你的商业模式什么时候改变
大多数商业模式创新是由进入这个行业的新手引进的，后来者居上，是因为那些早已建立的公司没有注意这些商业模式创新，或者没有动机去引进另一种商业模式。
至少有三种情况可以促使已建立的公司开始创新，成为创新的动机：
目前商业模式日益走下坡路的时候；
当已建立公司要进入另一个已建立市场，结果在那个市场遭遇已经占先的竞争者；
当已建立公司在逐步扩大初见规模的市场时。
走出失败的商业模式
第一种情况显而易见当现存的商业模式开始走下坡路、公司在寻找转机的时候，创新是不可避免的。
我们来看看凯玛特这个例子。1959年5月，当HarryCunningham成为S.S.Kresge的总裁的时候，公司（始创于1897年）在各种百货连锁店中地位仅次于Woolworth。但是它面临严重的财务问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
。Cunningham花了2年时间研究便利店（尤其是Korvette）经营，然后决定把拥有803家分店的百货连锁店转变成美国最大的便利店。在这个过程中，他把公司重新命名为凯玛特。做这个决定当时非常困难，因为就像Cunningham所解释的那样，当时的便利店名声很差，如果我早早就宣布了做便利店的意图，就不会让我担任总裁这个职务。但是转向便利店使公司咸鱼翻身，到1976年前凯玛特的销售量几乎是Woolworth的两倍，在所有的百货零售商中也仅次于Sears。
另一个寻找新战略代替失败模式、结果产生竞赛重整式创新的例子，是LanSpar银行在20世纪80年代在丹麦引进了低成本、直销式银行经营模式。该银行是1880年由丹麦商会创建的，1988年PeterSchou上任的时候，这家银行陷入财务危机、急需转型。从一开始，Schou就开始把坐等储户上门进行储蓄的银行转变成基于电话、传真和邮件的直销式银行。在这个过程中，他在丹麦引进了所谓的在线银行业务，而这个业务比互联网的发展在美国造就这样的商业模式早了至少6年。
在转型的早期（1989－1992），银行给客户提供了两个不同观念：它继续通过分支机构网络提供正规的服务，同时也跟直销式银行联系提高较低价格服务（首先使用电话然后使用互联网）。客户可以选择在分支银行进行所有交易（在这里要收取一定的手续费），也可以在家进行直接银行业务（可以享受价格优惠）。在1993年，这两个合并成了直销银行这个概念。客户可以选择适合自己的渠道（分支银行、私人计算机、电话和传真），收取的价格都是一样的，而且比竞争对手都低一些。例如，LanSpar的利息税只有3％，而业内的平均利息税是10％。
在3年里，LanSpar是丹麦最盈利的银行，市场份额也翻了4倍。这个成功模式延续了20世纪90年代从1991到1996，该银行一直是丹麦最盈利的银行。
凯玛特和LanSpar的例子都表明了第一种情况：已建立的公司非常有必要放弃失败的商业模式，采用一种可能（仅仅是可能）会颠覆游戏规则的新的商业模式。
已建立市场的闯入者
我们来看佳能的例子。追溯到20世纪60年代，施乐遵循了一个
设计
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精美（也很成功）的战略，锁定了复印机市场。这个战略的主要特点如下：施乐以复印机的容量为
标准
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进行了市场细分，有意识地决定去推广高速复印机以拓展公司再生产市场。这不可避免地把施乐定位成一个大公司，自己决定分销方式：直销。同时，施乐决定出租而不是出售自己的机器，这个战略在施乐跟3M公司进行早期竞争时很起作用。施乐的战略
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是个胜利者应该采用的战略在整个20世纪60年代和70年代早期，施乐获得了大约20％的净资产收益率。
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