弘扬“十五”拼搏进取精神

弘扬“十五”拼搏进取精神 征求 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 通知 各直属单位行政、工会： 长航集团于2月6日至8日在武汉召开中国长航六届二次职 代会、2007年工作会、纪检监察会和科技大会。（以下简称“四 会”）根据集团领导的指示，现将《刘锡汉总经理2007年工作报告》和《长航集团关于对部分困难企业深化改革实现扭亏总体方 案》发给你们。请你们务必迅速组织职工代表和有关方面人员， 广泛征求意见和建议，并将修改意见和建议用书面的形式，以电 子邮件的方式于2月2日前报长航凤凰工会办。 联系电话：82763900 电子信箱：cschygh@vip.sina.com 长航凤凰工会办 二〇〇七年一月三十日 1 升级转型再创业 和谐发展谱新篇 ——刘锡汉总经理在中国长航（集团）总公司 六届二次职代会暨2007年工作会上的工作报告 （元月26日 送审稿） 各位代表、同志们： 中国长江航运（集团）总公司六届二次职代会暨2007年工作会议今天隆重开幕了！同时召开的还有集团纪检监察会以及科 技创新工作会。这次四个会议同时召开，时间紧凑，议 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 较多。 各位代表肩负着广大员工的重托，使命神圣，责任重大。 这次会议将以中央企业负责人会议、全国交通工作会议精神 为指导，共商集团新一年生产经营和改革发展大计，动员并带领 全线干部职工：继续推进升级转型，加快实施“长江战略”，全 面提升管理创新，大力建设“和谐长航”。 下面，我从三个方面向大会报告工作，请各位代表审议。 一、2006年主要工作情况 2006年，是集团实施“十一五”发展战略的开局之年。一年 来，在国资委、监事会的指导、关怀下，集团广大干部职工团结 拼搏，相继克服航运市场运价下滑，燃油、钢材等成本大幅上升、 沿江管道全面替代、三峡船闸完建开工碍航等经营困难，企业整 体效益进一步提升，主营收入、运输产量、利润总额等多项指标 2 再创新高，较好地实现了国资委年度考核目标。 据快报统计，集团全年实现营业收入210.3亿元，同比增长15.7%。其中运输收入60.8亿元，同比增长0.5％；工业销售收入55.02亿元，同比增长7.8％；燃油贸易收入78.8亿元，同比增长24.2％。集团全年完成货运量1.2亿吨，同比减少2.8%；货运周转量1613.5亿吨千米，同比增长24%；工业总产值66.3亿元，同比增长39.5%；燃油销售量176.4万吨，同比增长9.2%。集团实现利润总额5.38亿元，同比增长10.3%。 集团全年营业总收入突破210亿元，利润总额超过5亿元，利税总额将近10亿元，再创历史新高。油运、造船工业及燃油 贸易三大产业单位，对集团效益贡献作用显著，集团经济运行质 量和盈利能力进一步提高。 集团全年完成固定资产投资47.9亿元，同比增加15.9亿元，增长49.8%。其中船舶购臵完成42.5亿元，同比增长45%；全年新增运力35艘，45.6万载重吨。其中油运新增运力5艘，27.3万载重吨。干散货运输新增运力30艘，18.3万载重吨，为今后 加快发展打下基础。船舶工业技改项目有序推进。金陵船厂正式 启动10万吨级船坞项目，青山船厂运河水坝、江东船厂3万吨 3 船台、电机厂新厂建设、港机厂改扩建等工程顺利推进。 一是集团货运周转量同比增长24%，再创历史纪录。二是运 输主业向海转型取得新成效。全年海运量突破6000万吨，同比增长17.2%；海运周转量1180亿吨千米，同比增长48.9%，海运量和海运周转量分别占运输总量的50%和73.3%，同比分别提高8.6和12.4个百分点。三是集装箱运量30.8万TEU，同比增长139.4%；商品车滚装运量突破16万辆，同比增长60%。 4、 集团直属工业实现总产值突破60亿元，同比增长42.3%，继续保持良好发展势头。全年经营接单良好，后续订单充足。 燃油贸易产业抢抓油价高位运行的机遇，全年燃油销售量突 破176万吨，同比增长9.2%。 面对燃油成本上涨的压力，集团通过技术节能、营运节能、 管理节能，燃油综合单耗降为3.64千克/千吨千米，同比降幅 5.1%；重质燃料油的使用比例达到63.5%，同比提高5.8个百分点，相当于节约能耗开支3.4亿元，为确保效益目标提供了支持。 在企业生产规模扩大，主要产业保持快速增长的同时，集团 安全保持了基本稳定。集团全年共发生水上交通事故16件，直 4 接经济损失522.1万元，事故件数和损失总额同比有一定增长， 但控制在年度预算指标以内。发生工伤事故35件，工伤事故件数与死亡人数同比有所减少；机务设备事故3件，同比减少2件；消防火灾事故5件，同比略有增加；环境保护无事故。 积极应对沿江管道的替代影响，加快向国际海运战 略转型，与中石化签订了长期油源运价保障协议，并加快落实“十 一五”期运力发展计划；根据市场变化，及时调整经营策略，拓 展海洋油运输市场，运输收入、利润等经济指标刷新历史纪录。 有效处臵低效资产，不断优化运力结构，与重点客 户签订长期运价合同，合理争取燃油补贴，实现“量、价、效” 联动，海运收入首次超过长江，战略转型初见成效。 不断深化“五统一”管理，组建成立船舶重工，继 续抓好工业各厂技术改造，积极扩大产能。通过合理组织生产、 加强管理、降本增效，工业产值、利润再创历史新高。 积极拓展燃油品种和经营领域，不断完善销售网 络，积极推进安徽水上服务区工作，成功涉足沿海保税油经营， 加油站规模达到86家，燃油销售量达到145万吨，收入及利润大幅增长。 抓好南北沿海班轮航线滚装运输，实现长江、沿海、 外贸滚装运量、收入大幅增长，初步形成江海互动发展的格局。 5 加大集装箱运输整合力度，抓好近洋、内贸及洋山 港集装箱运输，集装箱运量和收入创历史新高；积极拓展件杂货 运输东南亚市场，不断提升经营能力。 狠抓国内旅游经营销售及“二次消费”，实现增收 减亏；集装箱运输实现产量收入同步增长，继续控亏减亏；船舶 工业拓展出口船和沿海船建造业务，收入利润保持增长。 全年游船接待量及收入大幅提升；合理调控运力， 严控燃油成本，游船营运效率明显提高，实现同比减亏。 液化气运输利润再创新高，修造船盈利水平提升， 船舶服务系统等单位的亏损得到控制。 寻求坞修等脱贫发展项目，有效整合企业资源，严 控各项成本，抓好稳定工作，完成集团下达的控亏目标。 加大市场营销力度，商品车销售量和销售收入大幅 增长。在拓展市场、控制成本等方面加大力 度。实现效益扭亏持平。 积极拓展市场、加大自主创新力度，取得较好成效。 积极探索产教研一体办学，规模、效益再创新高。 等单位在抓好现有经营以及减员分流、控制成本费用、保持企业稳定等方面都作出了贡献。 在主要产业逐步步入良性循环之后，集团适时启动了部分困 6 难企业“深化改革，实现扭亏”工作。集团工作专班和相关公司 一道，进行了深入细致的调研工作，制定了扭亏 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。