埃森哲精益评估完整

精益八大面向之关键要素分析主类别：1.0领导景象与承诺组成要素：1.1精益愿景说明：公司领导阶层推动精益的初期就应该达成将要采取动作的共识。有一个共识与采纳的清楚且详细的景象，如此每一个领导人都能描述目标与最终的评分结果。这一共有的愿景应该是共同的一个如此才不至于因为冲突的信息改变最终评分结果。这一愿景应利用任何机会与其余组织中成员沟通。沟通应经常并具说服力才不至于对领导者承诺的承诺存疑。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123451.1精益愿景领导愿景不含公司领导阶层大部分公司领大部分公司领全部公司领导Lean的愿景含概部导阶层的愿景导阶层作有纪阶层共有并沟分Lean组成要含概Lean所有律的努力以共通同一个Lean素，但并非共组成要素，但同拥有Lean的的愿景。有。并无互通。愿景。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备创造Lean的愿密切合作Lean沟通Lean的愿景愿景景稳定期待全部领导阶层沟通并共有Lean的愿景持续流 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化工作拉式生产系统平稳生产主类别：1.0领导景象与承诺组成要素：1.2承诺说明：领导阶层不可只对Lean愿景作表面功夫，而是必须真正去作。承诺的程度涵盖个人的不便以及不轻易动摇。理想上，所有公司领导阶层应私下相互承诺无论如何支持此愿景。然后那私下承诺应公开对部属宣达，而且不止用语言而已。实行的资源及努力将说明在华丽的背后有实物在。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123451.1精实愿景领导阶层未对公司部分领导大部分公司领公司所有领导公司所有领导Lean愿景有所阶层的私下承导阶层私下承阶层私下承诺阶层私下或公承诺。诺达成Lean愿诺达成Lean愿达成Lean愿景开承诺达成景。景。部分资源Lean的愿景。Lean愿景。而运用到Lean.。但只有部分领且提供所有适导阶层公开承当的资源。诺。有全职的资源支持公开承诺五大执行阶段中的任务实施的阶段准备依承诺的议 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 领导层承诺维持领导层的作业Lean的变革计承诺并使其它划组织人员接受。稳定维持领导层的承诺并使其它组织人员接受。持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：1.0领导景象与承诺组成要素：1.3方针展开说明：一个有纪律的方针展开过程应习惯于执行，然后成为新的Lean系统中的标准动作。一个有效的方针展开过程必须设定有激励的目标，而这些激励是来自于达成目标的必须性，并随后进行例行性检核，以确保过程是朝着达成目标的方向前进。实施Lean的过程必须涵盖组织各层级。变革的坚定承诺不仅来自于领导阶层，同时也广及共同努力的员工们。一个方针的展开过程成为藉由承诺的达成，以及就位的组织共同朝向同一目标前进。随着组质变成Lean，方针的展开过程就会到位围绕在持续的改善目标之中。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123451.3方针展开Lean政策并不Lean方针与过Lean目标已推管理人进行年经理人、管理存在。程的展开 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 展并有来自于度例行检核，人以及领导层已制定，但未各阶层的投聚焦在达成定期检核目入。标。推展。Lean目标的路各级人员参与途上。年度目标订定以支持Lean的政策与目标。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备发展Lean方针建立Lean目标展开方针政策稳定系统化方针展开持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：2.0变革管理组成要素：2.1变革领导说明：组织的领导在转变为Lean的路上扮演关键的角色。在支持和领导的改变过程中，资深管理阶层有不可推诿的明确责任。最重要的是积极的支持与赞助其努力是变革过程的开始以及贯通整个过程。一开始，领导层定义变革的需求并创造变革后的远景。当组织中其它人开始拥抱怨景时，领导层必须持续沟通变革的需求，并支持其努力以实现愿景。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123452.1变革领导：领导层未参与领导层发展领导层设立明领导层借由亲藉由领导层扩或无认知于Lean愿景并创确且实际与可自支持和引导增，并系统化Lean的推行。立推动委员会衡量的目标以以设立Lean推地建立目标以以带领Lean的推行Lean。展的案例。及整合Lean的推行。工具与哲学，使得组织持续不断地进步。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备创造Lean的愿发展Lean的执贯通全工厂共景和推动委员行计划以及建享Lean的愿景会立衡量标准与计划稳定依据计划去推动持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：2.0变革管理组成要素：2.2推行委员会说明说明：推进委员会在策略阶段积极地参与以设立变革的计划并解决在计划和实行阶段所衍生的特定问题。这个团队有来自于受变革影响地区的代表。在入会的工厂，有工会的代表性重要的象征企业精神。推进委员会的成员应活生生且能透露出流程中日常基础改变，最好是在正常职责中有所解脱。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123452.2推行委员会没有推进委员推进委员会授推进委员会监推进委员会确推进委员会整说明：会或变革努力权初始工作并看工作计划的保标准化工作合入组织中。