辉瑞制药财务共享服务运营策略

辉瑞制药财务共享服务运营策略 3辉瑞财务共享服务中心运营现状 3.1辉瑞制药概况 辉瑞公司(Pfizer)成立于 1849年，是一家拥有150多年历史的以研发为基础的跨 国制药公司。辉瑞致力于人和动物的健康和保健事业，生产和推广各种领先的处方药以 及许多世界最驰名的消费产品，其业务主要包括三个业务领域:医药保健、动物保健、 以及消费者保健品。辉瑞目前是全球排名第一的医药企业，拥有全球超过十万名员工， 2010年全球年销售收入670亿美元。公司的业务遍布全球约150个国家和地区，有巧 个产品的销售超过10亿美元，超过60个产品的销售超过1亿美元，畅销产品包括降胆 固醇药物立普妥、口服抗真菌药物大扶康、抗生素希舒美，以及阳痪治疗药物万艾可等。 辉瑞公司的股票于2004年4月8日成为道琼斯工业指数的成份股。 二十世纪80年代，伴随着中国改革的发展，辉瑞进入到中国市场，从此开始了长 期投身于中国医药卫生事业发展的历程。目前，辉瑞中国的业务包括人用药品、胶囊、 以及动物保健三大领域。在各级政府和社会各界的广泛支持下，辉瑞在中国的业务得到 迅速发展，各项目累计投资总额超过5亿美元，成为在华投资最大的外资制药企业之一。 辉瑞先后在大连、苏州、无锡投资建立了符合国际领先 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的现代化制药生产设施。其 中，辉瑞大连工厂是国内首家获得政府颁发的0001号GMP认证证书的工厂，位于大连 经济技术开发区，投资总额为6，040万美元，大连工厂是辉瑞亚太地区最重要的战略供 应基地之一。 2009年1月26日，辉瑞制药将竞争对手惠氏制药以现金加换股方式进行收购，总 价值大约680亿美元，从而继续扩大着其在医药行业的领先优势。 3.2辉瑞财务共享服务中心的运营模式 3.2.1辉瑞财务共享服务中心概况 2007年7月，辉瑞在大连增加了新的业务组织—辉瑞亚太财务共享服务中心。辉 瑞财务共享服务中心 GFSS(GlobalFinaneialSharedServices)是一个旨在为辉瑞各分支 机构提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系，现有的组织机构包括:位于纽 约的运营总部 (GFSSNY)，位于美国孟菲斯的美洲分中心 (GFSSAmericaS)，位于 爱尔兰都柏林的欧洲分中心 (GFSSEurope)，以及位于中国大连的亚太分中心(GFSs Asia)。此外，位于印度、罗马尼亚和中国的简柏特 BpO(BusinessproeessOutsoureing) 流程中心，作为辉瑞财务流程外包的第三方供应商，也辅助辉瑞全球财务共享中心分别 向辉瑞美洲、欧洲和亚太地区的各个分支机构，提供包括呼叫中心、费用报销、文档扫 描等财务业务中比较低端的流程服务。 辉瑞亚太财务中心 (GFSSAsia)自成立以来，一直致力于向辉瑞亚太地区的内部 客户提供和增值的会计处理流程相关的和一系列优质的财务服务，来支持其在新兴市场 的大规模业务扩张。目前，为相关市场提供以下的则一务流程支持: (1)总账相关的会计业务 (2)银行存款账户核对 (3)固定资产的管理及会计处理业务 (4)公司内部往来账 (5)短期现金管理 (6)员工费用报告审核处理 (7)发票付款业务 (8)应收账款业务 (9)税务管理(仅限中国市场) GFSSAsia现有员工132名，服务的市场涵盖了澳大利亚、新西兰、日本、新加坡、 中国等，预计未来几年内，随着SAP则一务系统的全面更新，韩国、香港和台湾也将被 纳入辉瑞亚太财务中心的服务范围。 3.2.2辉瑞财务共享服务的战略价值 通过项目移管，辉瑞亚太财务中心 (GFSSAsia)不断地将亚太地区各个国家的会 计流程处理业务，例如发票支付、费用报告等工作量较大的日常交易性业务，集中到大 连这个唯一的财务业务平台上面来，从而使辉瑞亚太区的各个分支机构，例如辉瑞药品 集团、保健品集团、动物保健集团、生产集团、研发集团和胶囊集团，能够专注于其核 心业务，致力于新药品的研发和畅销药品的市场份额扩张。 GFSSAsia的目标是通过为辉瑞亚太地区的业务分支提供最优化的财务服务来创造 价值，并在效率，质量和一致性方面提供高品质服务，主要体现在以下方面: (1)支持内部客户并适应不断变化的市场需求 (2)共享财务职能，促成亚太区则一务服务的标准化 (3)提供一流的服务并不断提升服务水平 (4)全方位挖掘技术潜能，促进持续改进以降低成本 (5)提升后端职能，最终支持业务增长和集团整体发展 辉瑞财务共享服务的战略价值，是通过流程集中化和标准化来推广财务实践的最佳 方法，从而实现企业的利益最大化，见图3.1。 (l)战略决策:企业战略是由集团的管理层和董事会负责制定。 GFSSAsia的负 责人以及GFSS总部的管理层，最终是向辉瑞的首席财务官CFO汇报，董事会通过CFO 对GFSS行使决策权，负责推行集团的战略政策并决定GFSS今后的发展规模和方向。 (2)管理控制:在 GFSSAsia内部主要有三大业务部门，即 RZR(ReeordtoReport) —负责GL总账、FA固定资产和InCo内部往来账等相关业务， pZp(proeurementtopay) —负责妙应付账款和T&E费用报销相关业务， OZC(OrdertoCash)—负责AR 应收账款和Treasury现金管理相关业务。各部门的运营经理 (OperationManager)向 GFSsAsia的负责人汇报，他们负责本部门的人员管理以及保证业务的正常开展，会定 期同内部客户沟通以便及时发现管理中存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 并加以纠正。 (3)日常运营:各业务部门下面会根据流程划分为不同的业务小组，各小组成员 向运营经理汇报，他们负责日常具体的财务业务操作，并保证数据的准确性和及时性。 同时，简柏特作为与 GFSSAsia签订有服务 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的第三方供应商，也向 GFSSAsia的客 户提供仅限于AP应付账款和T&E费用报销的业务支持。简柏特需要遵循辉瑞的发展战 略和运营策略，并且所有的服务都要满足 SLA(ServieeLevelA盯eement)。 oFssAsia 的运营经理每周会与简柏特的辉瑞项目负责人开会，以及时评估其服务质量。 总体来讲，辉瑞财务共享服务的整个管理模式呈现为金字塔形，即上窄下宽的结构。 从操作层到管理层再到决策层、由下至上人员规模逐渐缩小，而权力却在逐级扩大，凡 是涉及管理决策的任何行为，都需要逐级上报审批，基层人员的自主空间不大。虽然这 种组织结构也存在一定的弊端，但是目前来看它能够保证企业高效运作，同时最大限度 的减少员工在非事务性工作上面被消耗掉的精力，以便全身心的投入到以客户满意为导 向的日常运营性工作中。 由于金字塔结构是塔顶最小、塔基最大，所以从幅度上说，塔顶的最高级别领导只 对中级领导负责，但是与中级领导相比，其所承担的责任和管理难度上却是整个结构中 占比最大的，因为他们要负责统筹规划，带领整个团队前进，从而实现企业的战略目标。 这也就是所谓的越处在塔的高处，权力就越大，责任也越大。 3.3辉瑞财务共享服务中心存在的问题 对于辉瑞来说，财务共享服务的实施并不是一帆风顺的，亚太财务中心在其运营过 程中也遇到了各种各样的问题。 3.3.1差错率高制约客户满意度的提升 2010年，世界知名的盖洛普(GalluP)咨询公司对辉瑞全球财务共享服务中心(GFSS) 进行了客户满意度调查。其中在亚太地区，共向澳大利亚、新西兰、中国、日本和新加 坡的客户发出了154份调查问卷，收回了有效问卷107份，客户参与率为69%。根据调 查结果显示(参见图3.3)，内部客户的总体平均满意度为3.44分(满分5分为最好)， 3.0以上的得分占90%，但是不容忽视的是3.0以下的得分仍然超过了10%，说明在服 务质量方面，亚太财务中心 (GFSSAsia)还有很大的提升空间。 以付给医生的讲课费为例，现在平均每天有1000多笔讲课费付款业务发生，由于 付款信息有误而被退回的每天大概有60多笔，付款成功率只有94%左右。现阶段，讲 课费的付款信息(例如医生的姓名、身份证号码和收款银行账户等)，都是APTeam 的员工根据提交上来的手写申请单由手工输入系统，所以难免会有信息输入误差，比如 收款银行账户号码输入错误，或者账户信息与收款人姓名不符等，这些都会造成付款被 退回的情况发生，这其中的原因，有的是因为员工的疏忽，有的是因为申请单字迹太潦 草以至于无法清楚的辨认。此时，APTeam的员工需要再次与申请人(通常为医药代表) 确认医生的付款信息，这无形当中就造成了付款时间的延误，不但医生投诉迟迟无法收 到讲课费，就连辉瑞的医药代表也时常抱怨增加了他们的工作量。 3.3.2〔Rp系统和流程不统一降低了服务效率 ERP系统是企业主要的信息平台，则一务共享服务中心需要借助ERP系统收集经营数 据和提供业务支持服务【’4]。辉瑞亚太财务中心(GFssAsia)服务于亚太地区的多个市 场，除了已经使用Oracte系统的澳大利亚、新西兰、新加坡和中国部分分支机构之外， 亚太其它地区现在正在使用SAP/JDE/C0mputro川SUN等多个不同的财务系统。