价格竞争与博弈

第六章价格竞争与博弈1企业面临的问题如何对降价做出反响？什么时候降价是个好主意？如何比你的竞争对手制定更好的价格？2对顾客的价值变动本钱竞争者的价格利润说明:公司的利润是介于变动本钱与顾客认知价值之间，不过受到竞争产品售价的切割挤压(价格竞争)而呈现快速下滑的走势。图1：波诺玛「定价的果菜自动切割问题」掌控竞争定价3定价对于竞争定位的冲击分等级策略----将市场分为低价位、中价位、高价位三个等级，价格愈高消费者对产品认知价值愈高。低价位中价位高价位产品认知价值价格图2：三等级价值地图4低价位E1E2高价位P1P2产品认知价值价格围墙图3:价格位置中的不对称情况定价对于竞争定位的冲击产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 本钱定价市场定位5掌控定价竞争某家特制玻璃厂商有两条产品线----GREENFLEX和RETRO。这两种玻璃的功能不大相同，但顾客却非常近似，而且这两种玻璃在顾客的公司里所扮演的角色也是一样的。此家玻璃厂商为这两种产品的龙头供给商，且这两种产品也都做的一样好，但GREENFLEX的销售量几乎是RETRO的十倍。分析的结果----GREENFLEX存在於一个聪明的产业，对手会防止在价格上竞争。而RETRO的竞争对手一遇到销售量下降便立即降价以求销售量上升。此外，RETRO为解决停产产品的存货而调降价格时，对手会为了保住市场占有率而采取全面性降价的方式，因此这个产业理所当然不会维持合理的价格水平和利润。6竞争对手价格与定价达美航空公司与全美航空公司达美航空公司首先提供从波士顿到纽约的航线在无竞争者的情况下，达美航空公司的定价区间有多大？之后全美航空公司也推出了波士顿到纽约的航线此时达美航空公司的定价区间有多大？两点结论顾客认知价值构成上限竞争对手价格会压缩企业的利润空间精明竞争者的做法效劳差异化竞争而非价格竞争免费饮料〔包括啤酒和饮料〕地方汽车交通优惠舒适的候机厅〔免费报纸、杂志、橙汁和咖啡〕7各价格档次竞争的不对称经济型品牌E1E2高档品牌P1P2产品认知价值价格8常见的价格竞争反响竞争对手降价公司市场份额减少针对易流失客户降价市场份额反弹利润增长老客户得知新价格政策老客户威胁转换老客户选择其他供给商公司对老客户降价利润减少削减本钱质量下降客户流失价格竞争的影响作用9中国电信明年2月底进军移动坚决不打价格战〔2021年7月29日〕中国电信将于明年2月底正式进军移动电讯市场，标志着其由固网电讯商开展成全业务营运商。而中电信母公司中国电信集团方案未来三年动用800亿元人民币以开展CDMA业务.王晓初昨天 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 示，公司希望在三年内把CDMA用户数由目前约4300万户倍增至1亿户，届时其在中国的移动通讯市场占有率将达15%.中国为全球最大移动通讯市场，用户总数目前已逾6亿户。 “未来中电信不可能跟中国移动及中国联通在(移动通讯效劳)价格上竞争，我们目标主要是争取城市地区的高端客户。〞王晓初说，“中电信母公司未来三年将投资800亿元人民币以开展CDMA业务，首阶段那么拨出279亿为网络升级。〞 王晓初期望中电信利用固网宽频优势及庞大固网用户规模，在末来2-3年，使增值业务收入比重占移动通讯收入的35%。102021年5月23日工业和信息化部、国家开展和改革委员会、财政部联合发布?关于深化电信体制改革的通告?，中国卫通将并入中国电信。中国电信收购中国联通CDMA网〔包括资产和用户〕，中国联通与中国网通合并，中国卫通的根底电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。联通两网被拆分，GSM网并入网通，CDMA网并入中国电信，中国铁通并入中移动此方案实际是将原有6家运营商变成“3+1〞方案，即中国移动、联通、中国电信三个主导运营商，每家运营商都将拥有固定和移动通信牌照11供应面的因素需求面的因素1.