【doc】 左膀与右臂

【doc】 左膀与右臂 左膀与右臂 捌旁与右臂 许多企业都把人力资源管理活动 的重点放在组织身上,根据组织内部 人力资源的余缺状况配置人员,根据 组织对技能与知识的需要培训员工, 根据组织工作的需要晋升或调任.可 是我们有没有注意到.上述活动是在 假设员工可以无条件服从的基础上进 行的. 实际上.任何一个员工,特别是 组织中的核心员工.都会有自己对职 业发展的需求.并且根据自己的规划 选择职位和培训.如果组织提供的职 业生涯设计方案无法与员工的需要相 契合的话.则人力资源管理活动很可 能会归于无效. 显然.我们需要考虑的.是如何 将组织的需求与员工的需求结合在一 起.我们现在有一个解决之道.即实 施以员工职业生涯规划为基础的人力 资源管理.在日常管理中.我们主要 依靠两种手段来实现它:一,帮助员 工提升与企业发展相关的知识与技 能.即培训:二,评估员工的工作绩 效以修正职业方向,即绩效管理. 职业生涯管理依靠 目的清晰的培训开发 对员工而言,如果他无法清楚自 己未来的发展方向.那么组织的人员 开发活动对他而言是没有任何帮助 ?文/陈建武 的:对组织来说.如果员工今后的发 展对组织战略的实施来说毫无帮助的 话.那么组织的人员开发活动也将是 无效的.因此.组织在实施人员开发 活动时至少应该回答三个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 :一, 员工是否都明白自己今后的发展方 向7二,组织的人员开发活动是否有 助于员工个人目标的实现7三,组织 的人员开发活动是否能与战略规划相 对接7 这三个问题涉及组织战略规划, 员工职业生涯规划与组织人员开发三 者之间关系的处理.员工职业生涯开 发计划正是解决之道,它是企业为促 进员工职业生涯发展而开展的各类有 计划的,系统的教育训练计划.区别 于传统意义上的培训. 传统意义上的培训的特点.是组 织根据当前工作对员工技能的需求为 员工提供培训.以及员工被动地接受 组织为其提供的培训.这种培训通常 针对并注重员工的短期工作表现.它 是一种基于现在的培训.泰罗在《科 学管理原理一 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 中把它描述为”按 标准作业培训工人”.在知识更迭迅 速,组织形态急剧变化的现代社会. 如何使员工获得持续学习的能力.并 在以后的工作中承担更多的责任对组 织来说更为重要.因此现在的培训不 再仅仅是为了提高员工的技能,改进 员工当前的绩效.还要从组织的目标 出发,帮助员工提高其向未来职位进 行流动的能力.即朝着企业为员工制 订的职业生涯设计方案实施员工开发 活动. 人员开发是一种基于未来的培 训,它侧重于帮助员工为组织的其他 职位作准备,以及更好地适应由于组 织变革,流程再造或新的技术带来的 变化. 职业生涯管理依靠 面向未来的绩效管理 评价员工过去的业绩.并把它作 为发放奖金和决定其它各种激励措施 的依据.这是许多企业进行绩效考核 最主要的目的.我们将之称为面向过 去的绩效管理.它基于这样的假设. 人力资源一准确的职业生涯规划加强了企业培训的针对性一 当绩效管理面向未来时,组织不仅关 注于绩效结果,更强调目标,辅导,评价 与反馈.管理者不再是仲裁者,而是要与 员工不断进行沟通,共同探讨影响绩效的 障碍并提前排除或寻求排除的办法. 即员工个人的素质决定员工的行为,员工的行为产生 相应的工作业绩.上述假设并不必然成立.员工的工 作业绩是员工与组织共同作用的结果.