仅中国大 陆地区使用的ERP系统就各式各样，辉瑞中国从2009年8月开始使用Oracle系统，而原惠 氏仍然沿用SAP系统，少数惠氏分支还在使用比较陈旧的JDE系统。如果将报销用的GCE 系统、采购用的Ariba系统、付款用的ePay系统、库存管理用的MAPS系统等都计算在内 的话，与则’务流程相关的ERP系统多达十几个。由于各系统之间集成度不够，使得不同 系统导出的数据格式不一致，为了使数据具有可比较性，员工需要以手工操作的方式将 大量非标准化的数据转化成标准格式。同时，各系统之间的数据接口也不能完全匹配， 因此常导致同一财务数据在不同的系统中有微小的差异，这也需要人工干预来对数据进 行后期调整。大量手工财务核算工作的存在，使得员工将注意力集中到怎样完成工作， 而无法将工作重心转移到以提高服务质量为目的工作改进上面来。 此外，某些具体流程也存在较大的改进空间。比如员工费用报销，在中国区域内， 不同类型的员工需要采用不同的报销方式。辉瑞中国的正式员工可以在基于Intemet网络 的GCE自助报销系统中直接提交报销申请，直接经理在GCE系统中批准即可， APTeam 在Oracle系统中进行付款操作;而第三方派遣的员工则需要填写纸质的管理费用报告， 直接经理在报告上签字批准，报销付款是通过ePay系统来完成。报销和和审批流程的不 统一给管理带来了困难，有些员工由于没有采用正确的流程，致使其费用报销无法正常 完成，这也是财务中心服务效率低下的一个直接原因。 3.3.3运营成本上升导致竞争优势下降 企业之所以实施财务共享服务，原因之一就是可以通过这种模式降低公司在财务管 理过程中所花费的高昂的内部服务成本，并能解决制约企业发展的内部财务服务质量低 下的问题[‘5]。可见，共享服务是通过为企业显著削减成本以获得区域性战略和竞争优势 的，这就是为什么共享服务中心通常会选择建立在低劳动力成本和低消费水平的欠发达 地区。 当初总部选择将辉瑞亚太财务中心 (GFSSAsia)建在中国，一是考虑到相对于日 韩、港台等地区，中国的劳动力价格比较低廉，另外也被中国的人才优势所吸引，像掌 握中英、中日双语以及英日韩三种以上语言的人才比比皆是，这样服务可以覆盖到大部 分亚太地区，对其日后长远的发展比较有利。但是像 GFSSAsia这样，为中国以外的辉 瑞其他亚太分支提供离岸财务共享服务 (OffshoreFinaneialSharedServieeS)其实是属于 劳务输出的性质，等同于产品出口，因此汇率的变动对其有直接影响。人民币升值引起 出口服务的劳动力价格上扬，而和国外市场之间的服务费又是以美元来结算，这说明一 方面成本上升了，而另一方面收入却在减少。同时，国内近年来CPI持续上涨使通胀预 期不断增大，对于 GFSSAsia来说，通胀压力更多的还是反映在员工薪水上面。本轮通 胀更多的体现在食品、日用品以及房租价格的较快上涨方面，基本生活成本的迅速提升 无疑会对员工构成较大的经济压力，因此当前这个时期，员工们普遍期望月薪上涨，并 希望薪水涨幅能够涵盖未来一年的通胀率。 作为劳动密集型产业，人力成本占亚太则一务中心总运营成本的很大一部分比例，在 国内外经济形势都不很乐观的情况下，劳动力成本的不断增加使得企业成本节约变得越 来越艰难，其最终结果必然是通过提高服务费来保持一定的利润空间，以便维持共享服 务中心的持续运营。这样的直接后果，就是导致共享服务同服务外包BPO相比，其竞 争力大大降低了，特别是对那些低端的业务流程影响较大。企业可能会选择将中国以外 地区的一些离岸财一务流程从共享中心移走，外包给印度、越南等劳动力价格更加低廉的 第三方供应商来做，并通过裁员来减少共享中心的人员数量，以抵消成本上升带来的不 利影响，这样财务共享服务中心的规模将会变得越来越小，长此以往，对其发展将会非 常不利。 3.3.4文化差异影响客户关系的维护 客户服务不同于普通意义上的产品，它是一种无形的产品，既看不见又摸不着，只 能通过客户反馈其在服务过程中的感受来衡量服务产品的质量，因此沟通环节在客户服 务中显得尤为重要。不同文化背景下，人们的沟通方式存在明显的差异，随着全球化和 世界经济一体化进程的加快，文化差异对沟通的影响也越发突显，这主要体现在语言文 字、宗教信仰、生活习惯、政治制度、社会结构、思维方式、教育背景等文化构成的各 个层面。虽然不同文化也在相互影响和渗透，但是不同国家和民族的文化却依然保持了 其独特的一面。 