薪酬福利制度管理

Applicabletolecturetrainingworkreport薪酬福利制度管理薪酬福利制度管理*薪酬管理的主要内容1234薪酬制度 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 工作岗位评价人工成本核算员工福利管理薪酬制度的设计薪酬管理制度的制定依据薪酬管理制度的制定程序工资奖金制度的调整薪酬管理制度的制定依据薪酬——泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资福利保险等各种直接或间接的报酬。薪酬管理制度的制定依据薪酬的基本形式薪酬货币形式非货币形式直接形式间接形式奖章授勋荣誉称号表彰嘉奖特殊津贴其他工资绩效工资基本工资其他补贴社会保障员工福利薪酬的实质薪酬是组织对员工贡献的回报薪酬实际上是一种交换或交易影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素劳动绩效职务或岗位综合素质与技能工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业的薪酬策略年龄与工龄影响员工薪酬的主要因素薪酬管理根据企业总体发展战略的要求,通过管理制度的设计与完善,薪酬激励 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的编制与实施,最大限度的发挥各种薪酬形式,如工资、奖金福利等激励作用,作为企业创造更大的价值。薪酬管理的基本目标具有竞争性,吸引和留住优秀人才； 对员工的贡献给予相应的回报通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制人工成本,保证企业产品竞争力。企业薪酬管理的基本原则对外具有竞争力原则对内具有公平性原则对员工具有激励性原则对成本具有控制性原则企业薪酬管理的内容工资总额的管理薪酬水平的控制薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工作薪酬管理的内容工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付工资工资总额的管理人工成本的主要信息来源人工成本控制的重要方面宏观了解人民的收入衡量员工的生活水平离退休金计算保险和经济补偿金的重要依据作用国家企业确定工资总额需要考虑的因素企业支付能力员工的生活费用市场薪酬水平员工现有工资状况计算工资总额的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 工资总额与销售额的方法推算采用盈亏平衡点的方法工资总额占附加值比例的方法企业内部各类员工薪酬水平的管理明确界定各类员工的薪酬水平实现劳动力与企业之间公平的价值交换薪酬管理的重要内容确定企业内部的薪酬制度确定薪酬计算的基础工资结构管理1、不同员工的薪酬构成项目2、各薪酬项目所占比例薪酬支付形式管理日常薪酬管理工作薪酬调查统计分析调查结果制定薪酬计划计算统计员工薪酬薪酬调整薪酬制度设计的基本要求体现保障、激励、调节三大职能体现劳动的潜形、流动和凝固三种形态体现岗位技能、责任、强度和条件环境的差别建立劳动力市场的决定机制合理确定薪酬水平,处理好工资关系有效控制人工成本构建相应的用工、绩效考核、技能开发、晋升调配支持系统衡量薪酬制度的三项标准员工认同度：体现多数原则,90%以上员工的感知度：明确简化原则员工的满足度：等价交换原则☆薪酬制度设计制定薪酬管理制度的基本依据薪酬调查岗位分析与评价了解劳动力需求关系了解竞争对手的人工成本了解企业战略了解企业的价值观了解企业财力状况了解生产经营特点和员工特点第二单元薪酬管理制度的制定程序薪酬制定依据：薪酬方面福利方面最低工资经济补偿金最长工作时间超时的工资支付企业代缴的各类保险工伤计划生育薪酬管理制度的制定程序一最低工资二最长工作时间：8小时/天；40小时/周5天工作制；1．延长劳动时间：不低于工资的150%；2．休息日劳动并且没有安排补休：不低于工资的200%；3．法定休息日劳动：不低于工资的300%。☆薪酬制度设计工资管理制度制定的程序P217一、单项薪酬制度制定的必要程序二、企业常用薪酬制度的制定程序一岗位工资或能力工资的制定程序二 奖金的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配的原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金的计算办法能力要求第三单元：工资奖金制度的调整奖励性调整。依功行赏。随着个人业绩的变化调整奖金的系数。举例：第一年发放4%,第二年发放6%。奖金：1000×4%=40；1000×6%=60生活指数调整。避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。工龄工资调整。工作年限长,意味着企业对员工的认同,员工对企业的贡献值增加、工作经验的积累、技能的娴熟和能力的增加。特殊调整。为企业做出特殊贡献,或属于市场稀缺的极少数的岗位人才采取特殊的政策。工资奖金调整 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的设计方法1、根据员工定级、入级规定,根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2、按照新的工资奖金方案确定员工的工资、奖金；3、薪酬等级降低,调整后的工资下降,应维持原工资、新等级；4、薪酬等级未降低,调整后的工资下降,应重新调整方案；5、汇集测算中的问题,供上级参考。