重庆公司、 长江海外、武汉公司、芜湖公司等单位，积极配合工作小组做好 调研工作，同时积极做好“瘦身”调整和机构改革等前期工作， 为全面实施扭亏方案打下了基础。 集团与工商银行实施债务重组的债转股公司启动运转，并积 极谋划整体回购方案及措施。南京公司按照“主辅分离、江海分 治”的思路，探索流程再造和经营管理体制改革；集团进一步深 化工业经营管理体制改革，筹备组建长航船舶重工总公司。集团 其他企业也根据实际，相继推进了组织结构深化调整和机构改 革，提升了经营管理的效能。 一是实现长航凤凰成功上市。集团通过资产重组，成功实现 干散货运输“借壳”上市，为集团干散货运输发展搭建了良好平 台。长航凤凰的成功上市和股权分臵改革，被证监会推荐为重组 加股改一次成功的范例。二是探索了融资新渠道。集团短期融资 债申报取得进展，启动了资产证券化相关工作。通过与国内外银 行签订综合融资授信合作协议，至2006年底，集团综合授信额 度达到468亿元，为主业发展提供了资金保障。三是积极谋划南京水运和长航凤凰的再融资工作，目前这项工作正积极推进。 7 全年通过强化领导安全责任制，大力推进安全管理体系建 设，加强安全隐患整改，狠抓安全预控，强化安全培训和教育， 不断深化安全文化建设，确保了改革调整变动期、台风多发期、 客运旅游高峰期、三峡大坝蓄水期及完建期等重点时期的安全稳 定。 集团科技创新工作在创新理念的基础上扎实推进。一是船型 开发有所突破，400箱集装箱船研发取得成功，1100箱国产化集 装箱船，1000、2000车位滚装船型有较大进展，万吨级“一顶一” 船组填补了国内空白，还引进消化了一批远洋油轮船型技术；二 是工业各厂新产品开发、新工艺创造、新技术引进和运用取得成 效；三是科技创新体制机制逐步完善，明确了“两院一所”的发 展定位，建立了科技创新基金，一批影响企业经营发展的科研课 题，通过产研学联合攻关获得成功。 集团在战略管理、预算管理、效能监察管理、不良资产及债 务清理、绩效考核管理、人力资源管理及品牌质量建设等方面， 加大了工作力度，为集团改革发展的推进及效益目标的实现，提 供了基础保障和指导作用。 集团对照2006年承诺的为职工办9件实事，狠抓落实： 2006年，集团共投入785万元帮扶送温暖，走访慰问一线职 8 工、困难职工、劳动模范及农民工共3.4万人次。在集团效益增长的情况下，职工收入有所提高，2006年集团在册职工年人均工资比上年增长12%。同时在第一批安全隐患整改的基础上，集团 2006年第二批投入安全整改资金201万元，对6个困难企业存在 的安全隐患给予重点解决，臵换安全隐患严重的钢质趸船和水泥 趸船20余艘，改善了安全生产条件。另外，在加大职工技能培 训和改善船员生活设施、组织一线船员和在职职工体检等方面， 狠抓跟踪督办和落实。 集团各级党群组织按照上级党委的要求，围绕企业改革发展 中心，加强企业领导班子建设；强化稳定工作责任制，确保企业 和职工队伍的稳定；落实依靠方针，深入推进厂务公开和民主管 理；加强基层党组织和党员队伍建设，深入开展文明创建活动和 群众性经济技术创新活动；加强党风建设，建立反腐倡廉长效机 制；推进企业文化建设，制定并实施《中国长航企业文化“十一 五”规划》，着力宣传了长江62006轮和劳模孟林国等先进典型，实施了系列对外宣传活动，不断提升企业品牌形象。 2006年取得以上成绩，是全线干部职工团结奋战、顽强拼搏 的结果，是包括在座各位代表在内的全体员工辛勤汗水的结晶。 在此，我代表集团总公司，向全线干部职工及其家属表示衷心的 感谢！ 2004年至2006年，是国资委对央企第一个三年考核期。过 9 去的三年，是集团克服困难最多、发展速度最快，改革调整最大、 重点工作推进最顺、安全形势最稳的三年。集团全面完成了国资 委下达的货运周转量、利润总额、净资产收益率、资产负债率等 考核指标。在国资委2004年、2005年综合考核中，集团连续两年获得B类第24名的较好成绩，为集团“十一五”加快发展打 下了较好基础。 集团干散货运输发展相对滞后，长江运输市场份额有所下滑，江海洋运输格局尚未真正 形成。集团滚装运力发展不能满足迅猛增长的运输需求；集装箱 运输资源分散，经营发展仍未摆脱困境。 集团二三级单位亏损面仍然较大，企业稳定压力大。在主业稳步增长的同时，非主 实业发展步伐滞后，影响集团整体效益水平。 集团在战 略管理、国际化经营管理、风险管理以及资本市场运作等方面有 待加强；在信息化建设、科技创新、成本控制及战略的执行力等 方面有待改进；人才及人力资源开发、管理与激励等方面有待深 化。在海运管理、防污染以及船舶现场预控等方面有待加强。同 时，在和谐发展、安全稳定的长效机制等方面还有大量工作要做。 这些问题有待我们在新一年的工作中不断研究和改进。 二、形势任务与工作思路 10 今年元月，国资委召开中央企业负责人会议，对中央企业新 一年工作进行了重点部署和强调，要求中央企业重点抓好以下五 个方面工作： 一是加快改革重组步伐，转换企业经营机制。二是立足主业 发展，做强做大企业主营业务。三是加强企业管理，夯实企业发 展基础。切实加强营业费用、管理费用和人工成本控制，积极推 进信息化建设，加强对担保、应收帐款、债务等方面的风险管理， 继续加强内部审计。四是强化自主创新和资源节约，推进企业可 持续发展。五是自觉履行企业社会责任，在构建社会主义和谐社 会中发挥表率作用。 国资委近期发布了《中央企业“十一五”发展规划纲要》， 其中对中央航运企业的战略发展提出了指导性要求：一是大力发 展现代综合物流服务业务，积极发展集装箱运输、巩固干散货运 输，拓展液态散货运输和特种货物运输。二是完善船队结构，推 进船舶大型化，从拥有船舶向控制船舶转变。三是积极推进中央 航运企业、货主企业之间的战略联盟与合作。四是加强企业技术 创新和管理创新，推进企业信息化建设。五是建立健全风险防范 体系，提高企业抗风险能力。 交通部年前召开全国交通工作会议，强调建设创新型交通行 业，重点做好“三个服务”的要求，即服务国民经济和社会发展 全局、服务社会主义新农村建设、服务人民群众安全便捷出行。 11 重点抓好交通结构调整，转变增长方式，注重推进创新，强化行 业管理，不断提高“三个服务”的水平。未来几年，交通部将加 快内河水运建设步伐，加快内河水运立法进程，加强水运市场监 管，加大航运科研投入和人才培养力度，加快推进内河船型标准 化工作，不断提升内河航运生产力水平。 我们要按照国资委、交通部对中央企业的要求，结合集团实 际，抓好贯彻落实，通过深化改革改制，不断加强管理，规范经 营行为，确保企业持续快速协调发展。 把握新一年企业面临的环境与形势，主要是研究政策走向， 完善战略思路；细分主业市场，拟定发展重点；克服经营困难， 确保效益目标。 2007年世界经济仍将保持较快增长，据世界银行预测，2007 年全球经济增幅虽然有所放缓，但仍将维持在3.2％以上。我国 经济增长率可能小幅回落，但仍将在9.5％以上。我国进入“经济贸易全面开放”时期，运输总量将保持增长。集团应积极把握 宏观经济发展的形势，坚定主业发展的信心与决心不动摇。 