成本结构1.特定需求的价格敏感性2.设备使用率2.比价效率3.产品保存性3.品牌忠诚度4.产品差异程度4.产业成长率5.竞争者的数目和多元性5.主事者缺乏私人情谊6.销售量对成本的冲击6.购买者的集中性7.产能调整的障碍7.互补性产品8.市场对于参与者的重要性知理而后兵——价格战产生的原因12为什么中国的企业喜欢价格战？而都抱怨价格战？问:我是一家大型消费电器连锁店〔类似美国的百思买bestbuy〕的营销副总，过往两年我们一直深陷与当地同等规模连锁店惨烈的竞争之中。这一行业所有参与者似乎拥有同样的供给商、类似的经销策略以及雷同的促销战术，价格战更好似是竞争的唯一方式。请问我该如何摆脱这种竞争困境？13格兰仕1995-2003年的销售信息格兰仕是一家1933年成立的微波炉生产厂家，在1995年其在中国市场的份额为25%。从1996年至2000年底，格兰仕共发动了5场价格战，因此成为全球最大的微波炉生产厂家，在全球市场上占有约30%的市场份额，在中国市场占有76%的市场份额。14为什么中国的企业喜欢价格战？而都抱怨价格战？只要中国企业进入某一个市场，就会把其它竞争者都打死，然后最后自己也死了。——中国长江商学院院长项兵，如此评论中国企业的杀价竞争手段与其造成的后果。「中国价格」一直是各国企业闻之色变的名词，因为只要中国企业进入任何一个市场，就会凭借本钱优势，把那个市场的产品价格，拖下无底的深渊，让处在同一个市场的各国企业，无钱可赚。15原因：中国企业喜欢用杀价竞争来抢占市场，是因为他们根本与欧美企业处在一个不同的世界中，因此观念与做法，都有很大的差距。在欧美，企业之间绝对是竭力防止价格战，因为价格战会为公司带来灾难性的后果，并且被认为是管理上的失败。但在中国，价格战却是主要竞争策略之一。价格战在中国被认为是一种合理的、有效的商业策略。在过去十年的中国市场中，已爆发了无数价格战争。而赢得这些价格战的企业CEO们，就像是历史上重要战役的伟大将领一样，往往能得到英雄式的崇拜与尊敬，因为他们掳获更多消费者的心、获得更高的市占率与丰厚的利润。中国的很多企业处于增长型行业。市场高速成长、同类型企业众多、经济规模庞大。消费者的价格敏感性不同。中国有一群对价格非常敏感的消费者，在美国，消费者的价格敏感度就没有这么高。「美国的市场是比较有阶层性的，降价是会增加一点销售量，但增加的幅度不会像在中国市场一样那么大16长虹的价格战长虹在自己发起的价格战中，将自己生产的彩色电视机价格，降价幅度从8％降到18％。一场厮杀下来，存活下来的中国制造商，从59家，减少到42家。长虹的市占率因此从16％，增加到31％。25英寸的彩电市场涨幅最大，从21%上升至超过45%。同时也迫使一些外商退出中国市场，让中国国内品牌的市占率，从36％，增加到60％。这场价格战，改变了中国电视机市场的幅员，让中国厂商保住了自己的市场，长虹执行长倪润峰也因此成为中国民族企业的英雄人物。17中国的彩电市场早在1996年初就已经高度细分化，有生产厂家多达130家，但是，年销售量超过50万台的厂商只有12家，年销售量超过100万台的厂商只有4家。平均来说，多数厂商的销售量不超过12万台。它们的经营步履维艰，因为大多数公司都属于当地政府所有，在当地市场中受到保护。因此，任何充满抱负的中国公司欲扩大销售额，以及欲通过市场进入或兼并取得规模经济的空间很小。此外，中国的电视机市场是一个“两极市场〞：国外品牌效劳于高端市场，在中国市场占有主导地位；当地品牌在低端市场中互相竞争。由当时的首席执行官倪润峰领导的长虹公司被认为是当时中国最大的且效益最好的彩电生产厂家，它拥有17条生产线，其产能是第二大彩电生产厂家的至少一倍。此外，长虹也是最大的电视机主要零部件〔注塑机、电子零部件、遥控器〕制造商，这是公司战略中的一个关键要素。公司战略的另一个关键要素是，长虹位于中国的一个欠兴旺地区――四川，这为公司提供了本钱优势，每年增加20%的净利润，远远超过多数国内竞争对手。18长虹公司在1989年、1996年、1999年三次发起价格战。