第二节:工作岗位评价工作岗位评价的基本步骤工作岗位评价指标与标准工作岗位评价的方法与应用工作岗位评价的基本步骤工作岗位评价是在工作分析的基础上,按照预定的衡量标准,对岗位工作任务的繁易程度,责任权利的大小,所需的资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。工作岗位评价的特点：工作岗位评价的中心是人和物。工作岗位评价是对各岗位的相对价值进行衡量的过程。工作岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。工作岗位评价的原则工作岗位评价的原则评价的是岗位,而不是岗位中的员工员工认同的原则评价结果公开的原则工作岗位评价的基本功能工作岗位评价的基本功能为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据对岗位因素在定性分析的基础上进行定量测评,即通过量化来体现岗位的综合特征使各个岗位之间能进行横向纵向比较,并具体说明所处的地位和作用为岗位归级列等奠定了基础工作岗位评价的信息来源直接来源：通过组织现场岗位调查。真实可靠,详细全面需投入大量人力物力和时间间接来源：通过现有工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 、岗位规范、规章制度等人力资源管理文件节省时间,节约费用过于笼统、简单☆工作岗位评价工作岗位评价与薪酬等级的关系工作岗位评价的结果形式：分值形式等级形式顺序形式工作岗位评价与薪酬等级的关系岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系,也可以是非线性关系薪酬水平ABM　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位评价分数　　　　　　　　工作岗位评价与薪酬的比例关系上图中直线A、直线B所体现的是一种线性关系,并反映出直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大上图中曲线M所体现的是一种非线性关系,反映出等级低的工资水平低,提高比较少的工资就能产生激励作用；反之,需要增加较多的工资才能达到激励作用工作岗位评价的主要步骤先进行岗位分类收集岗位信息建立岗位评价小组制定总体计划,提出行动方案和实施细则找出主要因素及指标,列出清单,并对指标作出说明构建指标体系,规定评比标准,设计调查问卷和测量评比的量表进行试点,总结经验落实计划,按预定方案组织实施撰写评价报告书进行全面总结工作岗位评价指标与标准工作岗位评价要素是指构成并影响岗位工作任务的最主要的因素。评价要素的分类主要因素：高度相关>0.8显著相关0.5-0.8一般因素：中度相关0.4-0.5次要因素：低度相关0.3-0.4极次要因素：<0.3工作岗位评价指标的特点与构成评价指标是指指标名称和指标数值的统一。评价指标名称概括了影响岗位诸多要素即人、事、物的性质,指标数值反映了人、事、物存在的数量特征。影响员工工作数量和质量的因素：劳动责任劳动强度劳动技能劳动环境社会心理社会心理要素指社会对某类岗位的舆论,对该类岗位人员在心理上所产生的影响,主要采用人员流向指标。评定指标测评指标劳动技能和劳动责任以及社会心理指标等要素设计劳动强度和劳动环境等要素确定岗位评价要素和指标的基本原则少而精界限清晰便于测量综合性强可比性权重系数的基本理论加权算术平均数中：采用各个变量值出现的频次权数是同度量因素：不能相加的总体过度到能够相加总体的因素。权重系数的类型一般形态数字特征适用范围自重权数加重权数小数百分数整数总体加权局部加权要素结构要素指标项目加权加权的作用测量误差的分类登记误差代表性误差随机误差系统性误差工作岗位评价标准工作岗位评价指标的分级标准分级标准表工作岗位评价指标的量化标准工作岗位评价的方法标准工作岗位评价指标的分级标准根据指标的质与量的规定性,将每个评价指标细分细化,使其按照一定阶梯进行排列,或者高到低,或大到小,或优到劣等,从而有利于对岗位的某类影响因素做出更加客观的衡量评比标准P231确定岗位评价指标分级标准一般控制在5-9个为宜工作岗位评价指标的计分标准制定工作岗位评价指标的计分量化标准制定：评价指标的计量标准组成：计分权重误差调整可采用的计分标准方式：单一指标计分标准多种指标综合计分单一指标计分标准的制定自然数法：每个评定等级只设定一个自然数,或者每个评定等级有多个自然数可供选择。一次性获得绝对数值。系数法：相乘法获得的是相对数值,需要与指派给该要素指标的分值相乘,才能得到绝对的数值。多种要素综合计分标准的制定简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法评价指标权重标准的制定指各类权重系数的设计见课本工作岗位评价结果误差的调整事先调整：通过加权事后调整：采用平衡系数调整法适用于各阶段岗位测评信度与效度的检查测评信度指测评结果的前后一致性程度,即测评得分可信赖程度的大小信度的检查,通过信度系数即两次得分的相关系数来完成测评效度：指测评本身可能达到期望目标的程度,也就是测评结果反映被评价对象的真实程度内容效度统计效度其他与岗位相关的信息第三单元工作岗位评价方法与应用工作岗位评价的方法：分类法、排列法因素比较法、评分法︸︸不把工作岗位划分成要素来分析岗位内各要素之间的比较非解析法解析法简单排列法选择排列法成对排列法分类法特点：各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立第三节人工成本核算人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用包括：劳动报酬总额、社会保险、福利、教育、劳动保护、住房费用和其他人工成本,还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。