的遗漏。决定实施Lean实施，并且有在工厂的实施的实验区。效和积极地提以及跟催。供支持与资源。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备建立推动委员依推动计划进确保标准执行会与计划展并随需求检并贯彻到全工讨与改进厂稳定推行委员会整合回原组织持续流标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：2.0变革管理组成要素：2.3执行团队说明：那些在车间中最积极投入实施过程的员工，就是改革代表以及执行团队。变革团队可能从一区变换至下一区，但他们必须和Lean的变革绑在一块，因他们须处理来自基层的变革阻力。在他们要开始于车间执行前，训练是需要的。实验区(域)的执行团队建立且受过训。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123452.3执行团队执行团队尚未实验区(域)的执所有区域的执执行团队持续组织的所有成建立。行团队建立且行团队建立，地训练与辅导员投入Lean的受过训。受过训并开始后续的团队。工作中并且有运作。团队负不断的改善团责传递被授权队产生，自动的工作计划。地参与超出日常工作责任之外的Lean的推展。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备组成实验区的执行团队并施以训练稳定执行团队依循工作计划持续流执行团队参与组成持续改善训练并辅导后团队续团队标准化工作拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统组成要素：3.1以“队”为基准的工作群组说明：一个Lean的工厂是授权并包含员工使其以小队的方式工作在一起，聚集在客户的要求上面。这一工作群组的机能在于有一受过训练的领导者，并获组织的充分支持去作有附加价值的工作。在一个Lean的工厂，工作群组有例行会议并合作解决问题。在半自主以及例行评估并报告其工作改善之下完全地推展开来。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.1以“队”为工作群组是传工作群组虽设领导者到位且工作群组举办工作群组半自基准的工作群统的：上指挥立但未团队化工作群组开始例行会议而且主式的评估并组：下的。运作。团队化运作。合作解决问报告他们的进题。展。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备组成工作群组训练团队领导以工作群组解人决问题稳定完成工作群组的训练。定期的会议。持续流标准化工作“拉”系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统组成要素：3.2到位的生产组织说明：在一个世界级的公司里，整个组织已整顿过以便支撑有价值的操作以及作此动作的员工。为此，传统的组织并转变为对应每个人实际上的角色与责任的架构和规模。围绕制程的组织再造胜过于功能不敷需求。所有的管理取向应强调于支持的规模而不是控制的规模。真正达到整顿(到位)是当政策展开过程在商业目标之下整顿了生产活动。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.2到位的生产Lean在组织中为Lean而成立围绕制程而不强调支持的规方针展开过程组织：是被区隔开了组织化的计是功能的实验模而不是控制在商业目标下的。划。区(域)已组成。的规模。整顿制造活动。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备成立Lean的组织化计划。稳定检核人的角色和责任。如果需要的话则加以认证。持续流训练管理者和经理人领导统御。标准化工作方针展开符合目标的达成拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.3管理的心智模式与行为在世界级Lean的工厂里，经理人似乎应该思想和行为都不一样。思想和行为这两者的改变在传统工厂实施Lean时，管理者和经理人都是必须要的。三种最重要的改变是管理的流程、管理的形式以及管理参与的层次。组成要素：3.3.1有纪律的管理流程说明：在Lean工厂中可发现的是，一个经常性的以事实为基础的管理取向。PDCA的训练或另一种有纪律的问题解决取向是Lean经理人如何象其员工叙述问题的基础。这个取向是操作员面对问题持续改善的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，以及和员工解决问题的方式。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：12345没有纪律的管经理人应该接经理人应能够经理人以经理人经常性3.3.1有纪律的理流程。受以事实为基提升PDCA的PDCA流程指地使用有纪律管理流程础的管理训运用或有另一导员工促进讨的管理流程向练。种类似的解决论。员工描述所有问题方法。的问题。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备增加管理面的沟通Lean的愿训练需求。景稳定界定方针展开的角色持续流期待经理人使用PDCA或近似的方法为标准。标准化工作PDCA方法架构下的管理方式拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.3管理的心智模式与行为组成要素：3.3.2授权、协助以及指导的模式说明：在Lean的工厂很少用命令和管制的管理模式。当一个团队为准的工作群组学会以半自主的方式工作时，他们不需要再被告知该做什么。取而代之的是，经由授权协助和指导的模式提供支持已成为维持运作的一个重要方法。