人力资源管理师二级操作技能练习题

一、组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则N、稳定性与适应性相结合原则二、简述新型组织结构模式种类1超事业部制:又称执行部制,首先按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组成超事业部；2矩阵制:亦称规划-目标结构，其组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织.纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统；3多维立体组织结构：又称多为组织，立体组织,多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式；4模拟分权组织：亦称模拟分权制，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多“组织单位”，并把他们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构；5流程型组织:是为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式，优点1以市场为导向2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率3组织结构的扁平化4流程团队是流程性组织的基本构成单位5为了适应不断变化的市场。6网络型组织：亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络.将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体，四种基本类型1内部网络2垂直网络3市场网络4机会网络三、组织职能设计的步骤：1职能分析，根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构,包括企业的经营职能和管理职能的设计,在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计2职能调整:是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整，调整的方法包括，充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动，有利于各项职能的执行和落实，并未部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。四。组织职能设计的方法：1基本职能设计2关键职能设计五、组织的部门结构设计和方法1、部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计，1)管理幅度设计方法:a经验统计法,是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度；b变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。影响管理幅度的因素：a工作的性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小,反之，则越大;b人员素质状况，如果领导具有较强的工作能力、组织能力、协调能力，管理幅度可以适当加大,反之,必须降低管理幅度，如果下级接受过良好的训练，能独立完成工作任务，管理幅度可以增大,反之，应降低幅度；c管理业务标准化程度，标准化程度越高,管理幅度可越大，反之,则越小；d授权的程度：对于善于分权的领导者，可设置较宽的管理幅度，对于善于集权的领导，管理幅度应窄;e管理信息系统的先进程度,管理信息程度越先进，则管理幅度可加大，反之,则减小。此外，组织的凝聚力，组织变革的速度，人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有影响，在进行部门设计时一定要加以重视。2）管理层次设计方法：a按照企业纵向职能分工，确定企业的管理层次,一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工.b有效地管理幅度与管理层次成反比，在管理幅度确定的情况下,可以计算出具体的管理层次.C选择具体的管理层次d对个别管理层次作出调整，影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。2、部门的横向结构设计：1从企业总体结构来看，可分为自上而下法、自下而上法、业务流程法；2按照不同对象和标志，可分为按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式常见方式有：1以工作和任务为中心来设计部门结构2以成果为中心设计部门结构3以关系为中心来设计部门结构注意事项P22在选择适合的部门结构模式之后，进行职能和业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2部门的责权利必须对应一致,应当做到三条；3执行和监督机构应当分设；4机构和人员应当精简第二单元企业组织结构的变革一、企业战略与组织结构的关系N部分能力要求P25一、企业组织结构变革的程序:（一）组织结构诊断：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析(二)实施结构变革:组织结构变革的征兆、组织结构变革方式、排除组织结构变革的阻力（管理者如何通过沟通克服变革的阻力：为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施a让员工参加与组织变革的调查、诊断和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位.(三)企业组织结构评价二、企业组织结构的整合：企业结构整合依据,新建企业的结构整合，现有企业的结构整合2011。5简答,企业结构整合的过程275256B85殅|2199855EE嗮21551542F启328838073聳2＃202964F48佈三、企业组织结构整合应用实例P29注意事项：组织结构变革需要做到3点注意事项第三单元工作岗位设计N一、决定工作岗位存在的前提:1、工作岗位受到制约和影响的因素N二、工作岗位设计的基本原则(一)明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权相对应的原则N三、改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计P34(一）岗位工作扩大化与丰富化：1）工作扩大化，横向扩大化包括a讲述与分工很细的作业操作合并，有一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序；b在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；c采用包干负责，由一个人或一个小组负责一件完整的工作;d降低流水线传动速度，延长加工周期,用多项操作代替单向操作。纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围眼组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化，指在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容，增加岗位技术和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化,使员工在整个工作中有了很大的自主权（二)岗位工作的满负荷，每个岗位的工作量应当饱满,有限的劳动时间应当得到充分利用,这是进行岗位设计的最基本的原则和要求(三）岗位的工时工作制，对企业来说它将影响到工时利用的状况、劳动生产率及整体的经济效益，从员工角度看，将体现如何以人为本，科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间,切实保证劳动者的身心健康（四）劳动环境的优化,只利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起人-机—环境的最优化系统。