1998年4月，康佳、TCL和创维发起价格战，长虹保持沉默。国内彩电市场1998年经历几次价格战后，已经形成寡头垄断格局，长虹、康佳、TCL三足鼎立。1999年4月，长虹宣布全面降价，但没有到达抢占市场份额的目的。2001年2月，长虹再掀降价狂潮，TCL、厦华跟进，但市场没有出现购置热潮。彩电微利时代来临，行业平均利润2%-3%，面临整体亏损。2003年4月，长虹北投普及方案，降价最高40%，等离子彩电与之抗衡，进行差异化竞争，一个月后，长虹海外被反倾销，低价战略招质疑。2004年4月，美国宣布反倾销裁定，几乎关闭大门。19价格默契存在一些列条件：寡头、长期博弈、市场成熟〔行业利润率低〕、产品同质化。〔可口可乐与百事可乐的价格默契、力帆、宗申、隆鑫三家重庆摩帮联盟〕20长虹虽被视为最有实力的国内电视机生产厂家，但其开展前景也并非有长久保障。事实上，长虹公司取得的成功以使其成为国外制造商的新近目标。“由于受到中国巨大市场份额的吸引，国外厂商对于中国电视机行业的投资已到达白热化的程度，全球十大电视机生产厂家都同时在中国迅速地扩大生产……一家全球大型的彩电生产厂家当时制定了一项商业方案，大胆地预测：“在今后三年，只要在中国的投资到达30亿就可以摧毁中国最大的竞争对手长虹。长虹不禁对其未来的长期生存担忧起来，它必须设法快速地增加市场份额以支持其未来开展。〞通过一系列的访谈、调查与分析，公司得出一个令任何西方管理人员震惊的结论：“价格战是一种理想的武器。〞21了解并引导竞争对手据研究显示，厂商的价格确实具有高度的互相依存性。一般而言，当价风格降10%的时候，竞争对手的价格会随之调降7.1%，相较之下，广告反响弹性的平均数仅为0.38。价格反响虽是常态但是程度却因情况而有所差异。22价值时代的来临近年来定价竞争层面日益重，奇异电器公司董事长杰克·韦尔奇(JackWelch)因此预言「价值时代」(ValueDecade)即将来临，而且将因为下面情况而产生严重的全球性价格竞争：1.核心产品差异性缩小2.全球产能过剩3.贸易壁垒大幅减少4.有效率的资讯和经销系统5.顾客的态度：我不管你有什么技术，我只管价格。韦尔奇认为：如果你无法以全球最低的价格出售顶级产品，你就出局了。23效劳升值在原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 价格下跌的同时，效劳业的价格不断上涨。过去 40 年里，美国效劳消费价格提高了七倍，增速比耐用消费品快了一倍多，后者的价格提高了 3.3 倍。过去十年中，效劳业价格的上涨速度比耐用消费品快了两倍。工资的增长证实了这一趋势：商品生产者的薪酬以年均 2.6% 的速度递增，效劳生产者薪酬的年增长率那么为 4%。通用电气60％的利润来自效劳业，而1980年的效劳业只占16．4％。“我希望它能到达80％。〞他说。 244C分析客户〔Customer〕价格敏感性、细分市场〔婴儿/幼儿奶粉、工业客户的准时送货、稳定质量；药品质量〕利益相关者〔Contributor〕行业内相关者的关注，转售商、同盟者、供给商、政府〔Motorola在中国推销低价、红蜻蜓鞋业10%利润〕竞争对手〔Competitor〕本钱结构、生产能力、战略定位〔大英百科全书、格罗里埃巴尔克全书、互联网〕公司〔Company〕企业的本钱结构、生产能力、战略定位〔iPhone降价〕25价格战中的招数策略范例非价格反应公开你的战略意图和竞争能力推出与竞争对手相同的价格，采取天天低价的措施，或者公开自己的成本优势。质量竞争增加产品性能、扩大产品差异性、或提高消费者对目前的产品性能与有点的认知度，强调低价策略的运作风险。扩大同盟军与供应商、销售商或相关服务供应商建立合作或独家代理关系，从而结成战略同盟。