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.3.2授权、协命令和管制是经理人应接受经理人以不同授权和指导经授权、协助和助以及指导的主要的管理模不同管理模式的管理模式指常作为引导部指导是主要的模式式。的训练。导。属的模式。管理模式。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备增加管理者的训练需求。稳定管理的发展正进行中持续流管理者教授中并与操作员举行例行会议标准化工作偏向于授权和辅导模式拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.3管理的心智模式与行为组成要素：3.3.3现场的投入说明：在Lean的工厂里，管理层对于现场问题的真正投入明显地是靠“到处走走的管理”或“走且看”的方式。在以队为基础的工作群组很少要指示，经理人更注意于支持以及问题的解决需求仍维持现场的高度参与。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453..3..3现场的很少在现场看管理层每天都管理层运用指有证据显示管管理层的支持投入到管理层在现场示的方式解决理层对现场问(支持)是依据现问题题的支持但仍场需求的“后有一些指示。拉”。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备经理人多走现改善现场经理场受到鼓励人的沟通管道和可利用的工具稳定经理人能轻重缓急解决问题持续流甚至于幕僚管理人员都会一天看一次现场标准化工作“拉”系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.4HR(人力资源)在世界级的Lean工厂里HR机能经过再造。对于附加价值者，在支持系统中，一个不可或缺且可见的部分，HRD是Lean均等分中具有决定性的地位。四个重要组成部分包括：1)训练2)奖赏与表扬3)微聘新人的选才流程4)雇员关系组成要素：3.4.1训练说明：在Lean的变革中，依循文化的角色和责任的改变，训练是很重要的。即使Lean变革之后，训练在持续的改善中重要的手段仍然居于优先的地位。所有的员工都必须参与不断的训练，不仅在人际和团队而且在专业技能上。为了训练能成功，须鼓励员工并使其能在日常责任中能持续地参与训练课程。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.4.1训练没有Lean的课举行Lean引入每个人接受员工接受人际训练持续进行程的课程Lean引入的训与团队技能以而且员工在例练课程。举行及工业技能。行性基础上受Lean技能的训鼓励参与。练五大执行阶段中的任务实施的阶段准备发展训练计划并提供Lean简介课程。稳定训练计划完成持续流有团队技巧、冲突解决以及沟通技巧的课程。标准化工作每个人都可以参加长期的训练并且也设定入工作资格中。拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.4HR(人力资源)组成要素：3.4.2奖赏与表扬说明：在大部分传统的工厂里，员工并不因多走些路(做得更好)而受奖励。在世界级的工厂里，部分的奖金是和目标的达成挂勾，而且对于团队和个人的成就有所表扬。在Lean的工厂表扬的活动明显较多而且经常有员工参与判定奖赏和表扬的活动。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.4.2奖赏与表奖赏未与表现表现和贡献已标准的表现量个人精进的计工厂/团队阶层扬结合。贡献多被定义。化制度建立。划运作。的奖赏明确化于奖赏的系统有金钱和非金并实施。未被表扬(或承钱的激励方式。认)。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备定义表现稳定建立表现的衡量标准持续流操作个人发展计划标准化工作提供团队基准的奖赏拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构与支持系统次类别：3.4HR(人力资源)组成要素：3.4.3新人的征选说明：Lean的工厂使员工参与新进员工的征选流程，员工经常直接参与面试和评估流程，而且团队成员可以甄选选新团队成员。征选的流程不仅聚焦在专业技能上，而且是包括团队合作和人际技巧，参循学习和渴望参与团队工作的意愿。当一个员工参与一个工作团队，团队成员可以在实习阶段对其引导并评估。评分结果：现况评等阶段准备评等解释：123453.4.3新人的征只着重在工技跨部门被包括甄选过程包括员工可参与新员工可以参与选巧和团队合作在甄选中。业人际团队成员的甄甄选和引导其技能。选。新团队成员。五大执行阶段中的任务实施的阶段准备决定工业与非工业的技能需求稳定发展多方输入的新流程持续流Lean环境所整顿过的新征选流程标准化工作工人扮演在新团员的征选和导引时的角色拉式生产系统平稳生产主类别：3.0组织架构及支持系统次类别：3.4HR(人力资源)组成要素：3.4.4员工关系说明：现场的精实设施必须参与更多从人力资源相关部门所提供的支持和要求；这种员工关系表现在提升沟通、纪律、承诺、员工私人问题解决和方针展开等等。这种功能的发挥可以创造变革。串联员工与管理者、劳工关系必须基于互信、互赖的方式。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123453.4.4员工关系现场很少人力HR保证增加对员工关系部门/员工关系透过员工关系部门资源有附加价值员职务已经建立例行性的现场已经建立在现工的支持团队会议扮演场，并被员工决定性角色，持续的当作资并提供被要求源来利用的资源五大执行阶段中的任务执行阶段准备期HR保证增加对有附加价值员工的支持稳定建立员工关系员工关系深植部门/职务于现场连续流员工关系部门在现场被充分认同和感激标准化工作后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.1工作者态度对劳资双方及管理部门，他们对工作压力的态度是任何组织的工作气氛一个重要因子。