辉瑞亚太财务中心 (GF55Asia)在运营中由于文化和地区差异而遭遇的客户关系 维护方面的挑战主要体现在以下三个方面: (1)工作时差 :GFSSAsia同亚太区部分主要市场存在着时差，如澳大利亚、新 西兰、日本等，时间比中国提前几个小时，导致彼此的工作时间被错开，这直接影响到 了财务服务从 GFSSAsia向客户方的及时传递，尤其是月底和年底结账期间。由于分工 的限制，有些工作只能等 GFSSAsia完成之后客户方面再开始进行，无形当中造成了客 户工作时间被延长，他们不得不通过加班来完成结账工作，从而间接的导致了客户对 GFSSAsia服务质量的不满。 (2)社会习惯差异:社会习惯是人们长期逐渐养成的不易改变的行为倾向或社会 风尚，比如文化传统、风俗习惯和宗教信仰等，它在影响人们价值观的同时，也决定了 人们的思维和行为模式。不同文化背景下的社会习惯差异造成人们对事物的理解角度不 同，因此有时会导致冲突产生，一种文化认为是至关重要的东西，对于其他文化来说， 就可能并不会受到如此的重视。例如，欧美客户比较开放与直接，与之交往会感到轻松 自在，尤其在进行业务讨论时，他们往往鼓励公开的争论以便更好的接纳不同意见;相 反地，日本客户对工作要求严谨细致，但他们在公开讨论时不愿意直接表达自己的反对 意见，经常导致双方对讨论结果的认知有偏差，我们以为己经达成一致的事情，其实日 本客户一方觉得还有待进一步商讨，这样就往往造成摩擦，从而影响到双方的关系融洽。 (3)语言差异:语言是文化的一部分，每一种语言都有其特殊的文化内涵，它受 文化的影响又反映文化。 GFSSAsia为亚太区的多元化市场提供服务，因此不同语言之 间的转换是必不可少的，但由于文化和语言差异的存在，导致了不同语言之间的交流常 常遇到困难。人们在交谈时即使语言准确无误，有时也会产生误会，何况是使用非母语 的英语或日语等外语进行沟通，这会直接影响到信息的准确传递。对于不同的人们，同 一个词或同一种表达方式可以有不同的意义。在与客户谈论一个严肃的问题时，有时一 句毫无恶意的话由于说得不得体或者表达的不准确，就使对方感到不快甚至气愤，这一 点在日韩客户的身上体现的尤为明显。 4辉瑞财务共享服务的运营策略 4.1全面推行六西格玛质量管理方法 4.1.1六西格玛管理的优点 六西格玛管理法是一种统计评估法，它是通过设计和检测日常业务过程，减少浪费 和资源损失，提高客户满意度，显著改进过程绩效的业务管理流程f‘6]。六西格玛的核心 是追求产品零缺陷率，要求DpMO(DefeetsperMillionOpportunity)百万机会缺陷数不 超过3.4(参考表4.1)，这意味着企业将通过卓越的管理降低经营风险，从而拥有强大 的竞争力和忠诚的客户。 表4.1缺陷率与西格玛水平对应表 实施六西格玛管理可以帮助企业显著的改善经营业绩，使其获得快速增长的经营方 式，概括起来主要体现在以下几个方面: (1)节约运营成本。据研究结果显示，服务性过程的次品成本(返工、错误等) 占总成本的比例高达50%(在制造业估计为10%一20%)，在改进前，管理和服务部门 的绩效仅在1.5a一3a之间(也就是50%一90%的机会满足顾客需求)[’7]。对于像财务共 享中心这样的服务性企业而言，所有达不到SLA(ServiceLevelAgreement)的不合格服 务产品，都会造成企业运营成本的浪费。美国的一项统计资料表明，摩托罗拉公司在 1987一1997这十年间，由于六西格玛管理而节省下来的成本累计已达到140亿美元。 (2)提高服务质量。六西格玛管理可以通过改善服务流程来提高服务品质，从而 使对顾客的服务水平得到很大提高。辉瑞亚太财务中心的应付账款小组，通过实施六西 格玛黄带项目，成功地理顺了关于医生讲课费支付的流程，使得付款的错误率减少了大 约83%，从最初的每天退款60多笔减少到目前每天不到10笔退款，大大加快了支付速度。 (3)增加顾客满意度。实施六西格玛管理可以使企业从了解并掌握顾客的需求， 然后通过采用六西格玛管理来减少服务的随意性和降低服务的差错率，从而增加服务价 值并提高顾客满意程度。辉瑞亚太财务中心的应收账款部门如果可以导入六西格玛管 理，将会通过技术创新而节省大量工作时间，以往需要3分钟做一笔收款，预计改进后 只需要半分钟即可完成，同时，数据的准确率也会由于手工输入的减少而得到提高。这 样，在GFSSAsia和客户之间将会实现双方互利互惠的良性循环，真正达到双赢的结果。 (4)变革企业文化。在普通管理方式下，员工经常会对自己的工作目标感到不知 所措，工作处于一种被动状态;在6a管理方式下，员工知道自己的工作应该达到一个什 么标准，也知道该怎么做。通过参加6a培训，员工掌握了标准化和规范化的问题解决方 法，整个部门的工作效率得到明显提高。