国资委年前发布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，首次将“航运” 列入关系国家安全和国民经济命脉的战略性行业，可能出台和加 快推进航运资源优化配臵、临江临海产业扶持及“国油国运”等 12 支持航运发展的政策，将有利于航运产业的长远发展。 。今年元月中旬，交通部在 武汉召开长江航运国际论坛，进一步强调并要求加快实施“十一 五”长江黄金水道建设总体推进方案，重点推进航道治理、港口 建设、船型标准化、三峡过坝运输扩能、水运保障及干支联动6项重点工程。国家已经或即将出台扶持中部、西部战略发展的相 关政策，沿江省市政府纷纷研究和制定长江及其支流水运发展战 略，这为集团争取政策、借力发展提供了良好的条件。 中央企业负责人会议进一步重 申强调，今后几年将推进国有资本向战略性行业和领域集中，将 中央企业调整重组至80到100家，其中打造30-50家具有国际竞争力的企业集团。集团要不断做强做大核心主业，加快主业发 展，同时要利用各种有利条件，加快低成本并购重组，实现裂变 发展。 。国家年前召开的经济工作 会、发展计划等会议，强调将把节能减排放在突出战略位臵。集 团要充分利用水运节能环保的优势，发展节能环保型技术、设备 及运输方式，体现国有大型企业的示范作用和社会责任。 船舶建造规范的实施，三峡 库区、京杭运河船舶标准加快推进，长江航行秩序整顿、定线制 航法的实施，对集团安全生产和经营管理提出了新的要求。 13 预计未来5-10年，航运市场货源将保持平稳增长，但随着 “航运热”新建运力逐步投入市场的冲击，2007年航运市场将呈现温和增长的态势。 2007年，国际干散货运输需求将保持稳步增长，国内沿海及长江干散货运输将保持快速增长，集 团干散货主要货种需求将呈态势，即：进口矿石、沿海煤炭运输保持较快增长，长江煤炭和综合类运输保持基本稳 定。 2007年受世界经济减缓及新船交付的影响，国际油运市场将有所回落；国内沿海原油运输受 管道分流影响，运量有所降低，油运运价将继续下滑。我国进口 原油运输受“国油国运”政策的推动，未来5年油运需求将保持增长，油运发展前景看好。 近几年，国际集装箱运力年均增幅高 于货源增幅3-5个百分点，可能造成2007年全球集装箱市场增幅减缓，运价下滑。沿海集装箱运输市场运力供求基本平衡，运 输价格保持稳定。长江集装箱运输继续保持增长。 2007年国内汽车产量继续保持增长，滚 装运输市场整体形势看好，长江、沿海和外贸滚装运输将同步增 长。预计今年集团汽车滚装运量同比增长20％左右。 预计2007年，造船市场将出现高位调整，呈现先扬后抑的态势，总体保持中度兴旺；造船签单 14 成交量有所回落，全年新船价格以稳为主，下半年有可能小幅下 滑。同时，钢材价格的回落，有利于集团造船工业经营效益的提 升。 我国国内成品油需求将保持快速增 长，国家放开燃油市场、出台了国内成品油定价机制，将对燃油 市场产生一定影响，成品油价格仍将高位波动。预计2007年长 江干线水上燃油市场总销售量约300万吨，集团可争取量有望突 破150万吨。 新的一年，尽管面临一些有利经营发展的机遇，但困难问题 也不少，有的甚至还很严峻。突出表现在：成本费用增长快、价 格下滑增收难、改革稳定压力大。 预计2007年平均油价维持在每桶60美元左右，将比2006年增加燃油成本约1亿元；长江港口新的收费规则实施后，集团各项港口规使费将继续增加，给 全年经营效益带来较大压力。 集团主要产业价格在上年波 动下行的基础上，2007年将继续呈现下降趋势。集团进口原油、 长江散货、集装箱等货种的运价面临下滑的潜在影响，造船价格 呈现波动下滑，燃油贸易也面临价格政策性下调的风险，这些都 给集团新一年增产增收带来较大压力。 预计2007年长江三程原油 15 运量同比减少500万吨以上，比上年减少运输收入3.7亿元。中石化正在筹建日照至仪征的海进江管道，可能在2007年下半年开通，将对集团二程原油运输产生新的影响。 2007年人民币汇率仍将继续小幅稳步升值，据测算，如果2007年人民币升值3％，集团船舶工业等涉外业务汇兑净损失达3000万元。 集团主要产业深化改革和推进改制，支持部分困难企业实现扭亏，债转股公司回购以及维护 企业和职工队伍的稳定，适当提高职工收入水平，都需要一定的 资金支付，集团确保效益目标存在较大压力。 集团初步确定新一年及下阶段工作思路为：继续推进升级转 型、加快实施“长江战略”、全面提升管理创新、大力建设“和 谐长航”。着重从以下几方面形成共识： 集团“十五”期提出的“三大转型”战略目标，主要是指航 运主业由江向海的“延伸转型”，传统运输向物流的“升级转型”， 国有独资向产权多元企业的“改制转型”。 集团提出的升级转型，是适应市场环境的变化、运输发展趋势以及客户的需求，为 提升集团核心竞争能力，对传统长江业务的有效延伸和拓展，体 现了集团战略思路的前瞻性和针对性。主营业务的升级转型，既 16 是发展战略的完善与调整，也是传统产业的升级、创新与提高。 。升级转型既涉及向海 延伸转型的规模扩张和市场边界拓展，又涉及物流升级的理念引 导和实质性推进，还涉及股份多元化的体制机制转换，同时也涉 及集团经营管理的各个单元、各个环节，需要集团各个产业、单 位和干部职工进一步更新观念，加快升级转型，促进企业创新发 展。 。近几年，集团造船工 业、油运、干散货运输加快升级转型取得成效。目前，集团海运 运力规模突破200万吨，海运周转量、海运收入分别占总量的60％以上，初步探索了国际化经营和物流运作，油运、干散货运输实 现整体或部分上市，集团加快升级转型已具备较好基础。 升级转型的实施，关键是要加大创新力度，突破思想观念和 体制机制性障碍，克服旧思维、旧体制、旧机制的影响，树立起 ——系统集成和优化的理念、创新发展和进取的理念、国际化经 营和开放的理念，促进企业快速健康可持续发展。 “长江战略”既是集团立足发展的“基地战略”、争取政策 的“借力战略”、确保企业稳定的“稳定战略”，也是体现集团核 心能力的“品牌战略”，是集团差异化战略的具体体现之一。 集团对运输主业的战略谋划主要基于两点：一是国际视野， 17 二是集团特色。所谓国际视野，就是用经济全球化发展的眼光， 与国际先进企业对标，用外向型、开放型企业的理念，推动内河 航运事业发展，而不能关起门来埋头发展。所谓集团特色，也是 长江或内河特色。“长江战略”的提出，是从集团实际出发，充 分利用长江业务有基础、有品牌、有政策、有前景的条件，充分 发挥集团江海直达、江海洋联运的优势和核心能力。 “长江战略”与升级转型具有一致性和互补性。集团将通过 统筹推进升级转型与“长江战略”，实现江海互动、物流升级， 从而放大优势、做强主业、快速发展。 “长江战略”的主要目标：力争全面实现“世界内河航运第 一”。即规模与控制力确保“第一”，运输产业做到“三强三优”： 确保长江干散货运输、油品运输和水上旅游位居长江乃至内河第 一，力争长江集装箱、商品车滚装及化工品运输做到长江前三。 集团推动升级转型和实施“长江战略”，急需各项职能管理 更新理念、拓展内容、提升质量，急需各项基础管理更扎实、更 规范、更灵活、更有效。管理创新，关键是要适应变化、持续改 进：充分重视目标市场一手信息的收集、整理、分析，探索运用经济模型、系统分析等方法，提高市场研 究的科学性、针对性，全面提高适应市场的能力。 