精实设备必须比传统的工厂更有助于高度信任、团队合作和同心协力。组成要素：4.1.1员工对改善的态度说明：对精实设施的共同能力就是『持续改善』。组织中的每一位成员必须融入在一个包含持续改善的文化中；员工必须重视对改善的努力，并且他们的努力必须被尊重。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.1.1员工对改员工对改善不有些员工对改虽无全公司整有全公司整体全员热衷于减善的态度关心善有兴趣体的改善方的改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，低浪费，部份案，但大部份并且全员参与改善方案被视员工对改善有为是重要的五大执行阶段中的任兴趣务执行阶段准备期为非正式的推销精实的努力，确认有潜力的员工稳定沟通精实的效益，并书明：对我有什么东西在Lean里面？连续流举办问题解决的通识训练，并奖赏浮现问题标准化工作工作团队用标准的问题解决方法有系统的书明问题后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.1工作者态度组成要素：4.1.2沟通说明：在精实设施中员工与管理者沉浸在互信关系与合作以改进绩效环境中。此必须管理者营造一个开放和合作的环境才有可能。管理者必须始终身体力行，透过经常且实质的沟通来创造互信的环境。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.1.2沟通员工与管理者高阶主管与劳地区领导者经管理者直接和双向沟通：管的沟通很少工有定期的沟常且直接的安诚心的对组织理当局征求并通但不频繁排适当的人在中各阶层人员采纳员工的回适当的时间作沟通优先次序馈加入公司的必要的沟通和策略，并彼优先次序和策此互信略中五大执行阶段中的任务执行阶段准备期建立并遵循全工厂的沟通计划稳定遵循更频繁的沟通计划，建立小团队沟通模式（依主题）连续流考虑用直接和建立系统化的简单的方式沟回馈机制通公司的优先次序和策略标准化工作后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.1工作者态度组成要素：4.1.3保障就业说明：当员工在做绩效改善的努力时，必须让员工知道他们并不会因为成功而失去他们的工作。工作保障意谓着只要公司有获利，这些参加精实改善的员工就不会失业。制定政策的目的是避免引起员工猜疑及不安全感。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.1.3保障就业解雇的历史纪工作保障含糊保证不因为生保证只要公司有正式或非正录的产力改善而解有利润，员工式的政策：除雇员工就有工作非不得已绝不解雇员工五大执行阶段中的任务执行阶段准备期领导人必须确认保障就业的立场稳定建立非正式的不解雇政策连续流支持不解雇政策标准化工作建立正式的不解雇政策后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.2员工授权与参与员工授权的目标是让团队成员逐渐的承担更多组织、计划、控制、协调和改善他们日常作业的责任。委派工作团队在适当的权限内作决策，有助于让决策更接近作业现场及更快速。管理当局应发展和协助工作团队有能力做可靠的经营决策。组成要素：4.2.1多能工/工作轮调说明：精实生产工厂相当重视工作轮调。透过工作轮调让损伤的行为降到最低，并且提高士气。员工被鼓励去追求交叉训练（跨单位训练），并且很多操作者可以在其工作范围内操作超过一种机器。在世界级的精实工厂，很多操作者甚至被训练到可以操作和安装其它工作范围的机器。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.2.1多能工/工没有多能工训工作经过人体多能工训练和在工作区内，所有操作者均作轮调练和工作轮工学的评估。工作轮调是高多能工训练和被训练并有能调。员工被鼓励参人体工学等级工作轮调是所力操作在其工工作未进行人与多能工训练的标准条件之有操作者的基作区域内的任体工学分级。和工作轮调。一。多能工训本标准。每个何机器和工练被持续追工序被标准化序。并有不同踪。和系统化。有区域合适的计划去内的轮调。所改善高人体工有工序都是人学等级的作体工学可接受业。的。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定人体工学评估作业连续流建立多能工训建立改善人体练计划并追踪工学分级的计使用状况。划标准化工作确认所有操作者都受过多能工训练，并且所有工作都是人体工学可接受的。后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.2员工授权与参与组成要素：4.2.2学习/持续改善说明：精实组织必须承诺不断的学习。员工有权在线训练，并且需要一个依照职位元不同所设定的训练课程体系。世界级的公司甚至有有效的训练训练者的计划。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.2.2学习/持续没有架构训练有提供操作者有一套训练和不同组织和职不断的评估和改善和发展计划在线训练和发发展体系位的每一位成改善训练体展机会员都有不同的系。有一套合训练要求。每适的位员工的训练训练训练者计都被追踪（纪划。录）五大执行阶段中的任务执行阶段准备期公司领导者保证提供在线训练和发展的资源稳定建立训练和发使得训练优先展体系于一切连续流创造训练训练者计划标准化工作后拉系统平准化生产主类别：4.0公司文化/工作气氛次类别：4.2员工授权与参与组成要素：4.2.3提案改善制度说明：精实公司的基准是有一套有效的提案改善制度。如果员工感觉被重视和参与，提案改善的价值将远远超过执行的成本。