价格反应采取复合的价格政策采用捆绑销售、双重定价、数量折扣、价格促销或加强顾客忠诚度等方案推出新产品在受到竞争对手威胁的细分市场采取迂回侧击的战略，推出新品牌采取简单的价格行动面对竞争对手的价格变化或潜在的新进入者，调整产品的正常价格26竞争性优势：利润的唯一来源市场占有率并非竞争成败的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 积极的竞争策略追加价值降低本钱要正确理解竞争性优势不是人多、店多、质量好而是比竞争对手能创造更多的价值而不增加本钱。波特的三种创立竞争优势的方法专注于行业的某一个局部根据企业本钱结构来拓宽或缩小市场的地理区域可以降低本钱与相关行业中处于一个价值链上的企业竞争或是与共享价值链的企业合作，可以让公司只承担局部本钱或享有行业差异优势。27对竞争的反响：先思而后行竞争者降价或新产品进入市场有一种比可防止的销售损失更合算的价格策略吗？如果你的竞争对手成功地赢得了市场占有率，你在其他市场的地位是否也受到威胁？如果你做出降价反应你的竞争对手是否会再次降价来导致价格差异你的市场损失是否和应战所需本钱持平？与可防止的销售损失相比，对价格战的多重应战的本钱仍会要少一些吗？应战适应或无视应战应战无有否是是否是是否否28对竞争的反响：先思而后行有一种比可防止的销售损失更合算的价格策略吗？应对策略：降低本钱的一些原那么重点降低那些你的客户可能会被对方价格所吸引的商品价格。英特尔推出赛扬芯片，而非降低主导价格产品。当你试图增加销售量的方案受到威胁时才减价在一定销量根底上提供折扣，而非一开始就提供折扣将减价行为集中在某个特定地理区域和产品种类上。提高竞争对手的降价本钱利用竞争优势提高你的产品价值来代替在价格上比高低29对竞争的反响：先思而后行如果你做出降价反响，你的竞争对手是否会再次降价来导致价格的差异？30对竞争的反响：先思而后行与可防止的销售损失相比，对价格战的多重应战的本钱仍会少一些吗？不要单考虑一次降价的本钱31对竞争的反响：先思而后行假设竞争对手成功赢得市场占有率，你在其他市场的地位是否也受到威胁？你的市场损失是否和应战所需本钱持平？是否影响搭售产品是否影响其他市场中的顾客32应对价格竞争的竞争性战略竞争对手的竞争优势弱竞争对手的竞争优势强价格回应成本过高忽视适应价格回应成本合理进攻防御33应对价格竞争的竞争性战略无视情况竞争对手的竞争优势弱、回应本钱高原因市场份额不等于利润消灭弱小竞争者并不会消灭竞争34应对价格竞争的竞争性战略适应情况竞争对手的竞争优势强、回应本钱高方法积极调整公司战略来适应威胁35应对价格竞争的竞争性战略进攻情况竞争对手的竞争优势弱、回应本钱低36应对价格竞争的竞争性战略防御情况竞争对手的竞争优势强、回应本钱低目的不是将竞争者赶出市场而是让竞争者知难而退37非价格手段的价格战首先可以选用质量竞争方式，即通过增添新功能或开发新增值效劳工程，或通过强化对现有产品或效劳特点的市场沟通，以增强产品质量或效劳质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住，只好纷纷参加价格战的行列。但是，丽嘉酒店〔Ritz-Carlton〕却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客;总经理还将他自己的号码登在报纸上，以便人们可以直接向他订房;每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家〞效劳，包括修手提电脑和其它电器;入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味著将不再有鲜花和纸巾，效劳人员也将大大减少。而丽嘉酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种效劳，而且在当时的情况下是以更低的本钱提供这些效劳。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的高档形象，防止了对品牌价值的损害。38不战而屈人之兵通过各种途径让你的对手知道你具有低本钱，也可以对他们起到威慑作用。德国电信就定期发布运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动本钱结构，使得竞争对手不敢在价格上做文章。