麦当劳企业文化形成及内涵的研究

独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进 行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特 别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人己经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得北方交通大学或其他 教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的同 志对本研究所做的任何贡献已在论文中作了明确的说明并表 示了谢意。 本人签名:}} 日期:理.二年止生月w日 绪论 1。绪论 1. 1.研究麦当劳企业文化的背景 在中国加入WTO之时，我国餐饮业面临着国际跨国公司的竞 争，肯德基、麦当劳等大型连锁企业在90年代初先后在中国落户， 引起中国民众的购买热潮，大量的顾客流入麦当劳、肯德基，中国 餐饮业从未遇到过如此大的冲击。他们大声疾呼“狼来了”，一批 中国的有识之士开始应战，红高粱、华荣鸡、马兰拉献1.21等连锁店 先后问世与麦当劳、肯德基叫板，有些店声称麦当劳、肯德基开到 那里，我们就到那里开店。但是这种抗争持续了不久，中国的两家 连锁店红高粱、华荣鸡先后倒闭131惨痛的失败教训让中国企业领导 人猛醒，回顾红高粱的失误，引入、模仿、照搬国外的连锁模式， 而对其连锁制胜本质却没有透彻的理解，这是失败的重要原因之 一一有些学者对其企业进行了对比分析，发现倘若引入、模仿、照 搬国外连锁模式和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 取得成功，是否我们的企业可和其抗 衡?在国外模仿、照搬麦当劳、肯德基的连锁模式的企业很多，但 都不是其竞争对手。 笔者对一些中国快餐连锁店如华天等企业进行了调查。调查发 现华天是一家国营连锁企业，在北京有60多家店铺，占据着良好的 地势，门上招牌一致，但产品、服务等方面却各自为政。笔者先后 多次对多家店进行了考察发现，有些企业制度上墙，员工行动与制 度要求完全两样。如有一家店 (西直门附近)早晨9点多员工就出 来打扫卫生，他们把椅子放在桌上，顾客被赶在边上.有些顾客进 来就餐看到此景退出门外。另外餐具也不太干净，如茶壶上有茶碱 等。笔者根据门口招牌上提供的快餐外购电话与其进行联系，对方 用非常生硬和不客气的口气回答让我大吃一惊: 话号码的?” 购这项业务” 我解释了来源后，对方却回答: “你从那里得到电 “我们不从事快餐外 。而从国内贸易部组织的经验交流会的交流材料161中 了解到，华天连锁店的经验介绍却和事实完全两样。如此的工作方 法和态度使我明白中国到底失败在那里。闭 绪论 1。绪论 1. 1.研究麦当劳企业文化的背景 在中国加入WTO之时，我国餐饮业面临着国际跨国公司的竞 争，肯德基、麦当劳等大型连锁企业在90年代初先后在中国落户， 引起中国民众的购买热潮，大量的顾客流入麦当劳、肯德基，中国 餐饮业从未遇到过如此大的冲击。他们大声疾呼“狼来了”，一批 中国的有识之士开始应战，红高粱、华荣鸡、马兰拉献1.21等连锁店 先后问世与麦当劳、肯德基叫板，有些店声称麦当劳、肯德基开到 那里，我们就到那里开店。但是这种抗争持续了不久，中国的两家 连锁店红高粱、华荣鸡先后倒闭131惨痛的失败教训让中国企业领导 人猛醒，回顾红高粱的失误，引入、模仿、照搬国外的连锁模式， 而对其连锁制胜本质却没有透彻的理解，这是失败的重要原因之 一一有些学者对其企业进行了对比分析，发现倘若引入、模仿、照 搬国外连锁模式和管理制度取得成功，是否我们的企业可和其抗 衡?在国外模仿、照搬麦当劳、肯德基的连锁模式的企业很多，但 都不是其竞争对手。 笔者对一些中国快餐连锁店如华天等企业进行了调查。调查发 现华天是一家国营连锁企业，在北京有60多家店铺，占据着良好的 地势，门上招牌一致，但产品、服务等方面却各自为政。笔者先后 多次对多家店进行了考察发现，有些企业制度上墙，员工行动与制 度要求完全两样。如有一家店 (西直门附近)早晨9点多员工就出 来打扫卫生，他们把椅子放在桌上，顾客被赶在边上.有些顾客进 来就餐看到此景退出门外。另外餐具也不太干净，如茶壶上有茶碱 等。笔者根据门口招牌上提供的快餐外购电话与其进行联系，对方 用非常生硬和不客气的口气回答让我大吃一惊: 话号码的?” 购这项业务” 我解释了来源后，对方却回答: “你从那里得到电 “我们不从事快餐外 。而从国内贸易部组织的经验交流会的交流材料161中 了解到，华天连锁店的经验介绍却和事实完全两样。如此的工作方 法和态度使我明白中国到底失败在那里。闭 北方交通大学硕十学位论文 为此，我开始分析研究麦当劳成功的原因。据最新信息统计麦 当劳已在120多个国家开设2万8千多家连锁店，平均每3个小时 就开一家店。但是麦当劳所雇佣的员工，绝大多数是临时工，并且 麦当劳的离职率很高，如1984年员工离职率135%, 1985年员工离 职率205%T'如此高的扩展速度与如此高的离职率，很难想象每家 连锁店能提供同一口味的食品和优质服务。但是麦当劳却实现了。 究其发展根本原因就是企业文化力，它对麦当劳的成功起到致关重 要的作用，这种内在的不同于其他快餐企业的独特的企业文化是麦 当劳发展之根本所在，是任何企业所难以模仿的，因此加强企业文 化建设己成为企业界的共识。为此研究麦当劳的企业文化具有重要 的意义。 1. 2，研究麦当劳企业文化的理论基础191 有关企业文化的概念，国内外许多学者有不同的认识和表达。美 国学者在对美日管理模式比较研究时发现企业文化是现代企业管理 的一种新观念，不仅应重视企业的先进管理方法和科学管理技术， 而且也应注重企业赖以生存和发展的精神环境、物质环境和外部环 境:不仅从“物”的关系上看待企业管理，而且要从企业内部、外 部的一切精神、文化、政治、观念形态等诸多因素的相互影响和相 互制约中寻求企业管理的新模式。帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本 企业管理艺术》一书明确指出“企业管理与现实并不是独立的，它 是由社会和文化决定的”，并引述彼得。德鲁克的见解，认为企业管 理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有其自己的价值观、信 念、工具和语言的一种文化。作者提出了后来被广泛运用的“7s管 理模式”，即用策略、结构、制度、人员、作风、技能及最高目标 (七个以英文字母s打头的名词)分别表示影响企业成败的七项关 键因素。其中第七项“最高目标”的作用，将其他六项要素结合起 来。作者以日本松下电器公司和美国国际电话电报公司为例进行分 析对比，认为美国管理人员往往过于重视策略、结构和制度三个 “硬”s，对其余四个“软”s认识不足;日本企业则能兼顾 “软”、“硬”性因素，这是日本企业在国际竞争中取胜的一个关 一z- 北方交通大学硕十学位论文 为此，我开始分析研究麦当劳成功的原因。据最新信息统计麦 当劳已在120多个国家开设2万8千多家连锁店，平均每3个小时 就开一家店。但是麦当劳所雇佣的员工，绝大多数是临时工，并且 麦当劳的离职率很高，如1984年员工离职率135%, 1985年员工离 职率205%T'如此高的扩展速度与如此高的离职率，很难想象每家 连锁店能提供同一口味的食品和优质服务。但是麦当劳却实现了。 究其发展根本原因就是企业文化力，它对麦当劳的成功起到致关重 要的作用，这种内在的不同于其他快餐企业的独特的企业文化是麦 当劳发展之根本所在，是任何企业所难以模仿的，因此加强企业文 化建设己成为企业界的共识。为此研究麦当劳的企业文化具有重要 的意义。 1. 2，研究麦当劳企业文化的理论基础191 有关企业文化的概念，国内外许多学者有不同的认识和表达。美 国学者在对美日管理模式比较研究时发现企业文化是现代企业管理 的一种新观念，不仅应重视企业的先进管理方法和科学管理技术， 而且也应注重企业赖以生存和发展的精神环境、物质环境和外部环 境:不仅从“物”的关系上看待企业管理，而且要从企业内部、外 部的一切精神、文化、政治、观念形态等诸多因素的相互影响和相 互制约中寻求企业管理的新模式。帕斯卡尔和阿索斯合著的《日本 企业管理艺术》一书明确指出“企业管理与现实并不是独立的，它 是由社会和文化决定的”，并引述彼得。德鲁克的见解，认为企业管 理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有其自己的价值观、信 念、工具和语言的一种文化。作者提出了后来被广泛运用的“7s管 理模式”，即用策略、结构、制度、人员、作风、技能及最高目标 (七个以英文字母s打头的名词)分别表示影响企业成败的七项关 键因素。其中第七项“最高目标”的作用，将其他六项要素结合起 来。作者以日本松下电器公司和美国国际电话电报公司为例进行分 析对比，认为美国管理人员往往过于重视策略、结构和制度三个 “硬”s，对其余四个“软”s认识不足;日本企业则能兼顾 “软”、“硬”性因素，这是日本企业在国际竞争中取胜的一个关 一z- 绪论 键。作者进而指出“美国人的敌人，不是日本人和德国人，而是我 们企业管理 ‘文化’的局限性”。 Rz理论》一书给企业文化下了较完整的定义:“传统和气氛构 成了一个公司的文化。同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如 进取、守成或是灵活— 这些价值观构成职工活动、意见和行为规 范。管理人员身体力行，把这些 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 灌输给职工并代代相传。”作 者认为只有在组织内部培养出共同的目标和信任感，经营上才可能 成功。 《追求卓越》一书作者经过归纳列述了卓越而富于创新的公司的 八项特征，即:侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人 来提高生产力、以价值观为动力、坚持本行业、精兵简政、宽严相 济。这八项特征，无一不与人有关。管理者不应再关在沉闷的象牙 塔中苦思冥想，而应下到现场和工人们一起，支持他们所钟爱的产 品，在那里塑造企业的价值观念，并身体力行地强化这些价值观 念。卓越的公司之所以成功，就在于它有一套独特的文化，使他们 得以脱颖而出。 《公司文化一公司生活的礼节和仪式》一书作者， 在对数十家美国.公司调查研究后得出的结论:在美国企业中，厚重 的文化几乎总是取得持续成功的驱动力量。他认为构成企业文化的 要素有五项。 . 企业环境— 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因 素。 . 价值观— 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业 文化的核心。 . 英雄人物— 把企业价值观人格化且本身为职工提供了具体 的楷模。 . 礼节和礼仪— 公司日常中的惯例和常规，向职工们表明对 他们所期望的行为模式。 . 文化网络— 组织内部主要的(但非正式的)联系手段，也 可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。 北方交通大学硕士学位论文 作者认为，人是企业中的最大资源，而管理企业的有效方法，是通 过文化的微妙暗示进行的。学术界普遍认为，这本书的问世，标志 着企业文化形成了一种系统的管理理论。 《美国企业精神》一书提出了未来企业经营的八大原则，即: 日标原则、共识原则、卓越原则、一体原则、绩效原则、实证原 则、亲密原则、正直原则 。作者认为，在未来的全球性竞争时代 中，公司唯有发展出一种能激励在竞争中获得成功的一切行为的文 化，才一能立于不败之地。 