管理当局必须遵循他们当初对此制度的承诺，否则员工会将它视为他们的意见不被尊重的证据，此制度将会失败。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123454.2.3提案改善无提案改善制有提案改善制有执行提案改员工常常接收提案改善制度制度度度但无效善制度。规定到回馈。参语做法经过评有提案一定要的资料经过评估，并持续改有回馈。员工估。提案改善善。的参与被采用制度成本被追（或纪录）。踪。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定公司领导者承诺提案改善制度连续流执行提案改善追踪提案改善制度并进行追制度所节约的踪金额标准化工作持续改善提案改善制度后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.1工作场所组织说明：有组织的工作场所是稳定生产的基础。确认每件事物都有定位是精实执行的首要步骤。5S计划或同意义的行动来维护和支持一个干净及有组织的工作场所是有必要的。这种计划对例行性的工作构成活力。这些程序接着被标准化并应用到整个工场。世界级的精实设备显著的比大部份的传统工厂更有组织的让员工参与5S计划。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.1工作场所组工作厂所没有有一些组织，工作场所干净所有人都清楚全厂都遵循5S织秩序和组织但适当的位置而有组织的。5S的标准并持的基本原则。未标示清楚走道、设备、续遵循工作场所随着工具和原物料持续改善这标的位置都清楚准作自主维标示护。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期在示范线作教育训练及执行1S-3S稳定在示范线进行在所有区域进持续改善5S制4S(标准化)行5S度在所有区域进行1S-3S连续流标准化工作后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.2作业有效性说明：改善生产线设备的有效使用时间(UPTIME)是精实开始的首要目标之一。管理停工时间的第一步就是收集基础测量资料。透过仔细观察和量测，实物及作业的瓶颈（达到顾客需求的限制因素）被确认出来，并且开始管理这些瓶颈。直到所有的设备被修复，并列入持续改善OEE（总和设备效率）的维护保养计划中。当瓶颈被排除，这个目标就适合持续有效运转。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.2作业有效性时常当机，并有收集停机资分析停机数据组织/系统化的瓶颈被排除并且未收集停机料用来确认操作降低系统存在且持续改善作资料限制限制的影响业有效性的标准五大执行阶段中的任务执行阶段准备期收集停机资料确认关键机器稳定清洁、维护机器标准化工作建立并遵循设备保养连续流系统被全厂性的持续审查和改善标准化工作后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.3预防保养说明：每个世界级的精实工厂都有一套有组织和有纪律的预防保养计划。在许多传统工厂，直到重大的机器停机才作维修。为了预防停机，机器必须由操作者清洁和有系统的查检，以便确认必须的保养都已经做好。在大多数有效率的工厂，保持机器作业有效的工作从未间断。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.3预防保养无预防保养措对关键机器定对所有机器定利用基础数据为PM活动所施期作基本的检期作基本的检推动更细致的设计的自动监查和维修已知查和维修已知预防保养系统控设备，以保磨损的零件磨损的零件持机器作业有效的工作很少或从未间断五大执行阶段中的任务执行阶段准备期发展PM计划稳定确认关键机器由操作者清洁和润滑机器连续流建立所有机器的保养计划（操作者清洁、上油）标准化工作建立PM制度并作全厂的持续改善后拉系统平准化生产主类别：5.0设备稳定性组成要素：5.4全面生产保养说明：TPM是一套整合预防保养、员工参与和对持续改善的衡量，而被广泛应用在工厂改善的方法。一旦决定执行TPM计划，目标、政策和执行计划必须被产生。书明一些预防保养的目标，然后作业员开始参与清洁、检查和自主保养的程序。维护保养部门变成专注在作业员无法处理的计划性的维护保养制度。对所有参与者训练有助于系统的持续改善。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123455.4全面生产保无TPM的计划决定执行关键设备的可维护部门专注开始初期设备养或习惯TPM。靠性和有效性于计划性保养管理计划。已经建立目标已经改善。制度。开始TPM计划和政策。操作者已经被及持续改善。已经完成执行训练并开始自TPM的计划。主保养。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定发展计划定期保养关键设备连续流已发展并遵循定期保养计划标准化工作制度已推行到全厂并作持续改善后拉系统平准化生产主类别：6.0在线品质组成要素：6.1标准化工作说明：标准化工作是一种常用于组织工作小组所有作业的一种安全而有效的方法。其核心是基于符合节拍时间或顾客消费速度的情况下，组织和详述执行制造流程中统一的作业步骤。这些步骤必须以标准化的作业表格加以书面化，并陈列在工作站显著的地方。标准化工作文件使用在任何可解说和可重复的流程。评分结果：目前状况评等阶段连续流评等解释：123456.1标准化工作没有有关作业作业步骤和标作业步骤和质作业步骤被设标准化工作持步骤和质量标准已经文件化量标准已经文定时限及流程续改善并被用准的指示及明显的件化并证明遵稽核，标准化来作为持续改照执行工作备用来作善的一种解析训练和问题解工具决五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流已完成展开计划且作业次序已经书面化标准化工作最初的标准化加入节拍时间工作表格已经以便全厂性的完成并遵循标准化工作后拉系统标准化工作以应用到全厂，并且持续检讨和改善平准化生产主类别：6.0在线品质组成要素：6.2制程管制说明：制程管制在工作区域产生检验和修补的流程或原本即是作业程序的一部份。