员工福利费用可在工资总额基础上按规定的14%计算人工成本包括：从业人员劳动报酬社会保险费用住房费用福利费用教育经费劳动保护费用其他人工成本☆人工成本核算确定合理人工成本应考虑的因素企业的支付能力员工的生计费用工资的市场行情人工成本核算程序核算的基本指标企业从业人员年平均人数企业从业人员年人均工作时数企业年制度工时+年加班工时-损耗工时年人均工作时数=企业从业人员年均人数企业销售收入企业增加值纯收入生产法：增加值=总产出-中间投入收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余企业利润总额企业成本费用总额企业人工成本总额核算人工成本投入产出指标销售收入营业收入与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入人工费用/员工总数=销售收入营业收入/员工总数薪酬水平=单位员工销售收入营业收入劳动分配率指企业人工成本占企业附加价值的比率。劳动分配率=人工费用/增加值纯收入☆人工成本核算合理确定人工成本的方法确定人工费支出极限的三种方法：劳动分配率基准法销售净额基准法损益分歧点基准法劳动分配率基准法劳动分配率基准法:以劳动分配率为基准,用人力成本推算出所必须达到的销货额目标；或以销货额推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长的幅度。附加价值率：附加价值占销货额的比例附加价值率越高,表明企业的经营能力越好,企业支付人工费用的能力越强人工费用净产值人工费用合理的人工费用率==销货额销货额净产值=目标附加价值率×目标劳动分配率×销售净额基准法：根据前几年实际人工费用率、上年度平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率,求出本年的目标销售额。目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×1+计划平均薪酬增长率目标销售额=目标人工成本÷人工费用率利用人工费用率计算销售人员每人的目标销售额推销人工费用销售人员年度销售目标=推销员的人工费用率☆人工成本核算损益分歧点基准法：损益平衡点或收支平衡点,即损益平衡。损益分歧点为公司利润为零时的销货额或销售量销售收入=制造成本+销售及管理费用=固定成本+变动成本损益分歧点表达式为：PX=F+VXP------单位产品售价V------单位产品变动成本F------固定成本X------产量或销售量损益分歧点所达到的销售量为FX=P-V为每单位产品边际利益P-VP-V每单位产品边际利润率=P以销售金额表示的损益分歧点：固定成本损益分歧点之销售额=边际利益率☆人工成本核算♂损益分歧点图形：销售收入线总成本线成利盈本S变动费用损亏固定费用损益心危险安全生产与销售量分歧点分歧点盈利点♂损益分歧点基准法用于三种目的1、计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限度2、计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额,推算出薪酬支付的可能限度,即可能人工费用率3、计算损益分歧点之上剩余额保留点之销货额,并进而推算人工费用支付的适当限度,即合理人工费用率☆人工成本核算第四节：员工福利管理★福利的本质:是一种补充报酬福利的形式:全员性福利、特殊福利、困难补助★福利的管理内容：确定总额、明确实施目标、确定支付形式和对象、评价实施的效果。福利管理的原则：1、合理性原则2、必要性原则3、计划性原则4、协调性原则★福利总额预算计划的制定程序：1、性质：设施或服务2、起始、执行日期、上年度的效果以及评价分数3、受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算4、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准5、检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内第四节：员工福利管理★福利的本质:是一种补充报酬福利的形式:全员性福利、特殊福利、困难补助第四节：员工福利管理★福利的管理内容：确定总额、明确实施目标、确定支付形式和对象、评价实施的效果。