我国学者也对企业文化进行了总结与概括。 许鹏、陈力在《企业文化》一书中指出:企业文化是从文化学 角度观察到的企业以生产经营为核心的一切活动，以及由这些活动 所引起的一切社会现象。企业文化就是企业作为一个社会群体的特 殊存在样式，是企业的生存和发展方式，通过企业的生产、经营、 组织和生活的运营而表现出来。其中，企业观念居于主导地位。企 业文化是经过企业成员共同创造、享用、认同、继承和更新的，因 此，在企业内部呈现出共同性，而在企业之间则显示出个别性。 刘炳英在他主编的《企业文化建设纲要》中，给企业文化下了 个简短的定义，即:“企业文化是维系企业成员的统一性和凝聚 力，以经营哲学、价值观念、目标信念和行为规范为内容的新型管 理方式。 李庆善的 《企业动力之源— 企业文化》一书认为，企业文化 是多种文化要素构成的复合体，这些要素包括企业远大日标、企业 共有价值观、企业作风、企业礼俗、文化传播网络。 郝真主编的《企业文化建设的运作》把企业文化的基本含义概 括为:“指一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生 产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的，并为 全体员工认同和烙守的共同价值观和行为准则。 郝明道等主编的 《中国企业文化概论》认为企业文化的确切定 义是这样的:企业文化是一定社会历史环境下，企业及其成员在生 产经营活动中形成的文化观念和文化形式的总和，是企业及其成员 一4- 绪论 的价值准则、经营哲学、企业精神、共同信念、行为准则、道德规 范、心理状态、传统习惯、技能素质、内外环境、组织结构和规章 制度等。这些内容中，价值观念居于各要素的核心地位。 总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企 业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业 文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。本文从广义的企业 文化入手分析麦当劳的企业文化。 1.3.企业文化的框架体系p0, i1] 企业文化是一个完整体系，这个体系是由若干个相互联系又具 有独特作用的要素构成，这些要素不仅在企业日常经营管理中起着 重要作用，而且对形成企业文化也将发挥重要作用。企业文化通常 分四个层次:企业文化的物质层、企业文化的行为层、企业文化制 度层、企业文化的精神层。 企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职工创造 的产品和各种物质设施等构成的器物文化是一种以物质形态为主要 研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供服务是企业生产 经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生 产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业 物质文化的主要内容. 企业文化的行为层，称为企业行为文化。如果说企业物质文化是 企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的慢层或称 为第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工的生产 经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、 人际关系、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、 精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。从人员 结构上划分，企业行为中又包括企业家行为，企业模范人物行为， 企业员工行为。 企业文化制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度。在企业文化中，企业制度文化是人 与物、人与企业运营制度的结合部分。企业制度文化的中介性，表 .5- 绪论 的价值准则、经营哲学、企业精神、共同信念、行为准则、道德规 范、心理状态、传统习惯、技能素质、内外环境、组织结构和规章 制度等。这些内容中，价值观念居于各要素的核心地位。 总而言之，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企 业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业 文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。本文从广义的企业 文化入手分析麦当劳的企业文化。 1.3.企业文化的框架体系p0, i1] 企业文化是一个完整体系，这个体系是由若干个相互联系又具 有独特作用的要素构成，这些要素不仅在企业日常经营管理中起着 重要作用，而且对形成企业文化也将发挥重要作用。企业文化通常 分四个层次:企业文化的物质层、企业文化的行为层、企业文化制 度层、企业文化的精神层。 企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职工创造 的产品和各种物质设施等构成的器物文化是一种以物质形态为主要 研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供服务是企业生产 经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生 产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业 物质文化的主要内容. 