也就是说,员 工的工作业绩不仅是个人努力的结果,也受到组织环 境的影响.此外,面向过去的绩效管理强调的是结果 导向,在这种模式下,企业通常把绩效考核作为管理 的终点,根据员工的工作业绩对其或奖或惩.考核过 程缺乏沟通,对绩效问题没有深入剖析,几乎没有绩 效改进方案,员工能力得不到提高.根据工作业绩对 员工进行排序的作法备受诟病. 因此.面向未来的绩效管理已经受到重视.这是 一 个系统的管理过程,它是管理者与员工就如何设定 工作目标,以及如何实现目标达成共识的过程,包括 计划与目标,辅导与教练,考核与检查,回报与反馈 四个循环.在这个过程中,企业不仅关注于绩效结果, 更强调目标,辅导,评价与反馈.管理者不再是仲裁 者,而是要与员工不断进行沟通,共同探讨影响绩效 的障碍并提前排除或寻求排除的办法.我们不难发现, 面向未来的绩效管理,更强调未来绩效的提升,而这 对组织而言显得更有意义. 基于职业生涯管理的绩效管理必须是面向未来 的.在这种模式下,组织的某一时期,如年度的绩效 目标不仅需要以战略规划为基础还要与员工的职业 生涯规划相适应.只有员工的行为符合自己的预期, 才能产生高的工作绩效,而这正是组织绩效目标得以 实现的保证.在绩效目标确定之后,接下来便是绩效 辅导阶段,其目的在于帮助员工达成初期设定的目标, 协调相关资源,给予员工必要的支持.这是一个至关 重要的环节,对企业而言,它意味着绩效目标的实现 得到保证:对员工而言,他们可以获得职业生涯发展 的动力.如今许多企业的绩效管理,都不能很好地为 职业生涯管理服务,需要改善.嘲 你永远拥有两个机会 ?文/陈理 美国JJn’)i’l有位大学刚刚毕业的年轻人,在2003年的冬季 大征兵中被依法选中,即将到最艰苦也最危险的海军陆战队 去服役. 这位年轻人自从获悉自己被海军陆战队选中的消息后. 便显得忧心忡忡.在加州大学任教的祖父见到孙子一副魂不 守舍的样子,便开导他说:”孩子啊,这没有什么好担心的. 到了海军陆战队,你将会有两个机会,一个是留在内勤部门, 一 个是分配到外勤部门.如果你分配到了内勤部门,就完全 用不着去担惊受怕了.” 年轻人问爷爷:”那要是我被分配到了外勤部门呢7” 爷爷说:那同样会有两个机会,一个是留在美国本土, 另一个是分配到国外的军事基地.如果你被分配在美国本土, 那又有什么好担心的呢.” 年轻人问:那么,若是被分配到了国外的军事基地 呢” 爷爷说:那也还有两个机会一个是被分配到和平而 友善的国家,另一个是被分配到海湾地区.如果把你分配到 和平友善的国家,那也是件值得庆幸的好事呀.” 年轻人问:”那要是我不幸被分配到海湾地区呢7” 爷爷说:”你同样会有两个机会一个是留在总部另 一 个是被派到前线去参加作战.如果你被分配到总部,那又 有什么需要担心的呢.” 年轻人问:”那么,若是我不幸被派往前线作战呢7” 爷爷说:那同样还有两个机会,一个是安全归来,另 一 个是不幸负伤.如果你能够安全归来,那担心岂不多余. 年轻人说:”那么要是不幸负伤了呢” 爷爷说:也有两个机会一个是只负了点轻伤.没有 任何生命危险,另一个是身受重伤危及生命.如果只是负了 点于生命并无大碍的轻伤,那又何必过分担心呢.” 年轻人又问:”那要是不幸身负重伤呢7” 爷爷说:你同样拥有两个机会一个是依然能够保全 性命,另一个是完全救治无效.如果尚能保全性命还担心 它干什么呢.” 年轻人再问:”那要是完全救治无效怎么办呢7 爷爷听后哈哈大笑着说:”那你人都死了还有什么可 以担心的呢. 这位爷爷是位智者,他已经深深地领悟了人生的真谛.衄 基于职业生涯管理的绩效管理应该面向未来一人力资源