员工不必再为工作中随时出现可能的差错而分 散精力去开展消防式的救火行为，他们能够专心致力于工作，把重心转移到重视顾客的 需求以及服务质量，并力求做到最好以超越客户的期望上面来。 由此可见，无论从顾客还是从企业的角度看，在服务性过程中开展六西格玛管理都 是必要的，而且也是非常有潜力的，甚至比制造过程有更多的可提高机会。 4.1.2六西格玛管理的推行模式 推行六西格玛模式一般采用的是DMAIC改进法，即由定义(Define)、测量 (Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)构成的五步循环改 进流程，见图4.1。DMAIC过程主要针对不能满足目标要求的过程，对其进行突破性改 善!’81，它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。 以辉瑞财务共享服务的第三方供应商—简柏特公司(Genpact)辉瑞应付账款ANZ AP小组的费用发票手工记账TAT(TumAroundTime)改进的黄带项目(YellowBelt Project)为例，他们通过DMAIC方法的以下五个步骤，对业务流程和服务实现过程进 行了持续改进，从而大大缩短了发票记账的操作时间。 (l)定义(Define):确定需要改进的产品或工序，决定项目需要什么资源。 ?问题:每张发票有几十行甚至上百行数据需要被处理，因此在Oracle系统中完 成一张发票的操作时间(TAT)过长，尤其是在月底和年底结账期间，为了在财务期间 关闭之前完成当期的工作，员工不得不通过加班来追赶进度。同时，由于是手工记账， 准确率不能保证达到100%。 ?目标:将每张发票的记账时间降低50%，减少到平均巧分钟一张。 ?客户VOC:根据客户VOC(VoieeofCustomer)的要求，所有发生的费用必须 被准确按时的记录，GenPact接收到辉瑞提交的发票申请之后，必须在一个小时之内完 成Oracle系统中的记账工作。 (2)测量(Measure):收集有关产品或工序现状的数据，借助关键数据测量问题 并明确问题的核心所在，确立改进的目标。 通过收集2010年n月至2011年1月期间所有发票的数据，可以得知在oracle系 统中完成一张发票的平均时间为26分钟，目前的sigma水平为3.44，准确率为97.39%。 (3)分析(Analyze):参考在测量阶段所收集的数据，对导致问题产生的原因进 行进一步分析，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。 通过画鱼骨图的方法(图4.2)，可以分析出导致TAT过长的原因主要有两点:一 是没有标准的模板，每次都需要重新准备符合Oracle系统要求的费用清单和会计科目编 码;二是Excel中的数据手工输入Oracle系统中需要花费大量时间。 (4)改进(ImProve):挑选最理想的改进 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 付诸实施，并确认该方案能够满 足或超过项目质量改进目标。 GenPact针对分析阶段中所确定的两点原因找出了相应的解决方案:要求客户提供 一个标准的费用清单模板，然后会通过“宏”将数据从Excel上传到Oracle系统。改进 之后的Sigma水平达到了6.58，准确率为100%。 (5)控制(Control):确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，及时解决出 现的问题，使改进过程不至于发生较大的失误，并确保工序不会返回到以前的状态。 ?文件与标准化:通过标准的工作指引(WorkingInstruction，简称Wl)来描述怎 样利用半自动化将数据上传 ?控制图:明确关键步骤中需要注意的控制点 ?结果评估:西格玛水平从3.44a增加到了6。;每张发票的TAT从26分钟减少 到15分钟;减少了0.0034个FTE(Full一TimeEmployee)，每年可以为公司节省120美 金;提高了客户满意度。 4.1.3六西格玛管理可行性分析 六西格玛管理的优点显而易见，它可以通过流程设计和过程监控，最大限度的减少 不必要差错和失误，从而使企业可以达到质量与效率的提高、利润最大化以及成本与周 期的最小化。同普通的管理方法相比，六西格玛管理具有以下特点: (l)以客户的关键需求为出发点，完成对现有流程的改进和对新流程的优化设计。 (2)以数据和事实为基础，并使用各种统计工具，使管理成为一种可测量的手段。 (3)以项目为驱动力，通过项目的实施来完成质量改进。 (4)事前有预见的积极管理，而不是被动地处理危机。 (5)无边界的跨组织合作，消除了部门及上下级间的屏障。 鉴于以上特点，全面推行六西格玛质量管理，起码应该具备以下几个基本条件: (1)高层管理者的推动与支持。六西格玛管理的最终目标与企业的发展战略密切 相关，领导层的参与可以自上而下的推动流程重组后的组织变革。 (2)组建项目骨干团队。项目倡导者、黑带大师(MasterBlaekBelt)、黑带、绿 带等人员是整个六西格玛队伍的骨干。其中，黑带作为内部咨询师，负责项目筛选和人 员培训，并对项目实施过程进行指导和监督等。若缺乏这些人才，项目将无法正常进行。 (3)广泛的六西格玛培训。一般说来，要成功推行六西格玛管理，企业必须全面 开展六西格玛相关知识的培训，以便使员工在项目开展的过程中能够积极地参与并贡献 其专业知识。此外，关键是也要培养一批合格的“黑带”和“绿带”人员。 (4)足够的项目启动资金。虽然六西格玛管理能够通过降低返工率而为企业节省 运营成本，但是在启动和实施的各个阶段必然需要一定的资金支持，否则项目很有可能 在某个阶段被迫中断。GFSSAsia每年都会向纽约总部申请一定的机动性项目资金，这 可以充分保证Cl(Continuelinprovement)项目的顺利进行。 综上，GFSSAsia内部可以进行持续改进的流程有很多，而且无论是在软件上面还 是硬件上面都已经具备了上述的条件，如果能够把六西格玛作为长远的客户服务目标， 并且在各个部门全面推行六西格玛管理方法，辉瑞亚太财务中心将会在提升客户满意度 和降低成本等方面的取得非常显著的效果。 4.2执行全球统一的标准化工作流程 4.2.1基于WI和SOP的标准流程优化 管理学之父彼得?杜拉克(PeterDmcker)在《有效的主管》一书中曾经貌过，“效 率，就是以正确的方式做事;效能，就是做正确的事”。将工作know一how归纳整合成 书面化的制式规范，让即使不熟悉作业方法的人，能快速进入状况，以正确的方式做出 正确的事，在有限的时间与资源内，执行复杂的事物[l9]。 wl(workinghistruction)即工作指引，现在已经在服务行业被广泛应用，它是用 来描述业务流程和ERP系统操作步骤的文档，相当于一个带图解的教程。Wl在管理上 最有的意义的成果就是能缩短员工的培训时间，只要按作步骤来操作，就能减少因为不 熟练或疏忽而导致的意外情况发生，而员工按照Wl来工作，也避免了每个人在操作时 由于流程不统一而带来的各种问题。 标准操作流程(standardOperationProeedure，简称SOP)，是将某一重复性事件的 标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用以指导和规范日常的工作，其将原本模 糊不清、界限不明、方法各异的作业流程，归纳整理形成可用文件化描述的程序文件[20]。 财务共享服务的SOP是将财务流程中的各项业务用可测量的数据指标进行标准化设置 (例如:要求达到的数据准确率、流程周转时间TAT等)，这样可使每项业务从开始 运作至流程结束都处于系统严密的质量跟踪及控制之下，从而确保了服务的可靠性和稳 定性，并最终使财务共享中心的服务质量都能满足到客户的要求。 作为一种国际先进的标准化管理理念，Wl和SOP对于优化则一务流程、合理配置资 源、降低运营成本、改进管理水平、提高工作效率和企业竞争力等方面具有重要的实用 价值。因此，推进标准化服务流程，在提升团队执行力和服务能力方面非常有效。 4.2.2使用统一的〔RP财务系统 工作流(workflow)是标准作业程序SOP的核心概念，它的主要作用是:为实现某 个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机遵循某种预定的规则自动传递文档、信息 或者任务。上个参与者完成自己的工作后，工作流会按照事先设定的顺序，将任务指派 给下一个人，直至整个流程全部结束。因此，工作流的正常传递，ERP系统必不可少， 如果是在不同的系统之间，Worknow则无法实现正常的流转。可见，实现标准化则一务共 享服务业务流程的前提是各种财务数据的统一和信息化的普及，这样可以有效避免各分 支之间财务执行标准的偏差，这也是财务共享服务得以高效运作的基础。 此外，统一的ERP系统，可以从以下两个方面实现财务信息的统一，以便有助于财 务服务流程的统一和优化，从而从数据录入、账务处理、数据的集中度、报告的及时性 和准确性等方面满足公司的运作需求。 (1)会计科目代码的统一 会计科目的代码串通常包含多个字段，例如在Oracle系统中，一个完整的会计科目 是由公司代码+成本中心+账户代码+产品代码所组成。