IPD产品开发及需求管理流程介绍目录流程管理体系总体框架产品开发端到端流程总体流程框架企业的流程管理体系通常包括“纵”、“横”两个方向的业务流横向为价值创造流，包括IPD、LTC、ITR三大主流程。聚焦为客户创造价值，达成客户满意纵向为战略与运营流，支撑公司战略方向制定及战略的落实，它把公司各个部门的运营管理集成起来，实际上就是组织的绩效管理流程战略设计战略执行客户要求客户满意IPD产品开发LTC销售与交付ITR客户问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
解决价值创造流战略与运营流价值创造流程价值创造流程包括三大端到端流程，聚焦从客户要求到客户满意IPD：客户需求到产品上市LTC：机会点到回款ITR：客户问题到解决客户需求、产品规划、Charter开发、产品开发、产品上市、生命周期IPD（IntegratedProductDevelopment）集成产品开发市场线索、机会、投标、合同订单、制造发货、安装实施&验收、回款LTC（LeadToCash）销售与交付客户投诉、网上问题问题解决ITR（IssueToResolution）客户问题处理客户要求客户满意宏观分析竞争分析客户分析愿景战略目标近期目标未来业务组合创新模式资源利用客户选择选择客户的
标准
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谁是你的客户快速增长市场价值主张客户需求独特性有影响力价值获得如何赚钱有其它的盈利模式吗活动范围经营活动中的角色和范围哪些外包/外购与合作伙伴协作战略到执行流（BLM模型）战略控制客户需求的转移趋势价值链中的地位风险管理不确定性潜在风险，市场、对手、技术外部、内部支持业务设计的实现包括重要运营流程的设计与实现连接战略与执行的轴心年度，可按季度衡量组织结构关键流程管理与绩效考核人才需求的详细定义人才的选、育、用、留目录流程管理体系总体框架产品开发端到端流程流程框架什么是需求？需求从哪里来？需求端到端管理的责任组织需求实现从客户到客户的端到端需求管理需求从客户中来，最终要回到客户中去通过市场管理、需求管理流程从客户业务场景中提取需求指导开发通过IPD流程正确实现需求，提供给客户客户业务产品需求MM，RMIPDIPD流程总体框架市场评估&细分机会点分析、排序制定业务计划业务计划管理&绩效评估MM市场管理需求管理概念计划开发IPD产品开发验证发布生命周期SP/BP路标任务书长期需求中期需求短期需求紧急需求做正确的事正确地做事需求技术商业战略历史数据产品需求的分层原始需求初始需求客户问题系统特性系统需求产品需求名称定义原始需求来自公司内、外部客户的，关于产品与解决
方案
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的所有需求。包括销售项目需求和非销售项目需求初始需求原始需求经过RAT分析后，站在客户视角，以准确的语言（完整的背景、标准的格式）重新描述的需求客户问题客户面对的挑战与机会（客户战略痛点），也就是该需求给客户带来的核心价值系统特性指产品为支撑客户问题所具备的重大能力，是产品的卖点集合系统需求是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求需求来源及质量要求需求的来源销售项目需求售前识别的标书不满足项——由产品经理负责提交售后识别的新需求和问题——由交付实施经理负责提交非销售项目需求拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求需求提交的质量要求完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述需求管理流程的五个基本阶段SP/BP路标任务书CR来源：公司内所有人都应该收集需求分析：设置专门的需求分析团队RAT负责对需求的分析和决策，其输出是已确认并排序的需求列表需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系需求管理相关组织需求管理团队（RMT）：是需求管理业务的驱动者和日常管理执行者，负责需求管理流程工具的推行和需求管理人员的技能提升。需求分析团队（RAT）：每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
，包括收益、风险、工作量、是否采纳等，并确定开发优先级。需求实现团队：负责需求的设计、实现、测试验证质量运营团队：负责需求管理业务的引导、度量、审计等持续改进需求管理全景图IPD中的跨部门团队IRB投资评审委员会IPMT集成组合管理团队IPMT集成组合管理团队BMT业务管理团队产品体系最高投资决策机构产品线，对应一个大的产业，如无线网络、固定网络等BMT业务管理团队PDT产品开发团队子产品线，对应产业中的一个领域，如固定网络分为光网络、接入网、路由器等等负责一个或一类产品的开发PDT产品开发团队PDT产品开发团队……IPD中的跨部门团队以IPD的原子单位PDT（产品开发团队）为例，展示跨功能团队的组成。跨功能团队的好处如下：PDT经理市场财务开发采购制造质量服务目标统一：整个团队关注与产品的商业成功并行：各环节从头参与，工作并行，缩短周期打破部门墙：责任共担，信息共享决策均衡：代表多方利益博弈制衡，多领域知识、经验集成商业驱动的结构化流程概念计划开发验证发布生命周期Charter任务书TR1PDCP计划决策ADCP可获得性决策CDCP概念决策TR2TR3TR4TR5TR6GAEOX决策DCP是商业决策，投资方（产品线）对产品商业计划的可行性、产品定位及竞争力、成本、盈利目标等进行评估，确定是否继续投资。TR是技术评审点，关注产品的技术成熟度和风险，其评审结果作为DCP决策的输入。PDT核心组成员均参与评审，确保每个领域的诉求均被考虑到。IPD各阶段的目标及关注点概念计划开发验证发布生命周期Charter任务书TR1PDCP计划决策ADCP可获得性决策CDCP概念决策TR2TR3TR4TR5TR6GAEOX决策概念阶段目标：对产品机会吸引力、总体策略做出快速评估。关注点：确定产品总体需求范围与备选方案计划阶段目标：定义产品、明确项目计划。关注点：最终的商业计划、“合同式
协议
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”开发阶段目标：完成产品开发关注点：设计和集成满足规格的产品，构建产品原型、市场/制造/服务准备验证阶段目标：验证产品，发布最终产品和文档关注点：产品功能满足要求、各功能领域准备就绪发布阶段目标：发布产品，具备量产能力关注点：对制造、服务领域进行验证、评估会场发布计划IPD研发团队组成研发团队作为PDT开发代表的外围组，负责完成产品开发工作。典型研发团队组成如下：系统设计组软件开发组硬件开发组集成验证组资料开发组系统工程师架构师软件PL软件工程师硬件PL硬件工程师测试系统工程师软件测试工程师资料架构师资料工程师PDT开发代表模块设计师硬件测试工程师需求变更管理流程提出变更请求分析变更影响对客户、工作量、进度、成本和质量的影响，SE主导RAT决策根据影响程度可分层决策，重大特性变更在产品线决策发布变更结论需要知会到所有受影响团队和角色，特别是直接面对客户的人实施变更所有受影响的工作交付件均需要同步修改，包括需求的验收标准、分析设计文档、代码、测试用例、用户资料验证变更结果确认变更关闭验证变更实施的正确性，不仅要验证程序，还要验证相关的资料文档
浙公网安备 33021202002483