薪酬体系设计
方案
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薪酬体系模型 薪酬结构 薪酬设计方案 薪酬调整方案 薪酬调整流程 附录1：岗位等级分布示例 附录2：绩效工资细则示例 附录3：2013年北京市社保缴费比例及缴费基数目录薪酬体系模型薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。三薪导向工资体系职位能力业绩固定工资薪酬结构浮动工资岗位工资绩效工资基本工资销售提成月薪薪酬福利附加工资社保年薪薪酬月薪总和年终奖金附加工资年终奖金注：岗位工资的m%计入绩效工资，参与绩效考核，岗位工资设定参看附录1薪酬设计方案月度薪酬构成销售提成 销售人员薪酬设计方案 非销售人员薪酬设计方案固定工资年终奖金附加工资月度薪酬构成绩效工资固定工资年终奖金附加工资注：销售人员的销售提成为实际业务金额的n%，绩效工资方案参看附录2附注：病事假工资
标准
excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载
病假给薪最低薪资标准22X请假天数事假扣薪岗位工资+绩效工资22X请假天数 释义福利团体意外伤害险、团体意外伤害医疗险、团体医疗险、团体住院医疗险、团体重大疾病险等优惠购房；生日礼金；男员工有陪产假；每年为员工安排健康体检；最基层的员工购买私车并市内公用时公司每月提供至少1000元车补；外派员工会有外派补贴及搬迁补贴；新员工入职第一年就可以享受至少6个工作日的带薪假期社保养老保险失业保险医疗保险生育保险住房公积金大病统筹工伤保险 职级 保障薪酬 年终固定薪酬 浮动薪酬 5-9 1 0.33 绩效 4 1 0.25 绩效 3 1 0.16 绩效 1-2 1 0.08 绩效 销售人员 1 0 提成薪酬调整方案员工个人调整时要参考其CR值，原则上CR值越小，同等条件下，调薪比例越高调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数例如：某员工年度综合评价结果为2，CR值为80%，所在组织的指导调薪比例为10%，那么该员工的个人调薪比例为：10%x160%=16%。根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上会再设置一个浮动范围，比如设定为上下20%，那么针对上面员工的指导调薪比例为16%x（1±20%）。 绩效潜力评估 释义 原个人等级工资与同等级工资中值之比（CR值） CR<72% 72%<CR<82% 82%<CR<94% 94%<CR<106% 106%<CR<118% 118%<CR<128% 128%<CR 1 胜任此级别工作并有较大潜力 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 胜任此级别工作，有一定的跨只能灵活性，改进后有发展潜力 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 胜任岗位工作，有一定灵活性，潜力一般 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 有潜力适应现岗，但目前不能胜任 120% 100% 80% 60% 0 0 0 5 不胜任现岗，不具备发展潜力 0 0 0 0 0 -10% -20% 6 信息不足或缺岗 0 0 0 0 0 0 0薪酬调整流程时间各部门人力资源部总经理职位评估制定/调整职位等级分级原则建立/调整职位管理方法职位管理修正员工个人薪资档案发放薪资获得当前同行业薪资水平建立/调整薪资结构及指导原则审核通过审核通过员工绩效考核建议薪资调整薪资调整方案修正薪资资料当年11月底第二年1月底否是否是附录1 岗位等级分布示例岗位工资点值工资薪点X各级别中值分数最大值-最小值最小值根据同业类薪酬水平制定根据公司发展水平制定X1X2X3X4X5X6销售序列等级分布示例销售人员属于销售序列，具有完善的等级制度，从X1~X6逐级晋升，
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现好可从销售序列升入管理序列。等级和工资、奖金挂钩，等级越高，工资和奖金越高，销售业绩要求也更高 职等 工资薪点 点值 岗位 9 CEO 8 大区总经理 7 地区总经理和大区副总 6 地区副总和项目总经理 5 项目、营销、成本、工程总监 4 项目、营销、成本、工程经理，行政经理 3 行政主管 2 行政专员，专业人员 1 行政文员附录2 绩效工资细则示例 根据职级的不同，制定合理的考核部分，例如： 根据考核结果，对应考核系数，得出相应的绩效部分工资，例如： 职级 7 3-6 1-2 考核比例 30%-40% 20%-30% 10%-20% 考核结果 杰出 优秀 满意 合格 不合格 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 绩效评估 定义 杰出 工作/任务完成结果和行为表现远远超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是前所未有的。 优秀 工作/任务完成结果和行为表现超过要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是公认明显的。 满意 工作/任务完成结果和行为表现达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是积极的。 合格 工作/任务完成结果和行为表现部分达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是有限的。 不合格 工作/任务完成结果和行为表现没有达到要求/期望，同时给组织带来的影响/贡献是消极的。 附录3 2013年北京市社保缴费比例及缴费基数
浙公网安备 33021202002483