企业文化的行为层，称为企业行为文化。如果说企业物质文化是 企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的慢层或称 为第二层，即浅层的行为文化。企业行为文化是指企业员工的生产 经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、 人际关系、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、 精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价值观的折射。从人员 结构上划分，企业行为中又包括企业家行为，企业模范人物行为， 企业员工行为。 企业文化制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、 企业组织机构和企业管理制度。在企业文化中，企业制度文化是人 与物、人与企业运营制度的结合部分。企业制度文化的中介性，表 .5- 北方交通大学硕士学位论文 现为它是精神与物质的中介。制度文化既要适应物质文化的固定形 式，又是塑造精神文化的重要 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 和载体。企业制度文化是企业为 实现自身目标对员工的行为给予一定的限制的文化，它是具有共性 和强有力的行为规范要求。企业制度文化的“规范性”是一种来自 员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人， 企业的工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度等都 是企业制度文化的内容。 在企业制度文化中，领导体制影响着企业结构机构设置，制约 着企业管理的各个方面。因此企业领导体制是企业制度文化的核 心。 企业文化的精神层。企业精神文化是一种更深层次的文化现象， 在整个文化系统中，它处于核心的地位。企业精神文化是指企业在 生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形 成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、 企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总 和，是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑. 如表1-1为企业文化内容的概括 企业文化结构 主要内容 企业文化物质层 企业的产品、企业环境和企业容貌企业生产环 境、企业技术、设备现代化及文明程度 企业文化行为层 企业家行为、企业员工群体行为 企业文化制度层 企业的组织、企业的制度 企业文化精神文化 企业价值观、企业经营哲学 企业精神、企业追求的目标 麦当劳企业文化的形成及内涵 2.麦当劳企业文化的形成及内涵 2. 1.企业家在创立麦当劳企业文化中的作用 企业竞争或国家之间的经济竞争，从形式上看似乎是产品的竞 争、劳务的竞争、科技的竟争，但实质上却是企业家和企业文化之 间的竞争。因为竞争的具体执行者是企业家，企业经济实力的背后 是企业文化力在起着推动作用。成功的企业必然有成功的企业家， 必然有卓越的企业文化。美国经济学家熊。彼特多次提醒人们注意 企业家精神在工业化进程中的作用。他认为19世纪末出现的企业家 精神是影响经济增长的最重要的非经济因素，并指出企业家为什么 会起作用的原因在于他们所奉行的价值观。卓越的企业文化是卓越 的企业家的人格化。企业家精神及企业家形象是企业文化的一面镜 子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的 综合反映。 企业家不仅创造了经济奇迹，而且创造了各具特色的企业文 化。从这个意义上说，企业家不仅是一种经济现象，也是一种文化 现象。企业家在企业文化创立中起到了无可替代的重要角色。麦当 劳企业文化创建及传播无不说明:企业家是企业文化建设的第一倡 导者:企业家是企业文化的设计者和决策者;企业家在员工中推行 新的企业文化模式之中身先士卒身体力行;企业家为实现其精神和 理念进行不懈的追求和努力。[121 2.，.1.企业家是麦当劳企业文化建设的第一倡导者 亨利·凯特格尔指出:领导者的工作是要把他的部署带到一个 不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓 展他们的视野。如果不这样做，这种领导者即使现在很受欢迎，最终 也是要失败的。 企业家作为企业经营活动的组织者和领导者，在企业文化建设中 也发挥着重要作用，是企业文化建设的第一倡导者。因为尽管企业文 化通过长期努力形成的，但绝不是说企业文化是自然形成的，它是通 过有意识的培育和大力倡导而逐步形成的;更重要的是企业家明确 企业的根本使命，这是企业文化形成的重要甚w;_ 麦当劳企业文化的形成及内涵 2.麦当劳企业文化的形成及内涵 2. 1.企业家在创立麦当劳企业文化中的作用 企业竞争或国家之间的经济竞争，从形式上看似乎是产品的竞 争、劳务的竞争、科技的竟争，但实质上却是企业家和企业文化之 间的竞争。因为竞争的具体执行者是企业家，企业经济实力的背后 是企业文化力在起着推动作用。成功的企业必然有成功的企业家， 必然有卓越的企业文化。美国经济学家熊。彼特多次提醒人们注意 企业家精神在工业化进程中的作用。他认为19世纪末出现的企业家 精神是影响经济增长的最重要的非经济因素，并指出企业家为什么 会起作用的原因在于他们所奉行的价值观。卓越的企业文化是卓越 的企业家的人格化。企业家精神及企业家形象是企业文化的一面镜 子，卓越的企业文化是企业家德才、创新精神、事业心、责任感的 综合反映。 企业家不仅创造了经济奇迹，而且创造了各具特色的企业文 化。