随着市场经济体制的完善，企业在接受国家部委、股东 及社会舆论监督的同时，要不断强化内部监管，通过审计、纪检 18 监察、职工代表民主议事会等多种形式，不断规范经营管理行为。 资本经营不仅仅是生产经营的补充，而且 要将其纳入航运经营的经常性业务，将二者有机结合。 要关注市场不同时期和不同方面的经营风险，甚至 包括一些非经济因素可能造成的经营风险，全面有效控制企业经 营发展中的风险。安全稳定工作应尽快由 “事后处理型”，向预控和过程监督转换，要求从 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 机制、经 营决策、日常管理、考核激励等方面，形成安全稳定的长效机制。 建设“和谐长航”，首先是要实现“和谐发展”，主要抓好“六 个统筹”，即江、海、洋运输发展的统筹协调，生产经营和资本 经营的统筹协调，发展规模、速度和质量、效益的统筹协调，主 业和非主实业单位平衡发展的统筹协调，内部挖潜与外部借力的 统筹协调，企业发展与保障职工利益的统筹协调。通过“和谐发 展”与“和谐文化”、“和谐环境”建设的协调互动，实现“和谐 长航”的目标。 按照国资委年度考核目标的要求，结合企业新一年生产经营 的形势与任务，集团2007年初步设定两套经济指标： 货运量1.16亿吨，货运周转量1670亿吨千米；工业总产值70亿元，燃油销售量180万吨，营业总收入突破225亿元，利润总额确保4.5亿元。货运量1.25 19 亿吨，货运周转量1820亿吨千米；工业总产值75亿元，燃油销售量190万吨，营业总收入突破236亿元，利润总额突破6亿元。 三、2007年重点工作 2007年是国资委综合业绩考核第二个任期的第一年，是集团 在“十一五”开局之年取得较好成绩基础上，推动升级转型、实 施“长江战略”、加快主业发展的关键之年。集团年度重点工作 主要是：三个加快、三个强化、三个推进。 新一年集团的主业发展，要更加注重发展模式的创新与升 级，更加注重发展战略的指导作用，更加注重经营风险的防范， 更加注重核心竞争能力的培育。 要完善推进经营管理体制改革，实现江海分治、互动发展。加大国际油运市场 的分析预测，培育壮大VLCC、MR和化工品三大主力船队，提升 船队规模水平。要配套抓好国际航运经营、管理和高级船舶技术 人才的培养和引进工作，开发企业升级转型所需的人力资源。 要按照全程物流发展要求，加快远洋、沿海及江海直达运力的发 展，积极开发长江下水货源，开发华北、华南海进江煤炭市场， 探索远洋一程矿石运输；加大对海运市场的研究力度，探索建立 市场预警机制，提升国际化经营能力。 要利用合 20 资公司的平台，在拓展经营和精细管理方面，提升经营能力。要 加快推进水陆运输、仓储配送、江海联运一体化运作，加快长江、 沿海、远洋滚装运力的发展。 要进一步整合现有资源，优化航运布局及运力结构，加快长 江及内贸集装箱运输发展，提升集装箱运输经营能力。 要继续深化“五统一”管理，重点在统一采购、统一资金管 理、统一设计等方面迈出实质性步伐；加强国际制造业新公约、 新规范的研究与应对，积极引进新技术、新工艺，推进现代化、 数字化和环保型造船模式转变，努力缩短造船周期，提升造船技 术水平。要抓好江苏金陵船坞项目、青山厂蓄水坝和船台、江东 厂船台改造、电机厂新厂搬迁等重点项目，进一步提升造船能力。 要加快港机、电机等非船业务的开发，积极开发修船业务，争取 迈出实质性步伐。要积极支持和帮助地区公司发展造船、修船业 务，在订单、技术、资金担保等方面给予支持。 积极拓展汽油、润滑油及代储代供等多种经营品种，优化经营销售网络，提升经 营能力，积极抢占长江、沿海等市场，抓好保税油经营，进一步 扩大品牌影响和市场占有率。 也要根据自身实际和市场需要，适时加快发展， 寻找新的效益增长点，为集团整体效益目标的实现作贡献。 21 在通过加快生产经营促发展的同时，要不断探索资本营运裂 变发展的新途径，在航运资本及科工运贸一体化运作，探索长江 航运资产处臵、购买、租赁等多种方式的灵活运用，探索资产证 券化，探索多种融资渠道等方面加大力度，提升发展品质。 加快实施“长江战略”，目前要以干散货运输为重点，同时 积极发展长江旅游、滚装、集装箱及油品、化工品运输。集团总 公司要指导长航凤凰及相关单位，加快完善“长江战略”，首先 要从思想上、战略上对“长江战略”引起高度的重视，统筹协调 向海延伸与“长江战略”，采取切实可行措施，巩固长江业务的 基础性地位。重点采取以下战略措施： 有效整合长江运输、装卸、仓储、代理、 包装加工、配送等资源，推进报关代理、多式联运等业务，做到 全程设计、“无缝链接”，促进长江航运产业升级。 充分发挥“长江、沿海、远洋联运”的优势，巩固长江业务，做到江、海、洋合理配套与有效衔接， 同步互动发展。 重点探索“成本倒逼”和“成本否定” 等方法，推进长江业务组织结构和管理流程的再造，推动营销、 管理、经营等系统变革和升级。同时，要深入研究长江航运与其 他运输方式的优劣势，研究集团与竞争对手的成本比较，制定切 实有效的成本领先战略。 22 要通过加大长江运输新船型、新机型、新队型及新运输方式的研究，加大拖驳船队与自航船的分析测 算，提升长江运输业务的效率和效益。 要认真研究长江航运市场、竞争对手、客户情况，分别制定有效的竞争、合作策略。积极探索与境 内外大型企业的合资合作，特别是引入境外战略投资者，组建跨 地区、跨行业、跨所有制乃至跨国经营的大型航运企业和集团。 要充分利用国家加快长江黄金水道发展的机遇，积极融入区域经济发展。利用当地的产业、技术、人才、 科研等优势，搞好航企与货主、银行以及相关企业的关系，改善 经营环境，提升经营能力和水平。 充分利用集团造船工业、水上燃油贸易、水上旅游等航运相关产业资源，构建优势互补、风险对冲、协调 发展的产业格局。 要以经营管理体制调整为契机，有效整合长 江现有旅游资源，优化配臵，提升整体合力。要积极利用重庆、 湖北重视三峡旅游及上海世博会的机遇，加大市场开发和经营力 度。同时，积极引入战略投资者，加大合资合营力度，建立新型 的长江旅游企业。 推动升级转型及实施“长江战略”，需要各项改革改制措施 的配套推进。 23 要按照国资委建立现代企业制度的要求，目前要重点加强产权管理， 理顺集团各级经营单元的产权关系；在此基础上建立完善的法人 治理结构，构建科学合理的现代组织构架。要以债转股公司为基 础，加快推进主体股份化；长航凤凰要按照国有控股上市公司的 有关要求，加快现代企业制度建设，不断提升经营管理水平；南 京公司要按照“江海分设”的思路，推进油运主体股份化。船舶 工业要以船舶重工组建为契机，探索混合股份制形式，并积极争 取上市；中长燃公司要积极扩大与中石化的合资合作，扩展合作 的领域及形式；水上旅游、滚装及集装箱运输也应积极推进合资 合作，实施股份制改造，有条件的积极争取上市。 全面推进部分困难企业“深化改革，实现扭亏”，是今年乃至“十一五” 期后几年集团的重点工作。本次会议将审议困难企业扭亏方案， 集团相关单位要按照集团的统一部署，狠抓落实。 