不同的ERP系统，其会计代码架 构必然会存在差异，也必然会导致会计代码长度不一致等一系列问题的产生。如果集团 内部的各分支机构都使用相同的E砂则一务系统，那么企业就可以通过统一维护机制来统 一公司的会计代码编制规则和录入规范，这样，会计科目代码的唯一性就大大方便了各 个模块对财务数据的提取和加工。 (2)报表格式的统一 财务共享服务中心在进行财务分析和财务核算时需要制作大量的报表作为财务数 据支持，而不同的ERP系统导致了公司存在同一性质用途的报表格式多样化的问题。在 使用统一的ERP系统后，这个问题将会迎刃而解，多个报表的合并也会变得不再那么困 难。有的通用合并报表可以直接从ERP系统中导出来，无需再通过后期手工加工，从而 在统一的前提下提高了管理效率。 4.3调整战略方向以提升竞争优势 4.3.1基于波士顿矩阵的业务评价 目前来看，GFSSAsia最大的竞争对手是简柏特(GenPact)公司，为客观的评价 GF55Asia在亚太地区的竞争优势，在此特别引入波士顿矩阵对辉瑞亚太则一务中心的业 务进行综合评价分析。 波士顿矩阵(BCG矩阵)，是制定企业未来发展战略最流行的方法之一，它是上世纪 70年代初由美国波士顿咨询集团(BostonConsultingGrouP，BCG)开发并推广的一种 规划企业业务投资组合的分析方法(见图4.3)。它重点解决的是如何使企业的产品品种及 其结构适应市场需求的变化，并寻求企业资源的最佳组合，将有限的资源有效地分配到 合理的产品结构中去，以保证企业的收益，使企业能够在激烈的竞争中取胜。 BCG矩阵选取了两个指标来考察企业的业务结构是否合理，用“市场增长率”来 评价各项业务的发展前景，用“相对市场占有率”来评价业务的竞争力。这两个指标的 不同组合可以构成四种业务类型: (1)问题型业务(QuestionMark:高增长、低市场份额) 此类业务属于规模增长较快、专业化程度低的类型，例如银行收款、银行对账、内 部往来账、固定资产管理等职能。它们的特征是具有一定的发展潜力，能够实现较快的 增长，但是目前还不具备区域竞争力。 (2)明星类业务(St盯:高增长、高市场份额) 此类是增长率较高、专业化程度也较高的业务类型。根据初步分析，与简柏特公司 相比，除了仅针对中国市场的税务申报业务之外，GFSSAsia目前还没有竞争优势明显 的明星类业务，今后可以考虑将财务分析、成本核算、预算、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、审计、税务管理等 高端业务，逐步纳入到辉瑞亚太财务中心的服务范围。 (3)现金牛业务(CashCow:低增长、高市场份额) 此类是增长率较低、专业化程度高的业务集合，包括存货管理、资金管理、信用管 理、总账和明细账记账、月底及年底结账等。其中大部分业务流程已经稳定，尽管增长 率较低，但这些目前都属于GFSSAsia的支柱性业务。 (4)瘦狗型业务(Dog:低增长、低市场份额) 此类属于增长率较低、专业化程度低的业务，包括供应商付款、差旅费报销、供应 商和客户信息维护等。这些都可以归为劳动密集型业务，其规模增长完全依赖于低劳动 力和低运营成本所获得的竞争优势，被复制性和可替代性强。 4.3.2以“明星”业务为主导的发展方向 以前，企业选择外包服务市场一直是以成本驱动为主，希望通过将非核心业务外包 来降低运营成本。而如今，企业更多的是期望获得能将成本驱动、知识驱动和价值驱动 三者结合的流程服务。在这种情况下，低端的财务服务市场将出现激烈的价格竞争和行 业整合，因此一些成立较早的共享服务中心正在向高级市场服务模式转变。 运用波士顿矩阵理论模型对GFSSAsia的现有业务进行分析之后，我们可以发现， 宏观上辉瑞亚太财务中心己进入稳步发展期，但微观上还存在着明星业务的空白区，今 后这势必会造成发展后劲不足等问题。从根本上讲，公司的持续成长和发展取决于其竞 争优势，要想为辉瑞亚太财务中心的长远发展做准备，现在就需要开始确立以“明星” 业务为主导的知识型企业战略:通过各种知识、技能、技术、管理等要素的组合来大力 拓展明星业务，以加快GF55Asia的战略性调整，发挥自身的优势，增强企业的核心竞 争力，从而使竞争对手在短时间内无法超越或者模仿。 同时，需要对剩余的业务进行整合:首先，要摒弃瘦狗型业务和部分问题型业务。 由于在价格方面GFSSAsia相对于其他竞争对手并没有明显的优势，那些不能增值的低 端业务反而会过多的牵扯企业的精力，因此应该逐步将那些无法为企业带来收益的业务 外包给第三方，以便把资源转移到更有利的领域。其次，将有潜力的问题业务发展成明 星业务。扶持那些符合企业长远发展目标、经过改进可能会成为明星产品的业务，使其 成为企业新的利润增长点。