从这个意义上说，企业家不仅是一种经济现象，也是一种文化 现象。企业家在企业文化创立中起到了无可替代的重要角色。麦当 劳企业文化创建及传播无不说明:企业家是企业文化建设的第一倡 导者:企业家是企业文化的设计者和决策者;企业家在员工中推行 新的企业文化模式之中身先士卒身体力行;企业家为实现其精神和 理念进行不懈的追求和努力。[121 2.，.1.企业家是麦当劳企业文化建设的第一倡导者 亨利·凯特格尔指出:领导者的工作是要把他的部署带到一个 不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓 展他们的视野。如果不这样做，这种领导者即使现在很受欢迎，最终 也是要失败的。 企业家作为企业经营活动的组织者和领导者，在企业文化建设中 也发挥着重要作用，是企业文化建设的第一倡导者。因为尽管企业文 化通过长期努力形成的，但绝不是说企业文化是自然形成的，它是通 过有意识的培育和大力倡导而逐步形成的;更重要的是企业家明确 企业的根本使命，这是企业文化形成的重要甚w;_ 北方交通大学硕士学位论文 从麦当劳兄弟到克罗克都毫无例外具备企业家的创新精神。麦 当劳兄弟在外人看来企业红火之时，以其不同于凡人的洞察力，及 时发现企业出现高成木、低速度、低效率现象，在他人看来不可思 意的事物，在其思维中己形成改革经营方式理念，引入了以快为中 心的全面改革 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。这种精神理念是来自其永不满足于现状，寻找 自己的劣势，追求卓越的求实精神紧密相连。 从另一角度讲，企业家思想理念的僵化和保守也将成为企业发 展的栓桔。如麦氏兄弟的企业发展到一定阶段，麦当劳兄弟无法适 应激烈市场竞争，安于现状，不思进取，思维形成定势，从而阻碍 了企业的发展壮大，坐失许多发展良机。 克罗克的出现使麦当劳又出现了转机;新的理念、新的企业家 精神又使麦当劳充满了活力，克罗克汲取了麦当劳兄弟的连锁经营 失败教训，继承效率至上、服务迅速、没有浪费、干净整齐的良好 作风，创造了50年代中期新的特许经营模式，成为现代特许经营制 的创始人和大师。他一改以往连锁店中弊端，采用了四化即“ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化、专业化、单纯化、统一化”的方针，使麦当劳很快挤身于快餐 业的前列。 2. 1.2.企业家是企业文化的设计者和决策者 企业家不仅是企业文化的倡导者，而且还是企业文化的设计和 决策者。企业家决定了企业文化的内容和风格。经验证明，大凡有效 的企业文化都与企业的经营业绩密切相关，任何一个企业家都应根据 企业生产经营的特点以及企业的历史和现状来制定企业文化的方 案。通常的方案不止一个，这就需要企业家进行对比作出决策。选择 一个切合企业自身特征的企业文化发展方案。 a.麦当劳兄弟的设计思想: 麦当劳兄弟针对当时企业成本增加、效率下降的发展趋势提出 了以“快”为中心的全面改革目的，采取了“就餐自助式”、“服 务优质化”等重要措施。 麦当劳兄弟为了达到“快餐自助”的目标，采用先进的生产线 流水作业方式。为了达到服务优质化，麦当劳兄弟独辟蹊径，先后 ，R- 北方交通大学硕士学位论文 从麦当劳兄弟到克罗克都毫无例外具备企业家的创新精神。麦 当劳兄弟在外人看来企业红火之时，以其不同于凡人的洞察力，及 时发现企业出现高成木、低速度、低效率现象，在他人看来不可思 意的事物，在其思维中己形成改革经营方式理念，引入了以快为中 心的全面改革方案。这种精神理念是来自其永不满足于现状，寻找 自己的劣势，追求卓越的求实精神紧密相连。 从另一角度讲，企业家思想理念的僵化和保守也将成为企业发 展的栓桔。如麦氏兄弟的企业发展到一定阶段，麦当劳兄弟无法适 应激烈市场竞争，安于现状，不思进取，思维形成定势，从而阻碍 了企业的发展壮大，坐失许多发展良机。 克罗克的出现使麦当劳又出现了转机;新的理念、新的企业家 精神又使麦当劳充满了活力，克罗克汲取了麦当劳兄弟的连锁经营 失败教训，继承效率至上、服务迅速、没有浪费、干净整齐的良好 作风，创造了50年代中期新的特许经营模式，成为现代特许经营制 的创始人和大师。他一改以往连锁店中弊端，采用了四化即“标准 化、专业化、单纯化、统一化”的方针，使麦当劳很快挤身于快餐 业的前列。 2. 1.2.企业家是企业文化的设计者和决策者 企业家不仅是企业文化的倡导者，而且还是企业文化的设计和 决策者。企业家决定了企业文化的内容和风格。经验证明，大凡有效 的企业文化都与企业的经营业绩密切相关，任何一个企业家都应根据 企业生产经营的特点以及企业的历史和现状来制定企业文化的方 案。通常的方案不止一个，这就需要企业家进行对比作出决策。选择 一个切合企业自身特征的企业文化发展方案。 a.麦当劳兄弟的设计思想: 麦当劳兄弟针对当时企业成本增加、效率下降的发展趋势提出 了以“快”为中心的全面改革目的，采取了“就餐自助式”、“服 务优质化”等重要措施。 麦当劳兄弟为了达到“快餐自助”的目标，采用先进的生产线 流水作业方式。为了达到服务优质化，麦当劳兄弟独辟蹊径，先后 ，R- 麦当劳企业文化的形成及内涵 迈出了不同凡响的两大步。第一步，优化人员配置，改善经营管 理。第二步，为了简化操作程序，提高服务质量，他们还仔细研究 了麦当劳在过去3年中的销售构成，从中惊奇的发现以往80%的收 入来自汉堡包，而不是他们大做文章大做广告的排誉131W.正是这次 发现使他们坚定了改革经营方式，简化操作程序的决心，减少产品 数量，从25项减到9项，也使汉堡包从此成为麦当劳的正宗当家食 品，麦当劳成为当今世界汉堡包的代名词。 值得一提的是麦当劳的金色双拱门设计也是麦当劳兄弟在麦当 劳的发展史上不可磨灭的贡献。他们认为以往在设计新店时缺乏特 色，显得平庸、俗气，尚不足以给公众留下更为深刻的印象。