N四、改进工作岗位设计的意义能力要求N一、岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术(岗位设计方法研究技术包括哪些分析工具：1程序分析,通过对生产程序中每项作业和运输的比较分析，剔除不合理部分,从新合理安排生产程序，以提高岗位工作的综合方法，它采用以下分析工具a作业程序图b流程图c线图d人—机程序图e多作业程序图f操作人程序图；2动作研究,运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素,根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理分为a人体利用b工作地布置和工作条件的改善c工具和设备的设计(二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法：工业工程：功能具体表现为a规划b设计c评价d创新N二、岗位工作扩大化与丰富化设计P42（一）岗位工作扩大化的设计方法：1岗位宽度扩大法a延长加工周期b增加岗位的工作内容c包干负责制2岗位深度扩大非a岗位工作纵向调整b充实岗位工作内容c岗位工作连贯设计d岗位工作轮换设计e岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析注意事项：在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中,还应注意的问题企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容:P46a295887394玔A399429C06鰆282496E59湙2065850B2傲=233375B29嬩（一)狭义的人力资源规划，企业人员规划：按照年度编制计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划：泛指各类型人力资源规划按照年度编制的计划有：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、职业生涯规划,其他计划N部分二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环:(一）外部环境：经济、人口、科技、文化法律等社会因素（二)内部环境:企业的行业特征、企业的发展战略，企业文化,企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性能力要求P50一、制定企业人力资源规划的基本程序：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料;3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4指定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体调整、供大于求或求大于供的政策措施；5人员规划的评价与修正;二、企业各类人员计划的编制2010.11综合：1编写人员配置计划2编制人员需求计划3人员共计计划4编写人员培训计划5人力资源费用计划6人力资源政策调整计划，对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序P54一、人力资源预测的概念：预测、人员需求预测、人员供给预测、人力资源预测与人员规划关系二、人力资源预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用:(一）对组织方面的贡献:1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；2提高组织的竞争力；3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础336078347荇2707869C6槆225295801堁220825642噂H`202124EF4仴20827515B兛（二）对人力资源管理的贡献：1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；2有助于调动员工的积极性四、人力资源预测的局限性：环境不确定性、内部的抵制、预测代价高昂、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素2013.5简答：11条能力要求P57人力资源需求预测的程序：一、准备阶段:（一）构建人力资源需求预测系统（二）人员预测环境与影响因素分析,常见的环境分析方法1SWOT分析法2竞争五要素分析法;（三）岗位分类:1企业专门技能人员分类2企业专业技术人员的分类3企业经营管理人员的分类、(四）资料的采集与初步处理：1数据的采集2数据初步处理二、预测阶段：6条三、编制人员需求计划第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法P62一、人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理能力要求一、人力资源需求预测的技术路线图二、对象指标与依据指标三、人力资源需求预测的分析方法：可分为定性预测与定量预测两大类。1定性方法：1）经验预测法，指利用现有的情报和资料,根据有关人员经验,结合公司特点,对公司人员需求加以预测,可分为自下而上和自上而下两种；2）描述法：指人力资源计划人员可以通过本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设；3)德尔菲法,一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见，四个步骤：a提出预测目标和要求，确定专家组准备有关资料，征求专家意见；b简明的以调查方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；c修改预测结果,充分考虑有关专家的意见；d进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见即根据，既可用于企业整体人力资源需求预测，也可用来预测部门人力资源需求.2定量方法:1)转换比率法:首先估计组织所需要的关键技能员工的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员等辅助人员的数量；2)人员比率法:首先应计算出企业历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量；3趋势外推法：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的；4回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，应用于经济、科技、企业人力资源的预测等；5经济计量模型法,先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求；6灰色预测模型,指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型7生产模型,根据企业的产出水平和资本总额进行预测,主要依据道格拉斯生产函数计算人力资源需求量8马尔可夫分析,通过观察历年企业内部人数变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来人事变动趋势和状态，即可以预测企业人力资源需求,也可以预测内部人员供给情况9定员定额分析，主要包括劳动定额分析法，设备看管定额定员法，效率定员法，比例定员法10计算机模拟法,是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 