下载浅论红楼梦的主题思想员工思想动态调查问卷论语教育思想学生思想教育讲话稿 ，主张根据不同的具体情况、针对不同的人采取灵活机动的管理措施。这无疑对具体的管理工作具有启发意义。如果能使管理真正做到针对一个具体的个体实施恰当的方法，那么就可能使组织中的每个人都能最大限度地发挥自己的潜能，使工作达到最佳绩效。 第三讲、如何调动人的工作积极性——激励理论的视角第三讲、如何调动人的工作积极性——激励理论的视角一、相关概念分析 1.需要 2.动机 3.目标 目标与动机都与需要互相联系，但两者有很大的不同。目标将动机与需要连接起来，是行动的预期结果。动机是在现实中引起现实活动的原因。目标是外在事物的反映，是活动的引力，动机是人内部欲望的表现，是行动的推动力。 二、工作积极性的激励二、工作积极性的激励1.马斯洛的“需要层次理论”。 2. 赫茨伯格的“双因素理论”。 3. 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 ：马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”,都对人的需要的成分做了研究，而且他们都认为人的需要是有层次的。低层次的需要不会使人产生满意，而只能消除不满意，这就是保健因素。高层次的需要可以使人产生满意感，可以激励人的行为，这就是激励因素。三.亚当斯的公平理论 三.亚当斯的公平理论 基本观点：人们总是要将自己所做的贡献和所获得的报酬，与一个和自己条件相当的人所做的贡献与报酬进行比较，如果两者之间的比值相等，双方就都有公平感。O^P/A^P=o^p/a^p当一个人觉得不公平时，就会想办法消除不公平感，主要有以下方法： 1.谋求增加自己的报酬； 2.谋求降低他人的报酬； 3.设法降低自己的贡献； 4.设法增加他人的贡献； 5.另换一个报酬与贡献比值较低者作比较。第四讲 气质、 态度与管理第四讲 气质、 态度与管理 一、气质的概念 气质是人的个性心理特征之一，它是指人们在心理活动和行为动作方面所具有的强度、速度、稳定性和指向性等动力特征，是人的典型的、稳定的心理特征。通常情况下可以理解为人的脾气和性情。（它跟我们平时说的“气质”（修养，风度，举止谈吐等等）不同，反而是与日常生活中人们所说的“脾气”、“性格”、“性情”等含义相近）。 二、 气质的分类 最常用的是古希腊医学家希伯克特的气质体液论。他将人的气质划分为四种类型：胆汁质、多血汁、粘液质和抑郁质四类，每种类型都有独特的心理和行为特征。 三、气质测量：很符合自己的情况记2分，比较符合的记1分，介与符合与不符合之间的记0分，比较不符合的记-1分，完全不符合的记-2分。 三、气质测量：很符合自己的情况记2分，比较符合的记1分，介与符合与不符合之间的记0分，比较不符合的记-1分，完全不符合的记-2分。 四、有关态度的一些基本概念 ：心度决定快乐 １．态度 .态度是个人对人、事、物或问题进行反应的预先心理倾向。态度是一种心理准备状态。 ２．态度的三个成分 ３．态度的核心是价值 ４．态度的功能 五、员工的态度及其对工作的影响 五、员工的态度及其对工作的影响 １．员工的三种态度 从管理的角度看，员工最重要的三种态度是工作满意度、工作参与和组织承诺。 ２．员工工作满意度的影响因素 公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的人际关系、挑战性的工作和人格与工作的匹配等。 六、态度改变的理论和方法 六、态度改变的理论和方法 1.认知不协调理论:费斯廷格在１９５７年提出的，被心理学家广泛接受，并至今被认为是最好的态度改变理论。 2．态度改变三阶段理论 态度改变三阶段理论是由科尔曼（H.Kelman）于1961年提出来的，他认为一个人态度的改变不是一蹴而就的，而要经过服从、认同、内化三个阶段。 3.改变态度的方法 ：说服 　第四讲 群体心理 　第四讲 群体心理 一、群体 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 １．什么是群体规范 群体规范指群体中每个成员必须遵守的思想和言行的标准。大到国家的法律法规，小到班级的守则，课堂常规等都是规范。 ２．