在这 种情况下，为了增加广告效应，使新店具有与众不同的建筑物标 识，麦氏兄弟开始自己设计图纸，推出了类似英文大写字母 “M" 形状的双拱门创意。为此由麦氏兄弟一手推出的金色双拱门便成为 美国快餐业独树一帜的醒目标识，同时也成为麦当劳王朝至今未 、流行全球的重要象征。另外因金色双拱门十分类似英文大写字 +M"，故许多人自然将其联想到麦当劳英文名称的第一个字 ，认为是其缩写，造成其知名度大增。 b，克罗克对企业文化的设计思路 对克罗克来讲，充分吸取了麦氏兄弟推行连锁失败的惨痛教 ，采取了特许经营的连锁方式，他着重在两个方面进行了改革: ? ? ? 第一，严格管理，高度统一的运作模式。 克罗克提出，无论是他自己直接经营的还是其他加盟人经营的 连锁店，都必须完全比照麦当劳，不得有一丝一毫的走样。例如， 连锁店必须保持与麦当劳相同的清洁度，做到窗户每天洗，地板每 天擦。并且连锁店必须实行与麦当劳一致的菜单，绝不容许有的卖 汉堡包，有的却卖意大利馅饼或其它相异的食物。 第二，平等互利、公平订立连锁合同 克罗克提出，凡由他售出的麦当劳连锁店特许经营权，都坚持 先加盟店赚钱，后连锁业主赚钱的原则，而不是只追求以向连锁加 盟人收取权利金为目的的短视做法。 ，9· 北方交通大学硕士学位论文 2. 1. 3。企业家在员工中推行新文化模式时身先士卒、身 体力行 企业家在设计企业文化发展方案后，必须将之贯彻到底，首先 是通过企业家自身的“榜样力量”引导员工的行为及思考趋向。 不管是麦当劳兄弟还是克罗克本人，为了推行其经营理念都身 体力行。如麦当劳兄弟为达到快的目的绞尽脑汁，亲手设计、改良 了不少厨房餐具，使麦当劳机械化和自动化的创意得以实现，完成 了自助式快餐店的商业经营理念的构思。如他们发明一种典型的厨 房餐具可以同时装齐24片面包的转盘，由2名操作工一边拨动转 盘，一边依次往面包中加注调味酱。至今这种调味酱分配器仍是世 界各家麦当劳的标准厨房装备之一，只不过多年来又有所改良完善 而已。 尤其值得一提的是在管理方面，以克罗克为代表的麦当劳公 司，率先创造和大力实行了近一二十年才风靡全球的、最新管理模 式— 走动管理。在这方面麦当劳创始人、首任董事长克罗克堪称 身体力行率先示范。克罗克从来都是个在办公室里坐不住的人，他 经常东奔西跑，外出巡视，为走动管理促进经营带了个好头。 50年代中期，克罗克在生意上脚踏两只船，一方面要负责普林 斯城堡公司的多功能奶昔机的销售工作:另一方面，他又要照顾新 的麦当劳的快餐事业。尽管他已经聘请了一位能干的人任麦当劳第 一家连锁店经理，但他依然一天两次前往巡查并协助经营。每天清 晨，克罗克都准时开车来到芝加哥郊外的德斯普兰斯餐厅，和同时 到达的餐厅员工一起整理店面，拿抹布擦拭柜台或窗户，即使当天 穿着西服，也照样帮忙。有时他还习惯地写下一些注意事项，留给 尚未露面的经理阅办。离店后，克罗克便步行去火车站搭7点巧分 的短途火车，赶回芝加哥销售公司上班。 傍晚下班后，他再次来到连锁店，此时已是夜幕低垂。如果他 倘若发现餐厅地板上有哪怕少许的纸屑和散落的炸薯条，他则会厌 恶非凡，并常常当着众人的面非要经理亲自打扫干净不可。对此克 罗克曾经意味深长地说过:“任何细节都有它的重要性。如果你要 .10_ 麦当劳企业文化的形成及内涵 你的事业取得成功，就必须使你的事业的每一项基本原则都做到尽 善尽美。虽然尽善尽美很难做到，但这却正是我对麦当劳连锁店的 要求。相比之下其他的事情也就不那么重要了。” 后来这位经理也在密歇根州和佛罗里达州独立经营了不少麦当 劳连锁店，恰恰也象克罗克一样成长为走动管理中专挑毛病的行家 里手。这种拘泥小节的做法也从一个侧面或全部的角度造就了一批 麦当劳优秀的经营管理之才。 由于克罗克始终如一的榜样作用，他的助手们和各级主管也纷 纷效法，致使走动管理在麦当劳十分盛行。其中麦当劳的第二代领 导人曾先后分别担任过10年公司副总经理、总经理，公司的资深董 事长费雷德·特纳便是其中典型的一位。 2. 1. 4.企业家为实现其精神理念进行不懈的追求和努力 企业家设计出企业文化的方案后，必须将之贯彻到底。经验证明 除了需要通过企业家的“榜样力量”引导员工的行为、思想倾向外， 还需要企业家经过不懈的艰苦努力才能将其的精神理念灌输到每个 员工的心里。不管是麦当劳兄弟还是克罗克本人，都是为了实现其 认为“正确的观念”进行着艰苦的工作，付出了具有献身精神的不 懈努力而获得成功的。 克罗克时代不仅把麦当劳兄弟0的企业文化传承下来，还进一 步探索、创新和完善，使其日趋完美。 如克罗克在实行特许连锁经营过程中稳扎稳打决不冒进。在50 年代末期主要采取了三项重要措施去逐步推行麦当劳的连锁制，即 不折不扣的实行号称“9字秘诀”的经营方针— 管理准、站的 稳、卖得动J141 首先管理准，是克罗克在当推销员过程中就曾发现，天下连锁 店有一个共同弊病，这就是加盟店主在经营方面各自为政，不受调 遣，而连锁业主则鞭长莫及，控制乏力。久而久之，双方离心离 德，不但严重影响了各自的业务发展，而且根本谈不上在连锁体制 下共同发展，结果双方只剩下花钱买卖企业招牌、商店字号的单纯 关系。许多连锁企业以昂贵的权利金销售所谓的“区域连锁权”， ·I1- 麦当劳企业文化的形成及内涵 你的事业取得成功，就必须使你的事业的每一项基本原则都做到尽 善尽美。虽然尽善尽美很难做到，但这却正是我对麦当劳连锁店的 要求。相比之下其他的事情也就不那么重要了。” 后来这位经理也在密歇根州和佛罗里达州独立经营了不少麦当 劳连锁店，恰恰也象克罗克一样成长为走动管理中专挑毛病的行家 里手。这种拘泥小节的做法也从一个侧面或全部的角度造就了一批 麦当劳优秀的经营管理之才。 由于克罗克始终如一的榜样作用，他的助手们和各级主管也纷 纷效法，致使走动管理在麦当劳十分盛行。其中麦当劳的第二代领 导人曾先后分别担任过10年公司副总经理、总经理，公司的资深董 事长费雷德·特纳便是其中典型的一位。 2. 1. 4.企业家为实现其精神理念进行不懈的追求和努力 企业家设计出企业文化的方案后，必须将之贯彻到底。