操作者必须充分了解质量要素及简单的管制方法。质量标准必须被公布并遵循。检验、修补和回流必须在在线进行。最好的质量是在在线进行实时检验。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123456.2制程管制工作站未张贴可见到检验标已开始质量回检验和修补都往前延伸改进检验标准准并且合并到馈系统。在工在在线完成并技术，将此在标准化工作中作站即可取得在工作站上进线质量回馈信缺陷状况。离行管制。息加入新产品线修补并在此及流程中。区域中作管制。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定在在线检验与修补的必要训练连续流执行在线检查执行在线修补（标准建立在工作站）标准化工作规定被应用到整个工厂后拉系统平准化生产主类别：6.0在线品质组成要素：6.3防呆说明：防呆的意义是用一种方法来发现不良品或预防不良品流到下一个工序。因为可以降低为了修补动作移来移去所需重工、运送不良品存货及物料处理的成本，所以最好是能做到预防工程。防呆是达到稳定最关键的因素。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123456.3防呆无妨呆措施，只有目视检验已经分析数据全厂已经执行防呆运用到产只有检查不良的防呆措施以决定防呆的防呆。预防产品和流程的设品需求；有些装生不良品被视计阶段。置已经应用到为焦点。关键的区域五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定防呆要求的意识训练连续流发展在示范区域的执行计划，标准化工作全厂执行计划运用防呆到设计阶段后拉系统平准化生产主类别：6.0在线品质次类别：6.4目视管控说明：A.使用适当的目视工具来规划整个制程环境与提供必要的生产信息，以达到产量标准。B.使用有效率的目视管控工具，可以让大家---a)注意到现阶段的生产制程是否运作不正常？b)自主判断是否质量与产量标准没有达到预定的目标？c)知道：当有任何问题导致质量与产量处于不稳定的状况时，我们该采取哪些改善措施？评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123456.4目视管控虽然有使用目制程中的重要制程中的所有现场有设置目目视管控工具视管控工具，工序有设置目工序都有设置视管控工具与与警铃装置可但对于标准v.s视管控工具＆目视管控工警铃装置，而以自动运行，非标准的厘定其标准。具，而且持续且员工会积极而原先无法进却不清楚。地要求现场达反应制程中尚行数量化量测到预定之标未制定量测标的工序透过其准。准之工序。它方法而因此可以量测之。五大执行阶段中的主要任务执行阶段准备期稳定设置目视管控针对制程中尚工具，并且训未制定量测标练员工如何看准之工序制定＆解读。适当的量测标准与期望目标。连续流逐步地将目视管控工具及其量测标准导引入工厂。标准化工作设置目视管控工具与警铃装置，并且持续地使用之。拉式生产平准化生产主类别：6.0在线品质次类别：6.5客户需求说明：A.就制程而言，客户是指下一道制程／工序的接收者；而最终客户是指购买公司最终产品的消费者。B.工厂v.s内部客户v.s外部客户的关系：一家工厂(PCN)的最终产品==>内部客户(NIKE)==>外部客户(一般民众)。C.“客户导向”工厂必须定期评估客户的满意度，因为这是工厂在决定质量，成本与运输等改善活动时的一项重要参考指标。评分结果：目前状况评等阶段准备期评等解释：123456.5客户需求没有将客户需确实了解客户将客户需求制与客户保持双客户的需求皆求确定清楚。的实际要求产定适当的量测向沟通，并且能达成，甚至量与质量标标准，并且会能够持续地推超过他们原先准。针对问题采取展相关的改善的期望，而且解决对策。活动来满足客利用适当的量户的需求。测指准来评估出客人的忠诚度。五大执行阶段中的主要任务执行阶段准备期稳定顾客需求导向评估顾客满意度连续流针对问题采取解决对策后，还要持续追踪，并且和顾客保持密切的沟通联系。标准化工作所有的生产活动在因应顾客的需求之下，而有周详的规划时程。拉式生产平准化生产主类别：7.0实时生产次类别：7.1快速的架设与转换新型体能力说明：A.藉由适当的持续改善方法来消弭不必要的浪费，以及缩短架设／转换新型体的时间。B.在转换为NOS生产之际，我们必须分辨外部与内部关键要素之间的差异点在哪里，并且持续地改善内部关键要素。C.一项改善项目的最终目的通常就是希望能大幅度地缩短架设／转换新型体与生产周期的时间。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.1快速的架设转换新型体能规划安排新制建立标准化工确实执行改善转换新型体能与转换新型体力与时间非常程中所需使用作流程。计划，以缩短力会跟生产周能力不稳定。到的工具与架设／转换新期＆持续改善LAYOUT，同型体的时间。活动相互搭配时经由工序的执行。作业时间追踪快速转换新型体的时间。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流为培养快速转规划周详的换新型体能力NOS执行计划所进行的教育与决定NOS生训练。产线的厂区。标准化工作为全面提升现场的新型体转换能力，必须建立一套标准化工作流程。拉式生产NOS系统继续推动执行，而且相关的指标水平也要持续地改善。平准化生产主类别：7.0实时生产次类别：7.2在线在制品库存说明：A.减少在制品库存是工厂在试图成为NOS生产的一项重要目标。B.传统的工厂总是有好几种方法去巧妙地储存，掩饰在线在制品与成品的库存量。