困难企业“深化改革、实现扭亏”的主要措施包括： 其一，支持有效产业的发展，对有一定产业基础、有市场前 景、有利于消化人员并形成新的经济增长点的项目，集团将在项 目资金、困难补贴、历史债务上挂或减免等方面给予支持。同时， 加快退出不适应市场、扭亏无望的相关产业。 其二，在集团范围内实行资源优化和结构调整，对集团内相 关业务、资产和管理关系进行适当整合和调整，优化资源配臵， 24 盘活存量资产，支持困难企业发展和扭亏。 其三，困难企业自身更要更新观念，大力推进改革改制，加 大减员力度，并通过关闭、歇业、整合、对外合资合作等多种方 式，实现控亏扭亏或适度发展。 《方案》涉及的南京、上海、深圳、船舶重工等相关单位， 要有大局意识，按照集团整体部署，给予困难企业相应的帮助与 支持。总公司“深化改革，实现扭亏”工作小组，要继续跟踪、 推进、协调方案的实施。 要按照国资委有关主辅分离、辅业改制的要求，按照“先诊断重组、再改制”的思路， 加快推进步伐。各单位要总结试点经验，研究实施第二批改制单 位，争取今年全面推开。集团将继续加大对主业单位的小公司和 其他困难企业的效益诊断，按照“关闭、停业、并购、转移”等 思路，抓好小公司和亏损公司的清理整顿公司，压缩四级以下小 公司，堵塞效益漏洞。 。要坚持市场化用工方向，加大对各单位中层以上管理人员及各类人才的市场化招 聘，促进劳动用工机制逐步与市场接轨。要完善约束激励机制， 实行经营者的业绩考核、薪酬分配与年度、任期考核挂钩；对营 销、科技、国际海运等人才，探索多种激励措施。要加大劳动合 同管理，推进现代人力资源管理，构建和谐双赢的劳动关系。 。按照现代企业制度和市场化原则， 25 总公司及各单位要加大战略管理，突出市场功能，对各产业单元 的职能设臵、业务流程进行分析诊断，进行合理的优化重组。集 团将适时在上海设立国际海运经营分部，充分利用上海及长三角 区域相对成熟的市场观念、体制、信息、技术、人才、法律、金 融、文化等优势，重点抓好国际海运战略研究、涉外市场研发、 重大项目论证、重要客户联系及订单接洽等，引导升级转型的推 进，促进集团国际化经营管理水平的提高。 要按照国资委《全面风险管理指引》的要求，抓好风险管理 课题研究，突出解决投资风险、财务风险和法律风险防范问题。 投资决策风险方面，要建立和完善投资风险管理机制，严格 执行风险管理流程和措施，抓好项目决策过程中的风险分析和评 估，努力规避投资决策风险。 财务风险方面，要通过推进完善总会计师制度建设，全面加 强财务管理。重点抓好融资风险、汇率利率风险、贷款担保风险、 债权债务风险，确保企业稳步发展。 法律风险方面，总公司今年将实行总法律顾问制度，推进企 业依法经营和预控风险，集团将适时向二级单位逐步推广。 集团安全工作要适应企业快速发展的要求，重点是要建立适 应海运发展及工业化大生产的安全管理机制。对此，沈光汉副总 经理将作专题部署，我先强调几点： 26 新一年安全工作，要进一步强化主要领导安全责任制的落 实，建立完善安全管理体系和新机制，加大安全 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的落实， 培育建设具有集团特色的安全文化。重点抓好以下安全工作。一 是切实抓好海运安全，关注研究国际海运立法动态，努力探索符 合集团实际的海运管理新路子。二是高度重视防污染工作，落实 防污染责任制，突出抓好油品运输、散装化学品运输及燃油贸易 等防污染工作，确保船舶不发生污染事故。三是继续做好隐患排 查和整改工作，各单位要继续抓好第二阶段安全隐患整改工作， 从被动防范向加强源头治理转变，确保各项隐患整治到位。四是 把劳动安全作为“和谐长航”建设的重要内容，加强包括农民工 在内的从业人员安全教育和培训，严禁超负荷、超能力生产，确 保职工劳动安全，为新一年经营发展创造安全稳定的环境。 集团最近已颁发《中国长航关于加强科技创新工作的决定》， 随后召开的科技创新工作会，将对“十一五”期间及2007年的 科技创新工作进行专门部署。 总的要求：一是抓好战略规划，完善《长航集团“十一五” 科技创新战略》。二是完善科技创新体制，建立“以集团为主导、 科研院所为骨干、主营产业科研创新力量为依托、科技创新管理 部门组织协调、面向生产经营和发展”的科技创新体系。三是加 大科技人才队伍建设，建立科技人才专家库。四是加大科技创新 投入，建立科技创新基金，用于解决全局性、前瞻性的重大、关 27 键技术问题。五是力争在信息化建设、节能技术开发运用、船型 研发、技术改造、数字化造船和新技术的消化吸收应用等方面取 得突破。 集团近几年发展加速，急需我们创新管理模式，向现代化、 精细化管理迈进。重点从以下方面努力： 集团总公司要根据市场变化，适时调整集团“十一五”期发展战略，制定并完善向海升级转型战略和“长江 战略”，总公司要指导各产业单位完善并实施油运江海分治改革、 干散货运输江海联动战略以及造船工业、水上旅游、滚装运输、 集装箱运输等产业战略。总公司要加强对产业战略的指导、跟踪 和监控，增强战略的针对性、指导性和操作性。各单位要按照集 团总体战略部署，提升战略执行力，确保战略目标的实现。 要进一步完善预算控制和考核机制，抓好预算分析、考核和通报工作；要建立预算调整报告审批制度，规范 预算管理流程，开展成本预算管理调研和诊断；要完善有效成本 管理组织控制体系，建立成本、效益、效率考核指标体系，全面 推进成本预算管理工作。 《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》已于今年开始实施。总公司要参照国资委绩效考核的有关要 求，进一步细化完善集团绩效考核评价体系，突出绩效考核的导 向作用和激励约束作用。业绩考核方面，实行分类考核，将预算、 28 稳定、科技创新等指标纳入考核体系，提高考核的全面性、针对 性和导向性。激励约束方面，建立强激励严约束的考核制度，实 行年度考核与任期考核相结合，注重企业长远发展。 总公司和各子公司要加大对经济运行情 况的分析监控力度，深入研究市场、产业、效益和竞争对手情况， 重点加强对新增投资、新增运力的效率、效益情况的监控；要进 一步细化完善审计、效能监察等内控制度，加大对不良资产呆坏 帐、商业贿赂和“小金库”的查处力度，规范经营活动和行为。 要加大对亏损单位、存续企业、困难企业和辅业单位的清理诊断 工作，有效止住效益“出血点”。要进一步建立健全合资合作公 司的法人治理结构，完善内部监控与外部沟通协调机制，集团经 监、审计、监察等部门要加大对合资公司的依法监控管理，强化 对境外公司、合资公司重大经营活动的监控，防止出现异化行为。 进一步建立完善质量品牌工作机制和责任制，将质量品牌建设纳入对经营班子绩效考核；重点推 进运输单位的“贯标”和体系认证工作，实施全面质量管理和精 细化管理；开展质量技能教育，加强质量预控管理和现场管理， 探索和建立质量品牌应急管理机制；要继续开展“质量品牌月”、 “创建金牌航线”和“达标创星”活动，推进质量品牌建设。 要继续完善、实施《企业文化建设“十一五”规划》，着力推进企业核心价值理念及内层文化， 夯实企业中层文化。