最后，要稳定现金牛业务，以免其向瘦狗型业务转变。 4.4有效的跨文化组织融合 4.4.1多元化的文化适应与融合 辉瑞财务共享服务中心虽然是一个内部组织，但它己经不同于传统的财务部门，为 内部客户提供服务是它的基本业务方向，因此内部客户关系维护是其运营过程中需要重 视的一个方面。作为则一务共享中心，客户也好员工也好，必然是处于全球化和多元化的 文化环境中，但是如果员工与客户存在不同的文化背景，互相之间就很难引入一种共同 的文化，由于文化差异而带来诸如沟通风险和风俗禁忌风险等多种文化风险，常常会导 致文化冲突的产生。对于如何解决组织内部的文化冲突问题，我认为最理想的结果是能 够实现多元化的文化适应与融合，即不同文化在尊重彼此差异的基础上，相互吸收和补 充，从而形成一种“杂交”的组织文化。对于辉瑞亚太财务共享中心来说，实现文化适 应与融合有以下途径: (l)多元文化制度化。企业文化最终会通过具体的员工行为和管理活动来体现， 而规章制度可以约束企业的群体行为模式，有助于员工和管理者向多元化的行为和管理 意识方向转变。 (2)决策权共享。运营过程中重大决策的制定，需要客户方的充分参与，必要时 共同决策可以作为制度确定下来，并要确保共同决策得到有效的执行。 (3)定期研讨会。通过每个月定期设置的电话或者视频会议，GFSSAsia向客户 汇报近期的工作进展情况，从而使双方可以在工作中加深了解。 (4)良好的工作环境。为员工创造一个良好的人际环境和岗位环境，使每个人都 以饱满的热情投入到工作中去，从而减少和避免不必要的冲突发生。 (5)加强员工培训。GFSSAsia可以通过跨文化培训，培养员工的跨文化意识， 加强跨文化沟通交往能力。跨文化培训应该由人力资源部牵头，培训的主要内容可以包 含专业技术培训、管理培训、语言培训、沟通技巧培训等。这对于弥补各国员工在教育 水平、技能素质和管理水平上的差异很有帮助。 (6)短期外派项目。利用参与全球性项目的机会，可以将美洲、欧洲、亚洲三个 中心的同事，交叉派驻到不同地区工作半年到一年的时间，帮助他们适应各个地区多种 不同的文化。 4.4.2有效的跨文化沟通 有效的沟通是解决文化差异的一个重要手段，它会影响效率和决策以及客户的满意 度。在像GFSSAsia这样的多元文化企业中，管理者和员工们面对的是不同文化背景、 不同语言、不同价值观、不同行为模式的客户以及合作者，一切业务合作都是建立在跨 文化沟通的基础上。与一般的沟通相比，跨文化沟通难度更大，所遭遇的文化冲突也更 激烈。沟通不当，轻则造成沟通无效，重则造成误解或关系恶化。沟通得当的话，则会 与客户建立起良好的关系，并有助于业务的顺利开展。 文化融合是结果，文化协调是目的，我们可以从以下几方面入手来促进有效的跨文 化沟通的实施: (1)重视并尊重文化差异。 首先应该使员工识到文化没有优劣之分，文化上面的差异只是另外一种文化的思维 和行为方式而已。发生跨文化误解时，一定要多从对方的立场考虑问题，想想自己和对 方的文化规则的差别在哪里。这样，就可以清楚地了解到对方的行为目的，从而更有利 于缓和矛盾与冲突。 此外，在跨文化沟通过程中一定要做到相互尊重和信任。尊重是建立双方信任关系 的基础，也是诚意的表示;信任可以创造一种良好的沟通氛围，是双方顺利交流的前提。 (2)消除语言沟通障碍 语言是民族文化特色的表现形式，语言差异往往是由不同文化的特异性所致。在跨 文化沟通中，要尽可能的缩小语言造成的沟通障碍。人们对自己的母语都怀有特殊的感 情，如果能熟练使用对方的母语与客户沟通，就可以使交流顺利的进行，同时还会给对 方以亲切感。因此，GFSSAsia应该在业余时间多组织语言培训，提高员工的外语表达 能力。这样，不仅可以避免误解、顺利达成合作，而且由于消除了疏远感，更有可能提 高客户的满意度。 (3)沟通原则 协商共事原则。在运营管理中各方要进行及时有效的沟通，要充分听取对方的意见， 确保双方在重大问题上的看法一致。 平等相处原则。在承认文化差异的基础上，本着兼顾双方共同利益的立场，进行平 等友好的交流与沟通。民族中心主义的倾向千万不可取，它不仅会导致沟通的失败，而 且还会导致对抗和敌意。 (4)沟通技巧和方式 跨文化沟通的方式是多种多样的，当双方为非相同母语的个体时，在语言表达的过 程中要注意尽量的清楚和缓慢，多重复和多使用说简单句。除此之外，还可以借助其他 手段:例如手势、图片、幻灯片或文字等，尽可能多用照片、图形、表格等让对方一目 了然。进行语言沟通时，要经常停顿，给他人理解和消化的时间。如果有不能肯定是否 明了对方的意思，可以试着将自己所理解的解释给对方听，以便得到再次确认。