全球著名制造及销售商美国莎莉集团〔SaraLee〕的产品可变本钱很低，但是定价却远远高于竞争对手。一旦发生价格战，他们可以将价格降至竞争对手的本钱价以下。在某地，一家百货商店宣布与一家连锁超市联手还击另外一家连锁超市。原先，三家超市里人们经常购置的79种品牌商品中，只有一局部价格相同；两年后，价格相同的产品种类几乎翻了一番还多，而且，这些商品的总体市场价格也有所上升。原来，这三家商店都停止了价格战。39不提价是等死提价是找死全球最大的零售商沃尔玛2021年10月22日表示，将提高中国供给商的质量标准，新标准11月起将从服饰等局部产品开始执行，并最终涵盖公司所有产品。在目前食品平安、产品质量等关注度越来越高的情况下，沃尔玛此举无疑能赢得消费者的信任。但对此，有供给商称，在原料涨价、劳动力本钱上升的情况下，沃尔玛的采购仍极少提价，提升质量标准也是为供给商一直提出的提价 要求 对教师党员的评价套管和固井爆破片与爆破装置仓库管理基本要求三甲医院都需要复审吗 “设门槛〞。在提质不提价的情况下，供给商的日子会更加难过。有的供给商无奈地戏言：给沃尔玛供货，不提价是等死，提价是找死。40兵胜于外提醒消费者，留神低价带来的风险一个年轻人〔男〕拿着，心情烦躁，是辐射所致，年轻人的母亲说：“换CDMA吧〞，换CDMA，而且马上就换。后来，年轻人〔男〕换了CDMA，心情舒畅，情况好多了。广告结束最后出现“中国联通〞这个广告结束，马上又有一个广告出现，年轻人〔男〕还是那个人，拿着CDMA，而他的父亲出来说：“又换，GSM不是很好吗？〔严厉质问儿子〕，信号稳定，接通率高，质量好，换什么？〔又质问〕〞这时候，年轻人的妈妈〔还是前一个广告的〕出来说：“那咱不换了！~〞此广告结束后，出现“中国移动通讯〞41强调低价带来的其他负面影响纽特甜味剂公司唯恐生产同类产品阿巴斯甜的其他企业在它的专利使用权到期后挑起价格战，争抢它的客户。尤其担忧可口可乐或百事可乐这样的大客户改换门庭，专用其他公司生产的阿巴斯甜。实际上，这两家公司当时已经在动摇了。为了防患于未然，纽特公司拟定了应急方案，并知会两乐公司在亚特兰大呵呵纽约的高层经理们：一旦其中一家转买其他公司的阿巴斯甜，纽特就发动为期一周的广告闪电战，提醒消费者在这两家生产可乐的大公司中仅有一家使用纽特甜味剂。由于碳酸饮料市场十分巨大，而纽特甜味剂这一品牌在无糖意识较强的消费者中早已深入人心，所以无论是可口可乐还是百事可乐都不敢轻举妄动，怕自己的市场份额和短期利润受到影响。寻求相关利益者的援助42直接价格手段灵活处理，而不是简单的降价。第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临塔克贝尔〔TacoBell〕的价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品的比较巧妙地转化为午餐套餐的比较，最终成功取胜。第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格进行调整而防止全线降价。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的时机。例如，家乐福等大型超市通过推出自有品牌〔如“家乐福〞牌日用品等〕的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反响，要比慢慢地、逐步的让步有利;因为快速的价格反响通常会给竞争者一个明确的信号:我们决心志在必得！43囚犯的两难问题大多数的市场都有一种降价的自然倾向，假设是不加以节制，利润就会遭受侵蚀。囚犯的两难问题最能说明这种自然倾向：佛列德和泰德是一桩刑案的涉嫌人，警方将他们两人隔离侦讯，并且鼓励他们可以自白，警方分别告诉两人，如果两个人都否认犯罪，只需缴交一小笔罚金就可离开。可是警方又说，如果只有一人成认，另一个不成认，那成认的人就可以回家了，不认罪的人就要判重刑，而如果两人都认罪的话，那么你们只需吃一阵子的牢饭。