经验证明 除了需要通过企业家的“榜样力量”引导员工的行为、思想倾向外， 还需要企业家经过不懈的艰苦努力才能将其的精神理念灌输到每个 员工的心里。不管是麦当劳兄弟还是克罗克本人，都是为了实现其 认为“正确的观念”进行着艰苦的工作，付出了具有献身精神的不 懈努力而获得成功的。 克罗克时代不仅把麦当劳兄弟0的企业文化传承下来，还进一 步探索、创新和完善，使其日趋完美。 如克罗克在实行特许连锁经营过程中稳扎稳打决不冒进。在50 年代末期主要采取了三项重要措施去逐步推行麦当劳的连锁制，即 不折不扣的实行号称“9字秘诀”的经营方针— 管理准、站的 稳、卖得动J141 首先管理准，是克罗克在当推销员过程中就曾发现，天下连锁 店有一个共同弊病，这就是加盟店主在经营方面各自为政，不受调 遣，而连锁业主则鞭长莫及，控制乏力。久而久之，双方离心离 德，不但严重影响了各自的业务发展，而且根本谈不上在连锁体制 下共同发展，结果双方只剩下花钱买卖企业招牌、商店字号的单纯 关系。许多连锁企业以昂贵的权利金销售所谓的“区域连锁权”， ·I1- 北方交通大学硕士学位论文 允许投资者在辖区内毫无节制自由开办连锁店。与此同时许多连锁 企业还乘机搭售自己的原料、设备和器材给连锁店。克罗克认识到 这种运做方式最大危害是:它使连锁制本身形同虚设，名存实亡， 首当其冲的受害者则是连锁业主。在克罗克看来区域连锁制属于急 功近利型连锁运作。克罗克清醒的认识到:“尽管销售一个地区的 独家连锁权一次最多可获利八九万美元的高额权利金，无疑有助于 改善连锁总部的财务状况，但与此同时，你的要价越高，加盟店主 提出的条件也越苛刻，而最严重、最难以接受的条件便是他想摆脱 连锁业主的控制。 为了使这一恶果不在麦当劳出现，克罗克采取了与众不同的做 法:只管经营少管或不管其他的方针，并力求管得准、管得严，通 过责、权、利三个方面的因素，尽量调动加盟店积极性，使其为自 己，也为麦当劳的利益而努力奋斗。 克罗克具体做法是:连锁店一个一个地开，连锁权一份一份地 卖，而且要价很低，权利金 (即特许费)和服务费仍为950美元和 年营业额1.9%的提成。总部控制和检查各加盟店的经营方法，主要 是快餐的品质、服务等必须整齐划一，任何人不得另搞一套。加盟 店主如果运做有方，表现上乘，允许其优先购买再开新店的连锁 权，但倘若其阳奉阴违，表现欠佳，则只能拥有一家店面且合同到 期立即解约不续。 第二站得稳。克罗克认识到，麦当劳要想在强手如林的快餐店 脱颖而出，扬帆起航，必须踏踏实实地推行连锁制，不求走得太 快，但求站得很稳，即所谓的蚕食慢进，步步为营，市场的“山 头”一个一个地拿，快餐“阵地”一块一块地夺。麦当劳放弃最初 打算从首都华盛顿、工业城市匹兹堡等重点推行麦当劳连锁制的念 头，暂时放弃大城市商业区与其它快餐连锁企业争夺地盘的战略， 而是一股劲地向城郊和中心城镇发展，大有一种 “以农村包围城 市”之法。 此举果然奏效，截止1955年麦当劳在3年之内合计开办了80 家快餐连锁店。1959年又超过100家，而1960年则达到了228 一I2. 麦当劳企业文化的形成及内涵 家。在麦当劳庆祝公司成立5周年的时候，美国广大民众全w凉喜 地注意到熊熊燃烧的“麦当劳之火”在美国已成燎原之势，并且麦 当劳店的开办数量与分布密度互为特角之势，足令快餐业竞争对手 感到头痛。 第三卖得动。克罗克创业初期，尽管麦当劳颇有名气，但是连 锁店在数量上毕竟敌不过其它快餐企业，而对这种情况怎样提高麦 当劳的市场占有率?如何使麦当劳快餐售的出、卖得动?便成为克 罗克经常反复思考的关键问题。 为了让麦当劳拥有更多的顾客，克罗克主要在物美价廉、优质 服务上狠下工夫。麦当劳食品虽然便宜，但其质量却颇为值得称 道。并且克罗克从一开始就不厌其烦地告戒麦当劳的所有员工: “制作和供应汉堡包是一门科学”。他于1957年总结麦氏兄弟多年 经验基础上，初步归纳出麦当劳早期的，"12条信条”:“品质、服 务、清洁、温和、爱心、照顾”，并逐渐打出了很高的知名度。克 罗克要求麦当劳员工烙守不渝，严格执行。他喜欢再三重复:“我 们所标示的主题与女童军及青年会等宗教式组织的主题类似。我们 要求麦当劳是一个干净而卫生的地方。” 经营数载，克罗克赁借 ‘`9字秘诀”，终于使麦当劳在美国快餐 界崭露头角，令人刮目相看。原先强大的快餐业竞争对手，已经越 来越抵挡不住麦当劳排山倒海般的商战进攻了。 2. 2.麦当劳的企业再造促进了企业文化形成 企业家在“企业再造”过程中发展和完善了企业文化。企业再 造工程也称为企业再生工程，它是为获取可以用诸如成本、质量、 服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性成就，而对企业过程 进行根本性的再思考和关键性的再设计。实施再造工程，首先要营 造一种完全不受旧思想束缚的文化观念。只要对企业过程实施再 造，那么完成工作所真正需要的组织结构形式将会变得越来越清 晰。换言之，再造工程不是对原有的东西修修补补或进行局部的改 变，而保持原有的组织结构的完整不变，它是要抛弃运作己久的规 程，并对企业创造产品或服务向顾客传递价值的工作过程进行重新 一13_ 麦当劳企业文化的形成及内涵 家。在麦当劳庆祝公司成立5周年的时候，美国广大民众全w凉喜 地注意到熊熊燃烧的“麦当劳之火”在美国已成燎原之势，并且麦 当劳店的开办数量与分布密度互为特角之势，足令快餐业竞争对手 感到头痛。 第三卖得动。克罗克创业初期，尽管麦当劳颇有名气，但是连 锁店在数量上毕竟敌不过其它快餐企业，而对这种情况怎样提高麦 当劳的市场占有率?如何使麦当劳快餐售的出、卖得动?便成为克 罗克经常反复思考的关键问题。 为了让麦当劳拥有更多的顾客，克罗克主要在物美价廉、优质 服务上狠下工夫。麦当劳食品虽然便宜，但其质量却颇为值得称 道。并且克罗克从一开始就不厌其烦地告戒麦当劳的所有员工: “制作和供应汉堡包是一门科学”。他于1957年总结麦氏兄弟多年 经验基础上，初步归纳出麦当劳早期的，"12条信条”:“品质、服 务、清洁、温和、爱心、照顾”，并逐渐打出了很高的知名度。