群体规范有什么功能 群体支柱功能\评价标准功能\行为导向功能\惰性功能 二、群体中的正式规范和非正式规范二、群体中的正式规范和非正式规范三、几种社会心理现象:从众和服从;去个性化与群体讨论个体决策的极端化 四、非正式群体及其管理 五、群体情境对个体行为的影响 社会助长作用、社会阻抑作用、 责任分散 第五讲 领导心理与领导方式 第五讲 领导心理与领导方式 一、领导、领导者的权力和权威 （一）领导是一个动态的过程，领导效能是多因素作用的结果 （二）领导者的权力与权威 二、领导行为理论 （一）领导行为四分图 （二）管理方格理论 （三）权变理论 （四）领导生命周期理论（四）领导生命周期理论 领导生命周期理论是美国学者卡曼，后来有赫西和布兰查德共同创立的。依据七个指标（依赖－独立；少量行为－多种行为；兴趣狭窄－兴趣广泛；目光短浅－远见卓识；服从地位－平等或优越地位；缺乏自我意识－自我意识） 把人分成不成熟、初步成熟、比较成熟和很成熟四类。这个理论认为，对不成熟的被领导者采取命令式的领导行为最有效；对初步成熟者应采用说服式，对比较成熟者采用参与式，对很成熟者采取参与授权式。 （五）目标－导向理论（五）目标－导向理论 领导者的行为只有在帮助下级实现他们的目标时才会被下级接受，被下级认可。因此领导者的职责是排除导向目标的障碍，使下级顺利地达到群体目标或组织目标。 1、指令性方式。领导发布指令，明确告诉下级做什么，怎样做。2、支持性方式。领导者对下级友善关心，平等待人，从各方面予以支持。3、参与性方式。领导者与下级分享信息，决策时征求采纳下级的 建议 关于小区增设电动车充电建议给教师的建议PDF智慧城市建议书pdf给教师的36条建议下载税则修订调整建议表下载 ，并让下级参与。4、成就定向式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标，加强成就激励。 第六讲 组织发展与变革第六讲 组织发展与变革一、组织心理的基本问题。 1、组织的概念 2、组织的特点：科层制争论 ２０世纪７０年代之后，组织理论强调组织应该是开放的系统，与外界进行物质和信息的沟通。开放采纳保证组织的良好发展，适应外界的９０年代后，又提出学习型组织的主张。学习型组织的特点是以系统性的思考为中心，结合组织和成员的自我超越，改善心智模式，通过建立共同远景，结合团队学习的方法来达成组织的目标。 二、组织变革与发展二、组织变革与发展（一）两类变革：变革可以分为两种，即 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的和非计划的。 （二）不同层次和规模的变革 １．增进的变革，指相对小规模的改进； ２．战略变革指大规模的，如组织重构、业务变迁这样的变革。 ３．改革指的是动摇组织基础的、未来无法确定的大转变。 （三）什么时候达到组织变革的临界点（三）什么时候达到组织变革的临界点 １．管理的决策过程过于缓慢，以至错失良机或造成错误。 ２．管理的沟通渠道不良，信息通路受到阻碍。 ３．组织无效能。 ４．缺乏创新精神，组织成长停滞。 三、变革过程：勒温的三步骤三、变革过程：勒温的三步骤１．解冻： 在解冻的过程中要激励教职工要求变革的动机，认识到改革的迫切性和必要性。 ２．变革： 在变革阶段着重向成员指明变革的方向和方法，使之接受，并形成新的推动和行为方式。 ３．再冻结： 再冻结阶段就是利用不同的强化办法使已经执行的变革趋于稳定，使之持久化，形成模式行为。 （二）罗宾斯的５步模式（二）罗宾斯的５步模式 １．诊断：通常是外界请来的变革代理，就是专家，对组织和组织存在的问题进行诊断，是一个准备的过程。 ２．分析：对收集到的信息进行分析，看问题出在哪里，属于哪一类问题，将信息整合起来，确定问题所在。 ３．反馈：向职工反馈到底找到了什么，在变革代理的帮助下，制定所需要的变革计划。 ４．行动：将计划付诸行动，以纠正组织的偏差。 ５．评价：对结果进行评估，看有效性如何 （三）造成抵制变革的因素（三）造成抵制变革的因素 １．职业认同 ２．担心失败 ３．担心人际关系的毁坏。改革实质是资源、利益和机会的重新分配。 ４．地位上的考虑 变革使一些人失去原有的地位，打破政治上的平衡。 ５．经济上的考虑 改革可能使一部分人失去既得利益。 ６．文化和价值的因素 倾听——美德的种子 对话——心灵的相遇 理解——永远的追求 谢谢！