44囚犯的两难问题佛列德(F)否认承认1.F：小笔罚金T：小笔罚金2.F：长期徒刑T：无罪开释3.F：无罪开释T：长期徒刑4.F：短期徒刑T：短期徒刑否认承认泰德(T)表(一):佛列德(F)和泰德(T)的两难困境45囚犯的两难问题我们如果以佛列德的角度来思考：假设泰德认罪的话(表(一)右)，我该怎么做??如果我认罪，我会被判轻罪(4)；如果我不认罪，我会被判重罪(2)。所以，如果我认为他会认罪，那我也要认罪。假设泰德不认罪(表(一)左)，这时我如果认罪，我就自由了(3)如果我不认罪，我必须付一小笔罚金(1)。所以我认为他不会认罪，那么我应该认罪。46囚犯的两难问题结论是，不管泰德打算如何，佛列德好都认罪。而泰德的想法很可能也一样。所以两人都落入4号方格的下场---而原本他们是有时机从1号方格里开脱的。他们就好似是市场上的竞争对手，我们可以将情况改成以下的商人命运矩阵：我们将情况从「不认罪」改成「坚守价格」，将「认罪」改成「降价」。无罪开释巨额利润小笔罚金合理利润短期徒刑蝇头小利长期徒刑没赚钱47囚犯的两难问题佛列德(F)坚守价格降价1.F：合理利润T：合理利润2.F：没赚钱T：巨额利润3.F：巨额利润T：没赚钱4.F：蝇头小利T：蝇头小利坚守价格降价泰德(T)表(二):企业的命运矩阵48囚犯的两难问题佛列德显然最喜欢3号方格的情况(就像先前的人犯例子)，由于他的价格低于泰德，而且几乎囊括了整个市场，所以他只需要降价就可大捞一笔。在无法面对面沟通的情况对，佛列德和泰德一致调降价格，于是形成了4号方格的状态---而原本他们是可以一起赚取合理利润的。「囚犯的两难问题」鲜活的捕捉了实际的价格竞争情形，例如：旅馆业、电脑软件业和硬件行业(戴尔、康格大打价格战；苹果电脑Centris产品线的削价销售)。4950小中取大的保守策略将对方假设为“必欲致我于死地〞的狠毒对手。不管你用一种什么策略，他总是设法使你在改策略下获利最小。既然你的对手是如此“狠毒〞，因此你就只能期望在你的每一招交手后都只能获取最小回报。而你的理性选择就是在所有这些最小回报中选择最大的那个。相应地那个策略就是你的最优策略51时间行动3月西北航空公司开始对提前14天的订票价格降价，其他公司效仿4月洲际航空公司试图两次将来回双程的价格提高20美元，其他公司效仿，但是，西北航空公司两次都拒绝5月西北航空公司率先实行了对提前21天订票的价格降价25%的政策，其他公司效仿；后来洲际航空公司试图将机票的价格提高5%，联合航空公司、美国航空、德尔塔公司和美国航运都效仿了，但是西北航空公司没有，价格回归原位7月洲际公司将双程价格提高20美元，西北航空公司没有响应8月11日德尔塔和美国航空公司将价格提高4%，西北航空公司没有响应8月14日美国航空在西北航空公司没有业务的市场中将价格提高4%，除西北航空以外的其他公司效仿8月17日德尔塔公司将价格重新回落到原来的水平，其他公司效仿8月18日西北航空公司将价格提高4%，所有其他航空公司响应了这次提价8月19日西北航空公司放弃提价，当天美国航运和TMA进行响应8月20日美国、德尔塔和洲际航空公司响应上述降价，其他公司效仿8月21西北航空公司将价格提高4%，其他公司效仿1998年美国各主要航空公司的价格博弈52本章摘要高明定价者兼具以下4种认知:1.了解本身的能力。2.消费者行为。3.竞争者的反响。4.利益相关者。53企业发动价格战必须考虑的四个问题：降价能否扩大销量，占领更多市场份额，这种市场份额能否带来平安的市场地位？能否增加企业的长期利益？降价是否以牺牲总利润为代价，如果不降价，是否遭遇竞争对手发起的价格战？那种损失更大？是否引起恶性价格战导致亏损。价格战是否以减少效劳或产品质量为代价，是否影响企业品牌形象？54谢谢十一月-2120:50:5120:5020:50十一月-21十一月-2120:5020:5020:50:51十一月-21十一月-2120:50:512021/11/29星期一20:50:51