通过强化人力资源文化、安全文化、组织文 29 化、科技创新文化、廉政文化等建设，推动管理创新，使文化力 促进生产力。 集团人才瓶颈已成为制约企业加快发展的重要因素，已成为 企业升级转型的关键问题。集团将把加大人才队伍建设作为今后 一段时期的工作重点，培养适应企业发展需要的各种高素质人才 队伍，力争2010年内建立一支1万人规模的核心人才队伍，使 人力资源成为集团“第一资源”。 集团计划上半年召开人才工作会，各单位要围绕以下问题， 做好调研和各项工作准备。一是如何建立人才良性发展机制，完 善人才储备、培训、使用等制度体系。二是如何加快引进培养企 业急需的海运、国际化经营管理、金融法律、中高级技术等人才 三是如何抓好人才的选拔、使用和评价激励。四是如何抓好人才 的合理流动和管理，探索推进部分二级单位班子副职及中层经营 管理人员的对外招聘。五是如何建立和完善市场劳动用工机制， 促进内部劳动力市场建设。 集团将按照“三个代表”重要思想和“和谐长航”建设的要 求，继续加大为职工办实事力度。一是通过增加就业岗位、提供 基本生活保障等措施，重点解决低收入职工的生活困难。二是注 重办实事政策的连续性和程序性，力图将实事办实、好事办好， 避免引发新的矛盾。三是要将形势任务教育与思想政治工作有机 30 结合，做好与下岗、离退、困难等职工的思想沟通与疏导。四是 切实抓好企业稳定工作，重点抓好改革改制及困难企业实施扭亏 中的稳定工作，为企业改革发展营造和谐环境。 2007年，集团将从以下10个方面继续为职工办好实事： 一是支持困难企业深化改革、实现扭亏。集团2007年计划投入3.3亿元资金，“十一五”期计划累计投入8.8亿元资金，解决困难企业的发展问题，改善困难企业的生存发展状况。 二是在企业效益增长的情况下，职工年均收入相应增长。 三是继续加大安全隐患整改力度，确保必要的安全资金投 入，为职工提供良好的安全生产环境。 四是加大职工技能培训力度，确保教育经费使用到位。 五是继续完善特困职工的扶贫帮困工作，确保特困职工基本 生活有保障，对特困职工的子女上学予以资助。 六是继续组织劳模先进疗休养和职工体检，以及组织有毒有 害工种的职工疗养。 七是对库区航行船舶饮用水系统进行改造，解决好船舶饮用 水卫生问题。 八是在生产一线女职工较集中的地方，建立合格的女职工休 息室。 七是改善农民工住宿条件和生活环境。 十是继续完善沿江的水上海员俱乐部、船厂及在岸单位的职 31 工文化室，船舶的文化设施。 各位代表，同志们： 党的“十七大”在今年即将胜利召开，我国政治经济形势有 利于企业深化改革、加快发展。集团2007年重点工作较多、任 务较重、经营压力较大，我们要继续加大增产增收力度，继续狠 抓成本控制，确保实现年度效益目标。同时，要按照企业既定发 展战略，以更加创新的理念，更加务实的作风，更加坚定的步伐， 通过加快升级转型、实施“长江战略”，向着“和谐长航”建设 目标共同努力！向着“全面实现世界内河航运第一”的目标昂首 阔步！让我们继续发扬“求新求进、唯实唯优”的企业精神，争 创集团和谐发展新的业绩，以优异的成绩向党的“十七大”献礼！ 新春佳节就要到来，我谨代表集团总公司，预祝全线广大干 部职工及其家属合家欢乐、万事如意！祝各位代表新春愉快、身 体健康！ 32 重庆公司、武汉公司（含武汉客司）、芜湖公司、长江海外四家企业 过去对集团做出过特殊贡献，“十五”期以来，集团内部产业结构调整和 外部市场环境巨变，使这些企业陷入生存和发展困境。集团内部发展严重 失衡，既影响集团稳定，也制约了集团的发展，因此，总公司决定将困难 企业的深化改革、实现扭亏作为“十一五”期的一项重点工作全面推进。 根据集团部署，总公司成立了以姚平为组长，姚荣建、徐楠为副组长 的扭亏工作领导小组，组成了由发展计划部、人力资源部、财务部、经济 监督部、安全生产部、总经理办公室等部门的同志参加的工作组，从2006年5月份开展工作至2006年年底，历时七个多月，先后对重庆公司、长 江海外、芜湖公司、武汉公司（含武汉客司）四家企业进行了工作调研， 基本摸清了情况，认真分析了亏损原因及存在的问题，在此基础上，小组 进行了反复讨论和研究，并报集团总公司党政联席会议讨论，形成本总体 方案。 截止2005年12月31日（下同），四家企业考核口径资产总额为31.5亿元，占集团总资产的14.2%，其中固定资产原值23.5亿元，净值14亿元，分别占集团的13.9%和13.7%；负债总额35.2亿元，占集团总负债的 18.4%；所有者权益总额为—3.8亿元。除重庆公司外，其他三家单位资产 负债率都已超过100%，而重庆公司若考虑2003年债转股上挂集团船贷 6.55亿元及补亏6.37亿元因素，2005年资产负债率也达到112%，基本上 33 都已资不抵债，偿债能力非常差。 四家企业共有在册职工16,354人，占集团在册职工的29%，其中在岗11,969人（管理人员1,589人）、非在岗4,385人（内部退养1,928人、工伤长病362人、下待岗2,095人）。 2005年人工成本28,757万元，占集团人工成本的14%：一是工资总额17,660万元，占集团工资总额的13%，其中在岗15,650万元（管理3,258万元）、非在岗2,010万元（内部退养1,191万元、工伤长病141万元、下待岗678万元）二是工资性附加10,013万元，剔除退休人员非统筹费 用2,715万元（含医保1,830万元、退休职工待遇差885万元）后，工资性附加占工资总额的47%。三是人均人工成本1.55万元，占集团人均人工 成本的43%。 2005年四单位在岗职工人均工资为1.2万元/年，为集团全线在岗职 工人均工资的55%，均低于当地社会平均工资（渝1.28<1.66，汉1.27<1.62，芜1.6<1.64），而且差距有进一步扩大趋势。 2005年，四家企业考核口径主营收入为68,576万元，利润总额为— 23,669万元，其中：重庆公司亏损2,408万元，武汉公司（含客司）亏损 9,869万元，芜湖公司亏损3,452万元，长江海外亏损7,940万元。若按报表口径，四家企业2005年利润总额为－32,456万元，其中重庆公司亏 损2,799元，武汉公司（含客司）亏损18,628万元，芜湖公司亏损3,090万元，长江海外亏损7,939万元。干散货结构调整后，四家企业所占资产 规模小，主营收入比重低，仅占集团2005年主营收入的4.23%，但亏损额占到集团二级亏损单位亏损总额的95%。 集团2005年对四家企业资金支持达14,079万元，其中，重庆公司 2,258万元，武汉公司（含客司）7,553万元，芜湖公司1,649万元，长 34 江海外2,618万元。 2005年，四家企业现金净流量为2,271万元，若剔除集团和财政资金补贴，净现金流量实际为—11,806万元，其中：重庆公司—691万元，武汉公司（含客司）—5,829万，芜湖公司—1,609万元，长江海外为—3,677 万元，资金平衡存在较大缺口。 