管理者请自设年关倾听三道卡
《列传第二十二魏徵》记载：敢于争谏的魏征去世后，唐太宗发出千古喟叹：以铜为鉴，可正衣冠；以古为鉴，可知兴替；以人为鉴，可明得失。朕尝保此三鉴，内防己过。今魏徵逝，一鉴亡矣。古代明君尚重广开言路，参古纳今，今年企业在决策时，更应多听听来自外部、内部，一线员工、核心管理团队的意见和心声。
又到年终时节，企业无不在忙着
总结
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过去、盘点现状、展望未来，其中较为重要的一项，就是制定新年度的管理提升规划，使企业步入PDCA的一个新循环。但是企业问
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林林总总，从哪里入手呢？
这个问题的
答案
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，一定不在成堆的总结文件中，更不在各级管理者的年度述职
报告
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中。通常来讲，身居高位的企业高层领导一方面是拥有信息最全的人，一方面却又是生活在信息孤岛上的人，很难及时掌握企业真实状况，因为许多信息都被过滤、修正了。《资治通鉴。唐太宗贞观二年》：上问魏徽曰：人主何为而明，何为而暗？对曰：兼听则明，偏信则暗。要做到兼听则明，确实不是件容易事，需要弄清楚三个问题：
第一个问题：听谁的？
第二个问题：听真的还是假的？
第三个问题：如何才能听到真的？
第一个是方向性问题，是重在外部的评价还是内部的意见？来自基层的声音还是上层的意见？第二个是原则性问题，是做样子给被调查者看领导是多么民主开放，还是动真格的，旨在挖掘问题的根源，找出医治的良方？第三个问题最简单，不过是实现措施和手段的问题。有道是手段服务于目的，有什么样的目的，相应就有什么样的手段，也自然会得出调查者想要的结果。
让事实说话；让相关者说出心里话。这里的相关者，一是外部市场，即客户、经销商；二是内部客户，即广大基层员工；三是管理者。只有这样的内外、上下兼听，才有可能接近事实的客观原貌，才有可能做到明――明智，乃至英明。历代开明的君主，总是很重视广开言路；今朝颇有眼界和胸怀的企业家，亦勇于自设年关，构建组织的省察力。
第一关：倾听客户之声
只有从最不满意的客户身上学习，才能最快、最有效地提升自己。
有两类企业最需要倾听客户之声。一类是管理基础较差，质量工期问题较多，日常客户抱怨较多，这比较好理解。另一类企业恰恰相反，企业发展正如日中天，赞歌一片。这时候，如果企业自己不能够保持高度的清醒和警觉，就容易被效益的增长蒙蔽双眼，认为形势一片大好，市场任我操盘，无需再改进什么、提升什么，结果将许多初露端倪的问题给忽视掉，任由未病蔓延与发展，一旦发作，往往就是毁灭性的，给品牌和企业带来的负面影响，远大于那些日常看似问题不断、客户投诉较多的企业。
倾听客户之声，绝非一纸简单的问卷调研所能够解决的，需要第三方专业咨询机构与企业方共同努力才能完成。比如某快消品企业，其直接客户为经销商，年末希望调研经销商的满意度，那么首先需要明确：经销商最关心的是什么？哪些指标可以有效衡量经销商的满意度？这些指标又应当转化为哪些相关的具体问题？只有既贴近经销商的话题、又能很好地折射经销商满意度的问题，才是一个好问题，这就需要专业咨询机构与公司领导、业务部分进行反复的沟通与讨论；其次，调研也应由由专业咨询师和企业方高层领导共同完成。
咨询师以其第三方的独立身份，容易打消经销商顾虑，容易收集到详细而完备的调研信息，因而应当在选择调研样本的基础上，深入到市场最前沿，以现场调研和深度访谈的方式，聆听经销商对企业经营各种问题的评价和陈述，并通过严格提炼与严谨
分析
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，形成满意度报告；企业方高层领导则选择部分重要区域、战略合作层面的经销商进行座谈或一对一沟通，直接听取经销商的意见、建议，以便能够更深入地理解客户的心声。
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