但其实最有效率的连续流应该着重于制定出一个合理的安全库存量指标，如此才能让工厂的生产流程与客户实际需求之间达其平衡。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.2在线在制品在线在制品被所有在制品被所有在制品被制定出一个合持续地缩减这库存储放在各部门储放在生产在储放在中转仓理的在线在制个在线在制品或中央储存线或成型区。或面底搭配品安全库存安全库存量，仓。仓。量，并试图达到其并且要求现场目标。达到这个目五大执行阶段中的任务标。执行阶段准备期稳定连续流零库存在线在制品被储放在中继站。标准化工作制定出一个合理的在线在制品安全库存量。拉式生产进行持续性的改善活动，以缩减在线在制品的安全库存数量。平准化生产主类别：7.0实时生产次类别：7.3线外库存说明：A.若想要有效率的现场楼面布置，就必须重新规划与缩减线外库存。而且缩减线外库存可以让生产制程中的问题浮现，让我们更清楚改善的方向与重点。B.传统的制造业者往往把零件／在制品放在箩筐里，堆放在生产线旁，无视于线外堆积了多少的箩筐。要想达到世界级的表现，则必须减少线侧的存货堆积，必须持续不断的寻求进步。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.3线外库存把零件／在制建立安全库存进行相关改善适当地推展拉持续地改善拉品放在自己的量，并规划一计划来减少任式生产系统。式生产。箩筐里，堆放项改善计划来意堆放在生产在生产线旁。减少任意堆放线旁的箩筐，在生产线旁的而且开始规划箩筐(零件／在拉式生产系制品存货)。统。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流建立安全库存量。标准化工作减少任意堆放在生产线旁的箩筐(零件／在制品存货)，并且同时发展拉式生产系统。拉式生产推展拉式生产。平准化生产持续地改善拉式生产。主类别：7.0实时生产次类别：7.4零件/物料控管说明：A.透过有效率的现场楼面布置，控管零件/物料的数量可因此而减少。不过，是否能让物流更有效率地畅流，仍是一项有待努力改善的重点。B.欲达到实时生产＆让零件/物料实时抵达制造现场，就必须推展拉式生产(此方法胜过推式生产)。C.推展精实生产而有所成效的公司会应用广告牌卡片来处理小量的零件运送，使用通讯系统＆卡车来进行大量零件/物料的搬运工作。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.4零件/物料控零件/物料全部零件/物料被搬建立适当的零为了让部位配由广告牌决定管被放置在物料运到下一道制件/物料需求库件与在线在制零件/原物料的仓。程工序。存，并且执行品能够生产畅流向，而且持拉式生产。流，而拟定零续地改善零件/件/物料控管计物料控管。划。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流建立一套系统化的零件/物料运输计划与零件/物料控管计划，并且确实执行之。标准化工作检讨既有零件/物料控管计划的缺失，进而改善＆修订之。拉式生产建立广告牌管理平准化生产检讨既有广告牌的缺失，进而改善＆修订之。主类别：7.0实时生产次类别：7.5成品管理说明：A.持续地和客户保持密切的联系与沟通是降低工厂堆放大量存货的重要关键因素之一。B.在转换为NOS生产之后，生产者不需让生产过程因客户需求不同有所改变，而是直接依照客户订单数量来进行生产。C.推展精实生产而有所成效的公司是依据顾客实际需求或随时更动的最新信息来决定成品仓的安全库存量。评分结果：目前状况评等阶段连续流评等解释：123457.5成品管理在制品与面底只有面底搭配在中仓必须制建立”安全库存依据顾客实际配套全部被放被放置在中定出明确的缓计划表”与成品需求，及最新置在中仓。仓，而且由生冲与安全库存仓的广告牌管更动信息来检管单位管控。量(先进先出的理，以便实时视与持续改善原则)。反应成品数量成品存货状况是否不足。与安全库存量。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流只有面底搭配被放置在中仓。标准化工作制定出明确的缓冲与安全库存量(先进先出的原则)。拉式生产建立成品仓的广告牌管理，以便实时反应成品数量是否不足。平准化生产检讨既有广告牌的缺失，进而改善＆修订之。主类别：7.0实时生产次类别：7.6原物料管理说明：A.持续地和供货商保持密切的联系与沟通是降低工厂堆放大量原物料库存的重要关键因素之一。B.藉由推展NOS生产，工厂将不会有经常临时下紧急订单给供货商的事情发生。C.推展精实生产而有所成效的公司之所以能持续改善，并达到最低量的原物料安全库存量，供货商的运输方式＆其原物料的可靠质量是达成此目标的二项最重要关键因素。评分结果：目前状况评等阶段连续流评等解释：123457.6原物料管理原物料被任意有建置原物料在原物料仓必建立”安全库存堆置任何一处仓，而且只有须制定出明确计划表”与原物有空隙的角原物料可以被的缓冲与安全料仓的广告牌落。放置在此仓库库存量(先进先管理，以便实中。出的原则)。时反应原物料数量是否不足。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流只有原物料被放置在原物料仓。标准化工作制定出明确的缓冲与安全库存量(先进先出的原则)。拉式生产建立原物料的”安全库存计划表”。平准化生产检讨既有计划的缺失，进而改善＆修订之。主类别：7.0实时生产次类别：7.7生产排程说明：A.虽然对传统工厂而言，执行拉式生产是必须投注很多人力/物力/财力，但是一旦成功，绝对可以让工厂减少大量的浪费与节省高额的成本。B.客户的实际需求决定我们执行拉式生产的方向与重点，。C.根据材料的增减程度来随时更新广告牌的信息，这是达成有效率拉式生产的关键因素之一。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.7生产排程由第一线基层生管单位随时建立拉式生A.