克 罗克要求麦当劳员工烙守不渝，严格执行。他喜欢再三重复:“我 们所标示的主题与女童军及青年会等宗教式组织的主题类似。我们 要求麦当劳是一个干净而卫生的地方。” 经营数载，克罗克赁借 ‘`9字秘诀”，终于使麦当劳在美国快餐 界崭露头角，令人刮目相看。原先强大的快餐业竞争对手，已经越 来越抵挡不住麦当劳排山倒海般的商战进攻了。 2. 2.麦当劳的企业再造促进了企业文化形成 企业家在“企业再造”过程中发展和完善了企业文化。企业再 造工程也称为企业再生工程，它是为获取可以用诸如成本、质量、 服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性成就，而对企业过程 进行根本性的再思考和关键性的再设计。实施再造工程，首先要营 造一种完全不受旧思想束缚的文化观念。只要对企业过程实施再 造，那么完成工作所真正需要的组织结构形式将会变得越来越清 晰。换言之，再造工程不是对原有的东西修修补补或进行局部的改 变，而保持原有的组织结构的完整不变，它是要抛弃运作己久的规 程，并对企业创造产品或服务向顾客传递价值的工作过程进行重新 一13_ 北方交通大学硕士学位论文 审视。这里重要的问题是要求在企业文化观念和价值观念上突破一 一 摈弃所有的陈规陋习，一切从头开始。企业再造工程是对企业过 程进行根本性的再思考和关键性的再设计，从而获得在成本、质 量、服务和速度等方面的成就。 我们从麦当劳企业的两次再造过程不难看到，再造的根本是需 要企业家观念的转变，从而塑造出新的企业文化和企业形象。 2. 2. 1.麦当劳兄弟在企业再造过程中创立的企业文化 a.麦当劳面临着三个困境 自麦当劳兄弟从1937年借资经营的第一间小小的汽车餐厅，并 冠以“麦当劳”的店名到1940年起转赴更有发展前途的地处洛杉矶 东北部80公里的新兴小镇圣贝纳迪诺，在那里开了一家新的麦当劳 汽车餐厅，其独特的“金鱼缸”式的设计，即自柜台至天花板均为 透明大窗户结构，使人望去，便可对后面的厨房操作间一目了然， 由此产生一种新鲜感、好奇感和舒适感。及至40年代中期，外形怪 异的麦当劳已成为小镇上广大消费者特别是年轻人最爱去的地方， 造成小小企业年均销售额高达20万美元，令麦氏两老板每年至少可 平分5万美元的利润。从而使其挤身圣贝纳迪诺新富之间。麦当劳 发达后不但顾客盈门，而且仿效者也日益增多，麦氏兄弟开始感受 到越来越大的同行竞争压力。尤其是战后初期，美国经济十分景 气，快餐业在加州各处如日中天，小小麦当劳面临更加新的、巨大 的挑战。 那时令麦氏兄弟最为头痛的三件事:第一是经营成本的增加使 财务负担日益沉重。第二是员工跳槽现象较为严重。第三是顾客方 面，可分两大类:一类是过客在车内用餐速战速决，饭毕人空;另 一类是本地有些青少年无所事事，整天穷泡，在本来就不大的餐厅 内滞留不散，喧闹不休。对麦当劳来说，每日经后者一番折腾，店 内便被搞的乱七八糟，且餐具的受破坏程度和偷窃率也十分高。 这三件事严重阻碍着麦当劳的进一步发展。面对如此心腹大 患，麦氏兄弟决心动大手术，大张旗鼓的进行经营改革。 6第一次企业再造促进了企业文化的形成 一14， 北方交通大学硕士学位论文 审视。这里重要的问题是要求在企业文化观念和价值观念上突破一 一 摈弃所有的陈规陋习，一切从头开始。企业再造工程是对企业过 程进行根本性的再思考和关键性的再设计，从而获得在成本、质 量、服务和速度等方面的成就。 我们从麦当劳企业的两次再造过程不难看到，再造的根本是需 要企业家观念的转变，从而塑造出新的企业文化和企业形象。 2. 2. 1.麦当劳兄弟在企业再造过程中创立的企业文化 a.麦当劳面临着三个困境 自麦当劳兄弟从1937年借资经营的第一间小小的汽车餐厅，并 冠以“麦当劳”的店名到1940年起转赴更有发展前途的地处洛杉矶 东北部80公里的新兴小镇圣贝纳迪诺，在那里开了一家新的麦当劳 汽车餐厅，其独特的“金鱼缸”式的设计，即自柜台至天花板均为 透明大窗户结构，使人望去，便可对后面的厨房操作间一目了然， 由此产生一种新鲜感、好奇感和舒适感。及至40年代中期，外形怪 异的麦当劳已成为小镇上广大消费者特别是年轻人最爱去的地方， 造成小小企业年均销售额高达20万美元，令麦氏两老板每年至少可 平分5万美元的利润。从而使其挤身圣贝纳迪诺新富之间。麦当劳 发达后不但顾客盈门，而且仿效者也日益增多，麦氏兄弟开始感受 到越来越大的同行竞争压力。尤其是战后初期，美国经济十分景 气，快餐业在加州各处如日中天，小小麦当劳面临更加新的、巨大 的挑战。 那时令麦氏兄弟最为头痛的三件事:第一是经营成本的增加使 财务负担日益沉重。第二是员工跳槽现象较为严重。第三是顾客方 面，可分两大类:一类是过客在车内用餐速战速决，饭毕人空;另 一类是本地有些青少年无所事事，整天穷泡，在本来就不大的餐厅 内滞留不散，喧闹不休。对麦当劳来说，每日经后者一番折腾，店 内便被搞的乱七八糟，且餐具的受破坏程度和偷窃率也十分高。 这三件事严重阻碍着麦当劳的进一步发展。面对如此心腹大 患，麦氏兄弟决心动大手术，大张旗鼓的进行经营改革。 6第一次企业再造促进了企业文化的形成 一14， 麦当劳企业文化的形成及内涵 1948年秋，麦当劳兄弟俩出人意料的宣布兴隆的麦当劳停业整 修，并受零售商业引入自助式销货方法的启发。麦氏兄弟认为:整 个新观念均以快速、低价、大量为基础。他们的想法是由客人自 助，并降低价格，希望由此而带来大量生意。汽车餐厅服务速度太 J漫，一定要有更快速的服务方法。当客人的汽车把停车场塞满之 时，尽管他们并未要求什么，但直觉却使我们感到他们一定喜欢更 1决的服务。现在全世界的服务速度都越来越快，超级市场和杂货店 己改为自助式，汽车餐厅也要改为自助式。 基于这种观念，麦当劳在众目睽睽之下，以“快”为中心的全 面改革正式开始，主要是采取三项重要措施:第一是“就餐自动 式”;第二是 “服务优质化”;第三是“餐具纸制化”。 第一为了达到“就餐自动式”，麦氏兄弟辞退了