福利管理的原则：1、合理性原则2、必要性原则3、计划性原则4、协调性原则第四节：员工福利管理★福利总额预算计划的制定程序：1、性质：设施或服务2、起始、执行日期、上年度的效果以及评价分数3、受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算4、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准5、检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内★社会保障包括的三个要素：1、具有经济福利性2、属于社会性化行为3、是以保障和改善国民生活为根本目的★社会保障概念覆盖的三个层次1、经济保障2、服务保障3、精神保障★社会保障体系的构成：社会保障体系社会保险养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救助贫困户灾民残疾人社会福利公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会优抚退伍军人安置军人烈属抚恤其他项目★住房公积金的计算一、有关制度规定要点1、每个员工只能有一个住房公积金帐户要点2、新成立单位在30日内为员工办理公积金缴登记,20日内到委托银行办理设立帐户手续★住房公积金的计算一、有关制度规定要点3、单位合并、分立、撤销、解散或者破产,30日内为员工办理变更或注销登记,20日内到委托银行办理帐户转移或封存手续要点4、单位自与员工终止劳动关系30日到住房公积金管理中心办理登记,到委托银行办理帐户转移或封存手续。二、住房公积金的缴费1、员工月缴存额以员工本人上一年度月平均工资乘以缴存比例2、单位为员工月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以单位缴存比例3、新员工从参加工作的第二个月开始,月缴存额为本人当月工资乘以缴存比例4、新调入员工自发放工资之日起缴存,月缴存额为本人当月工资乘以缴存比例5、员工与单位的缴存比例不得低于员工上一年度月平均工资的5%★员工提取住房公积金帐户内的存储余额的前提：1、购买、建造、翻新、大修自住房2、离休、退休3、完全丧失劳动能力,与企业终止劳动关系4、户口迁出所在市、县或者出境居住5、偿还购房贷款本息6、房租超出家庭工资收入的规定比例THANKYOU课程结束SWOT分析模板SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表strength优势,W代表weakness弱势,O代表opportunity机会,T代表threat威胁。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场,获取相关的市场资讯,为高层提供决策依据,其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中也经常被使用。SWOT的分析技巧类似于波士顿咨询BCG公司的增长/份额矩阵TheGrowth/ShareMatrix,什么是SWOT分析内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁ThreatsSWOT分析传统矩阵示意图外部环境SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时,可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT分析步骤分析环境因素构造SWOT矩阵制定行动计划运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。SW优势与劣势分析内部环境分析提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发,寻找与竞争者或行业平均水平比较,公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发,衡量企业的竞争优势。通过一定努力,建立自身竞争优势引起竞争者注意,开始作出反应直接进攻企业优势所在,或采取更为有力的策略竞争优势受到削弱,寻找新的策略增强自身竞争优势根据SW分析,公司建立并维持自身的竞争优势企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素：1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手作出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。OT机会与威胁分析外部环境分析环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒它们阻碍新进入者的作用有多大本企业怎样确定自己的地位自己进入或者阻止对手进入购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等,决定了一个行业内的竞争激烈程度构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强如电子追踪服务以邮局为服务终端,服务网络覆盖面广O特快专递过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足,是个被忽视的市场香港近年经济不太景气,外部环境不利速递业竞争对手林立,正面冲突可能招致报复制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOTWT对策最小与最小对策,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观WO对策最小与最大对策,即着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大苦乐参半ST对策最小与最大对策,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小。苦乐参半SO对策最大与最大对策,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想小大大小