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以建设和谐发展的长 航为目标，按照“综合治理，先易后难”的原则，从转变困难企业思想观 念、增强造血功能入手，通过采取适当支持发展、调整、并合、灭亏、退 出、改革、改制、减负、减员等综合措施，用三到五年时间的努力，促使 困难企业提高企业自身的生存能力和竞争力，实现整体扭亏，提高集团整 体的经济效益，从根本上解决集团内部产业发展不平衡的问题，促进长航 集团更快更好地发展。 到2010年，四家困难企业利润总额持平；总体现金流量平衡；职工 平均收入达到和超过当地社平标准；在册人员减少1/3以上。 通过深化改革，推动各困难企业解放思想，转变 作风，增强信心，克服困难，适应市场，保证扭亏目标的顺利实施。 对于符合集团发展战略，有一定产业基础，可以 消化人员，有利于发挥集团整体优势，集团和各单位自身又有能力，有可 操作性的项目要支持发展。在支持产业和项目发展的同时，也要通过慎重 研究，坚决支持退出不适应市场的有关产业。 将集团主业的发展与困难企业扭亏结合起来，本 着优化资源配臵，支持困难企业扭亏的要求，在明确困难企业发展方向的 35 基础上，在集团内部对相关业务、资产和管理关系进行适当整合和调整。 加大困难企业机构改革力度，改革业务流程，对内 部产业单位进行集并和整合，减少管理幅度和管理层次。改革用工和分配 制度，建立市场化的劳动用工制度和分配考核模式。推进产权制度改革， 建立多元化的产权结构，改变一股独大的国有经营机制。 加强对经营单位的诊断、考核和监控。实行财务和 资金的集中统一管理。实行对富余人员的集中统一管理。加强营销管理， 扩大自营能力。加强采购管理，内部大额采购集中招标。加大科技创新力 度。加强班子建设和人才队伍建设。 原则上辅业必须退出，对具备改制条件的必须 进行改制，对不具备改制条件的要提高效益，逐步创造条件进行改制。对 于长期亏损，扭亏无望的辅业单位也可采取关闭、歇业、并合、对外合资 合作等方式进行处臵。 在保持稳定的基础上，积极支持困难企业按照国家 政策规定开展减员工作，对各困难企业在“十一五”期富余人员解除劳动 合同减员给予资助和激励。 对闲臵资产进行处臵，对内部有效资源进行整合， 减少亏损和付现成本，努力提高资产使用效率。 解决好涉及到职工利益的一次性费用，帮助解决部 分企业历史债务问题。 对于存续人员较多、存续费用较大的单位，在认 真核实的基础上，给予适当资金补贴。对于发展型困难企业，为了提升公 司形象和提高融资能力，也可将企业存续部分进行剥离。 经研究，工作组提出了对各困难企业的深化改革、实现扭亏具体意见。 36 重庆公司是集团在西南的综合性地区公司。自2003年以来，重庆公司年均亏损4,000万元以上。分析亏损原因，主观上观念落后，计划经济 管理的色彩较重，改革力度不够，发展不足，客观上也存在主业不强、市 场竞争激烈，国内旅游亏损，人员包袱沉重，偿债压力很大等问题。根据 集团的发展战略及重庆公司主业发展现状，我们提出了对重庆公司“深化 改革、加快发展”的意见。主要是充分发挥重庆公司区位和管船优势，明 确产业定位，进一步加大对主要产业的发展支持力度，使这些产业能够成 为该公司经济支柱，同时辅之以减轻历史包袱和深化改革改制等综合措 施，使重庆公司从2007年开始实现盈利，今后能良性发展。 具体措施上，一是明确主业定位和发展思路。将重庆公司主业定位为 “船舶修造及加工、集装箱运输、房地产开发、国内旅游、码头物流及其 他航运相关产业”。对主要产业要加大发展力度，使其实现持续的效益增 长。“十一五”期预计对重庆公司主业投资达到10个亿以上。二是深化改革改制，主要是调整和优化组织结构，改革劳动用工和分配制度，加大辅 业改制力度。三是解决历史包袱。大力实施减员，处臵闲臵资产，解决历 史债务，剥离存续资产和人员等。 为了支持重庆公司的改革发展，集团总公司在“十一五”期间对重庆 公司的资金支持达3.39亿，其中发展支持2.45亿，减负支持9,340万元。 预计采取上述措施以后，重庆公司经济效益将实现明显好转。从2007年开始可实现盈利，到2010年当年利润可以达到8,714万元。 长江海外是集团涉外游船专业公司，自1994年以后，经营出现很大困难，亏损严重。近几年，亏损进一步扩大。究其亏损原因，一是长江涉 外旅游市场竞争过度，二是营销能力与游船资产规模不相适应。三是包袱 沉重。四是经营管理粗放。五是单一国有体制不适应旅游市场。另外，也 存在经营观念落后，缺乏旅游战略支撑等问题。由于长期亏损，长江海外 37 形成“亏损综合症”，企业资金极度短缺，债务负担沉重，游船资产严重老化，人才大量流失，市场地位大幅下降，品牌和形象受到很大影响。通过对长江海外面临的困难和优劣势的分析，我们认为长江海外旅游市场仍然处于发展成长阶段，集团涉外旅游产业既面对着严峻的市场挑战，也面临着重要的发展机遇。长江海外经营长江涉外旅游二十多年，在管船方面具有优势，在经营方面也有很多积累，如果能主动适应市场，措施得当，扭转当前的被动局面是有希望的。从集团自身来看，如果完全退出旅游，一是存在大量外债，退出成本太高。二是政治上对集团有负面影响。因此，我们认为，从长远看长江海外必须引入战略投资者对企业进行改制，但当前必须调整体制，精干主体，深化改革，强化管理，逐步为改制创造条件。实行“精干主体，有效发展”的改革发展思路，主要是精干游船主体，调整组织结构，支持并创造必要的外部条件，使其能维持正常经营，今后必须寻找战略投资者对外合资合作，创造条件上市。 主要措施，一是精干主体，将长江海外现有的资产和人员分为主体和 非主体两大部分，主体部分主要是与游船业务高度关联的资产和人员，将非主体部分装入长江海外原下属的某一个单位，由长江海外代管。非主体部分主要是与游船业务关联度不高的资产和人员，该部分主要是做好稳定工作，同时对现有业务减亏灭亏，逐步改制退出。二是调整管理关系。鉴于上海是中国的航运中心和金融中心，外资机构多，信息流转快，人才容易聚积，市场化程度高，市场经济观念强，管理精细化程度高，寻找合资合作有更多的机会，同时华东地区也是一个重要旅游客源集散地，有利于长江游船服务区域的延伸，考虑将长江海外成建制划转上海公司管理。上海公司按其对子公司的管理要求，全面负责长江海外人员、资产、财务、经营管理、绩效考核及分配等工作，对集团承担发展旅游产业和资产保值增值的责任。三是创造必要条件。为了扶植集团涉外旅游产业的发展，支持长江海外尽快地走出困境，集团决定在收缩游船规模、船舶资产减值、 38 增加资本金和减免债务、船舶技改和海外市场拓展、闲臵资产处臵、减员 等方面予以政策和资金支持。四是要求长江海外进一步转变观念，加强班 子建设，切实推进各项改革发展工作。 为了实现扭亏目标，预计集团在“十一五”期需要投入现金1.3亿元，如果考虑集团对长江海外增资减债、资产减值等政策调整因素，实际支持 达到6.27亿元。改革调整以后，长江海外包袱减轻，通过改善经营管理， 提高船舶档次，加强与战略投资者的合资合作，长江海外聚焦游船业务， 游船接待量、游船负载率和游船票价将会有较大提升，经济效益定会得到 明显改善。 集团要求精干后的长江海外2007年必须将亏损控制在2,000万元以内，当年实现现金流平衡，并力争效益持平，2007年以后实现效益的平稳增长。 ： 干散货结构调整，武汉公司由一个主业公司变成了一个非主业企业。 由于缺乏产业支撑，再加上有效资源少，历史包袱重，富余人员多，体制 机制落后，改革力度不大，近年每年考核口径的亏损都在5,000万元以上，集团资金补贴都在4,000万元以上。 根据武汉公司的现状，立足于集团的总体战略和能力条件，我们考虑 将武汉公司定位为地区性、非主业的实业公司，业务范围暂限于坞修、与 青山船厂的配套工业，特种运输等方面。由此，提出了对武汉公司“改革 调整、适度发展”的意见。基本思路是武汉公司的扭亏工作采取2＋2模式，即时间上分两步走，方式上分两部分考虑。所谓两步走，第一步武汉 公司先做好减员分流、改革改制、产业整合，搭建脱困发展平台；第二步 是在武汉公司精干发展的基础上与集团内其它资源整合。所谓分成两部分 考虑，即是把武汉公司分成存续部分和经营部分，存续部分集团应该予以 支持并承担相应费用；但经营部分，到2010年必须要实现盈利。 39 根据这一意见，集团将重点支持武汉公司发展坞修和与直属工业的配 套业务。预计“十一五”期，武汉公司将新增投资0.9亿元，其中集团借款支持0.8亿元，另外，减负支持1.4亿元。通过集团给予项目资金支持 和相关改革支持，武汉公司自身加大灭亏、减亏、改制力度，到2010年 末，预计收入可达2.9亿元，利润总额-2,003万元，与2005年相比减亏4,297万元。集团届时对武汉公司的补贴将减少到1,300万元以内，并逐年下降。 武汉客司是一个纯存续性企业，有在册职工1,700人左右，近三年集团对武汉客司的资金补贴为9,047万元，年均3,000万元。据此,我们提出武汉客司减亏的基本原则和措施是，在保持稳定前提下，积极加大减员分流的 力度，降低运转成本，并在人、财、物上加快与武汉公司整合，在集团产业 发展中尽量为下岗职工多提供就业岗位。由于客司政策性破产已获批准，因 此要尽可能的争取国家政策支持，加快客司破产步伐。在不考虑政策性破产 的情况下，根据测算，客司“十一五”期间各项成本将逐年下降，亏损和集 团的现金补贴都将下降500万左右。 芜湖公司的情况类似于武汉公司，干散货结构调整使其从集团主业变 成了存续单位。近三年芜湖公司年亏损都在3,000万元以上，集团给芜湖公司的资金补贴平均达1,900万元。资产质量差、历史包袱沉重、债务负 担重及经营单位规模小，消化能力差等因素是构成芜湖公司亏损的主要原 因。但芜湖公司与武汉公司的不同之处在于芜湖公司资产规模小，经营单 位少，职工人数少。 根据芜湖公司的实际情况，决定实行“瘦身降本，适度发展”措施， 主要是通过改革改制，减员分流，进一步收缩现有经营业务，适当支持坞 修产业发展，使其基本维持现金流量平衡或扭亏为盈。在此基础上，择机 对芜湖公司进行整合重组。 40 为了使芜湖公司增强自身造血功能，集团在“十一五”期间拟投资 6,000万元，用于芜湖公司添臵2艘3000吨浮船坞，开展坞修业务。同时 拟在减员资金、长期借款上挂、存续资金补贴等方面予以支持。预计“十 一五”期集团对芜湖公司的支持有20,390万元,其中，发展项目借款6,000万元，减负支持3,390万元,上挂债务1.1亿。预计采取上述措施以后， 芜湖公司到2010年末收入可达到2,500万元，亏损可控制在240万元以内，现金流可以实现自我平衡。 按照对各困难企业的解困方案，可基本确认的发展项目和发展产业在 “十一五”期投资总额达12.77亿元，其中重庆公司10.3亿元,武汉公司0.9亿元,芜湖公司0.6亿元,长江海外0.97亿元。按项目分，重庆公司主 要是投资集装箱、船舶工业、码头物流和房地产开发；武汉公司和芜湖公 司主要是投资在船坞；长江海外主要是船舶技术改造和海外市场拓展。 在扭亏计划实施过程中，预计需要集团支持的资金总额达8.84亿元，其中发展项目投资4.21亿元，减负支持4.63亿元。 如果将集团给予的增资减债、资产减值等政策因素以及从主体剥离出 来的非主体部分还原计算，通过对四个困难企业实施扭亏，预计到2010年，可实现收入21.26亿元，利润总额-3,510万元，实现现金净流量-829万元。与2005年同口径（考核口径）相比，收入增加14.4亿元，利润总额减亏2.2亿元，现金流量增加0.9亿元，集团对四个困难企业的补贴当 年减少0.9亿元。 从增效因素分析，发展投入增效1.46亿元,减员增效3,162万元,改革 41 调整、减亏灭亏增效4,595万元。发展的效益主要体现在重庆公司和长江海外。 如果该方案顺利实施，作为集团发展战略确立的三个支柱产业之一的 涉外旅游版块将再现辉煌；重庆公司将改变长期亏损的局面，稳固集团在 西南的战略地位；武汉公司（含武汉客司）和芜湖公司的生存状况将会有 明显改善。制约集团内部发展不平衡的问题将会在很大程度上得以解决。 进一步提高困难企业班子素质，推动困难企业转变思想观念，激发改 革活力，做好改革发展工作，为实现集团“十一五”期解困目标提供组织 保证。 总公司拟定的扭亏方案要经过集团党政联席会议并职代会审议，通过 以后，各困难企业要尽快拿出实施意见报集团总公司批准后执行。同时， 集团要进一步完善对困难企业的业绩考核体系，把扭亏目标和对困难企业 的考核结合起来，将减员、辅业改制、稳定、环保、创新等细化指标与业 绩考核挂钩，将对困难企业的扭亏工作进一步落到实处。 困难企业要扭亏为盈，除了各困难企业自身努力和总公司给予大力支 持外，总公司也应动员集团内部各方面力量和有效资源给困难企业扭亏创 造一定条件。一是集团主业在发展过程中，可将部分经营业务进行剥离， 与困难企业现有业务进行整合，或者将有关业务整体外包给困难企业；二 是要整合集团内部修船资源和物供资源，将运输企业内部修船业务和大额 物质供应业务等优先安排给有能力进行该项业务的困难企业；三是集团直 属造船工业在发展过程中，应一并考虑以困难企业现有造船资源和场地作 42 为分段厂或配套厂，减少重复投资，带动困难企业的发展；四是理顺债权 债务关系，集团内部各单位凡拖欠困难企业历史欠款的必须限期归还，以 减轻各困难企业的资金压力；五是集团内部相关单位的闲臵资产应优先用 于困难企业辅业改制或实施发展项目。 在符合集团发展战略的前提下，对困难企业给予一定发展项目支持是 集团对困难企业扭亏的重要措施之一，但在项目实施之前，应严格按照程 序和要求立项审批，如市场情况发生变化，项目实施条件不成熟时，应随 时进行调整甚至终止项目运作，防止投资决策风险。 集团总公司在对困难企业调整整合过程中以及集团在对困难企业实 施拨款、借款、投资时均涉及到与债转股公司的关系问题，总公司应和债 转股公司一道就债转股模式下的资产划拨、投资、借款等经济事项进行研 究，确保各项政策支持能落到实处。 对困难企业的扭亏是集团“十一五”期的一项重点工作，也是一项长 期和艰巨的工程，各困难企业的扭亏方案在实施过程中还有很多细化方案 要进一步明确，还有很多具体工作要进行协调。为了协调和督促各困难企 业顺利实施扭亏方案，将扭亏工作推向深入，建议集团增补肖汉良副书记、 彭晋鸿总会计师为扭亏工作领导小组副组长，继续加大力度协调和落实好 扭亏工作。 附表一：长航集团企业效益测算表（维持现状） 附表二：长航集团企业效益测算表（扭亏方案） 43