执行拉式生现场的一对一干部与员工决更新＆修订生产，并且减少产。B.建立成制造时程安排定生产时程。产周进度表。使用品仓的广告牌完全是根据客领料单。管理，以便实户的实际需求时反应成品数来生产。量是否不足。C.每日生产排程表完全是根据客户的实际需求来生产。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定生管单位随时更新＆修订生管排程表。连续流产品的生产流程必须和客户的实际需求相互搭配运作。标准化工作拉式生产生产排程表完全是根据广告牌的最新信息来拟定。平准化生产主类别：7.0实时生产次类别：7.8小组生产－楼面布置说明：A.对工厂而言，欲达到NOS生产目标还必须重新规划生产线，以改善作业站之间的畅流。虽然并不是所有的流程都适合模块化布置，但大部分的传统生产线都可经由模块化布置而得以改善之。B.小组生产－楼面布置是将焦点放在产品上，而不是流程；其最终目的在于减少在线原物料数量与建立流水线。这可因此让作业站之间小批量零／对象顺畅地流动＆制造。评分结果：目前状况评等阶段稳定评等解释：123457.8小组生产－生产线的楼面a.执行制程现况在生产在线使制定在线在制应用单件流与楼面布置布置并没有经与未来目标之用小组生产模品安全库存小组生产模式过事先规划。落差分析b.系式。量，并且控制来进行生产，统性地规划生低于最小量。并且持续性改产线的楼面布善。置。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期稳定连续流定义市场区隔定义输入与输出领域。标准化工作制定，执行零件/物料控管系统之后，还要持续追踪实际运作状况。拉式生产操作流程运作顺畅，而且系统持续改善中。平准化生产主类别：8.0信息管理次类别：8.1生产状态说明：A.当生产过程发生问题时，一定有许多增进效率的方法来传达。从”有问题是不好的”的旧观念，到”有问题是好的”的新观念，是传统制造业进入NOS生产的最大挑战之一。B.持续改进的目标是让问题透明化，而且能快速地反应出来。评分结果：目前状况评等阶段准备评等解释：123458.1生产状态在生产流程中干部了解制程只有干部了解上至干部，下制程现况，畅并没有清楚的现况，畅流程制程现况，畅至员工，都能流程度，以及指标来确认是度，以及能够流程度，以及了解制程现问题解决活动否符合客户的自主判断问能够自主解决况，畅流程都能让人一目需求。题。问题。度，以及自主了然。解决问五大执行阶段中的任务题。执行阶段准备期建立沟通管道／计划。稳定设置生产信息生产信息广告广告牌。牌清楚易懂，而且能让现场持续使用之。连续流持续改善其系统。标准化工作拉式生产平准化生产主类别：8.0信息管理次类别：8.2问题解决活动说明：A.世界级的精实生产设施,都是持续地进行问题解决活动。相对于传统生产业者，主动解决问题是NOS企业文化中一个十分重要的要素。B.若要把问题解决的思维模式融入现有的文化当中，就必须人人参与，特别是第一线的操作员。训练员工具备有问题解决的能力与技巧是所有工作群组所必备的基本要素。C.不论是工作中或在工作闲暇之余，”持续改进小组”都应该寻找各种机会应用解决问题技巧来找出问题与进行改善措施。评分结果：目前状况评等阶段准备评等解释：123458.2问题解决能没有系统化的现场员工／干所有员工／干现场定期地进”持续改进小组”力问题解决流部(直工)接受问部都接受问题行问题解决活积极寻找各种程。题解决课程。解决课程。动。机会来找出问题与进行改善措施。问题解决变成公司文化中最重要的特质之一。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期提供问题解决课程给现场员工／干部(直工)。稳定提供问题解决工作小组进行课程给所有员问题解决活工。动。连续流”持续改进小组”积极寻找各种机会来找出问题与进行改善措施。标准化工作问题解决的思维模式变成公司文化中最重要的特质之一。拉式生产平准化生产主类别：8.0信息管理次类别：8.3问题解决方法说明：A.使用一套系统化的问题解决方法是持续推展NOS生产的关键要素。B.从大量生产转变为NOS生产就是要找出问题发生的原因，拟定短期的补救方法。C.就长期而言，就必须找出真正的原因，并寻求解决方法，甚至让成员们的被动态度转变为积极主动。评分结果：目前状况评等阶段准备评等解释：123458.3问题解决方向员工说明推展交互式的推展交互式的透过长期所搜将问题解决方法问题解决方问题解决方问题解决方集到的资料来法视为预防之法。法，法，验证量测指针道－在问题尚并且以浅显易要因分析方的应用是否有未发生之前，懂的图示加以法，再加上浅效率。就提早准备＆辅助说明。显易预防之。五大执行阶段懂的图示加以中的任务执行阶段准备期制定一套问题解决方法。稳定管理者应用问题解决方法来解决生产制程中的问题。连续流所有工作小组成员都能应用问题解决方法来解决生产制程中的问题。标准化工作问题解决方法被广泛地应用在公司每个部门／单位。拉式生产平准化生产主类别：8.0信息管理次类别：8.4指标说明：A.传统业者要转变为NOS生产，常常犯的一个错误就是：采用传统大量生产的评估绩效方法。B.由于员工的表现好坏与否，是透过绩效评量所得到的结果，因此，在实行NOS生产时，建立明确的量测指标是一项非常重要的工作。C.指针不只能增强新系统的实用性，而且也提供一个合理／准确的总成本计算方法。评分结果：目前状况评等阶段准备评等解释：123458.4指标现有的量测指指标是用来评定义／制定新使用精实指标精实指标被广标没办法支持量现场效率。指针，而且它于NOS生产线，泛地应用在公NOS生产的推检视现场是否们的最终目标而其最终目标司每个部门／进。有使用另一项都是要能够评是要能够评量单位而其最终因指标的需量总成本。总成本。目标是要能够求。评量总成本。五大执行阶段中的任务执行阶段准备期尽量让新指针的功能满足现场需求。稳定管理者定义／制定新指标。连续流使用精实指标于NOS生产线。标准化工作管理者全面性使用精实指标，而其结果将是绩效评量的依据。拉式生产平准化生产