以供组织选择五、人力资源需求预测定性方法的注意事项:2点第三单元企业人力资源的总量预测一、影响专门技能人员需求的参数、专业技术人员需求的参数、经营管理人员需求的参数能力要求：需求预测方法的应用:P7293011975A7疧~28780706C灬c238685D3C崼一、企业人员总量需求预测：（一）趋势外推法1定性分析2函数拟合3模型筛选；(二)回归分析法、（三）灰色预测理论、（四)利用模型进行预测二、专门技能人员总量预测：（一)劳动定员定额分析1定性分析2采用劳动效率定员法进行预测、(二）回归分析三、专业技术人员总量预测p81四、企业经营管理人员总量预测第四单元企业人力资源的结构预测能力要求P83一、企业专门技能人员的结构预测:相关分析、回归分析二、企业经营管理人员的结构预测：第四节企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元企业人力资源供给分析企业人力资源供给预测类型:一、内部供给预测二、外部供给预测:1影响企业外部劳动力供给因素:a地域性因素b人口政策及人口现状c劳动力市场发育程度d社会就业意识和择业心里偏好；2企业外部人力资源供给的主要渠道：a大中专院校应届毕业生b复员转业军人c失业人员、流动人员d其他组织在职人员能力要求P89一、企业人力资源供给预测步骤：6条二、内部供给预测方法2009.11综合：(一）人力资源信息库，针对企业不同人员，又大致分为：1技能清单：4部分2管理才能清单（二）管理人员接替模型（三)马尔可夫模型第二单元企业人力资源供给与需求平衡能力要求P940.C/394969A48驈242305EA6度p一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求：6条措施三、企业人力资源供大于求,解决企业人力资源过剩的常用方法2012。5简答：7条第五节人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 规划N一、制度化管理的基本理论:1制度化管理的概念;2制度化管理的特征3制度化管理的优点N二、制度规范的类型：1企业基本制度2管理制度3技术规范4业务规范5行为规范N三、企业人力资源管理制度体系的构成N四、企业人力资源管理制度体系的特点（一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：1录用2保持3发展4考评5调整（二）企业人力资源管理制度体现了屈指存在与精神意识的统一N五、人力资源管理制度规划的基本原则1将员工与企业的利益紧密结合在一起,促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则；2从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系,使之更加充满活力;3企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4企业人力资源管理制度规划与创新，必须在挂牌价劳动人事法律、法规的大框架内进行;5企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。N六、制定人力资源管理制度的基本要求：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理性和先进性能力要求P105N一、人力资源管理制度规划的基本步骤1提出人力资源管理制度草案；2广泛征求意见认真组织讨论;3逐步修改调整充实完善N二、制定具体人力资源管理制度的程序：1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用,即在本企业中加强人力资源管理的重要性和必要性;2对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定;3明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤,以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求;4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准的作出简要确切的解释和说明；5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定；8对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定；10对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要说明.招聘与配置239535D91嶑3065077BA瞺3377683F0菰256546436搶{314597AE3竣243995F4F彏员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理：（一）个体差异原理（二）工作差异原理（三）人岗匹配原理二、员工素质测评类型:P110（一）选拔性测评：特点:1、强调测评的区分功能;2、测评标准刚性强；3、测评过程强调客观性；4、测评指标具有灵活性；5、结果体现为分数或等级。（二）开发性测评。(三）诊断性测评:特点：1、测评内容或者十分精细(查找原因），或者全面广泛（了解现状）；2、结果不公开；3、有较强的系统性。（四）考核性测评：特点：1、概括性;2、结果要求有较高的信度和效度.三、员工素质测评的主要原则：(一）客观测评与主管测评相结合；（二)定性测评与定量测评相结合；(三)静态测评与动态测评相结合；（四）素质测评与绩效测评相结合；(五）分项测评与综合测评相结合。四、素质测评标准体系：（一）素质测评标准体系的要素:标准、标度、标记（二）测评标准体系的构成：1、分为横向结构：结构性要素（身体、心理素质)；行为环境要素；工作绩效要素；2、纵向结构；测评内容、测评目标、测评指标、测评指标设计的原则N部分(三)测评标准体系的类型：效标参照性标准体系、常规参照性指标体系五、品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术：特点评测目的的隐蔽性，内容非结构性与开放性，反应自由性六、知识测评：六个层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价七、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力测评能力要求P120一、员工素质测评量化技术，主要形式:（一）一次量化与二次量化；(二）类别量化与模糊量化；(三)顺序量化、等距离量化与比例量化；（三）顺序量化、等距亮化与比例量化;（四）当量量化.二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的课题与目的（二）确定测评的项目或参考因素,在测评内容标准化过程中具体表现为：1工作目标因素分析法2工作内容因素分析法3工作行为特征分析法（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评指标(五）确定测评指标权重,常用方法：1德尔菲法2主观经验法3层次分析法（六）规定测评指标的计量方法（七）试测或完善素质测评标准体系三、企业员工素质测评的具体实施P1272009。11简答（一)准备阶段2013。11简答：1、收集必要资料；2、组织强有力的测评小组;3、测评方案的制定：a确定被测评对象范围和测评目的；b设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准;c编制或修订员工素质能力测评的参照标准；d选择合理的测评方法33691839B莛h286957017瀗246776065恥e＃274406B30欰（二）实施阶段：1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择：a测评时间；b测评环境；3、测评操作程序:a报告测评指导语：员工素质测评的目的，强调测评与测验考试的不同，填表前的准备工作和填表要求，举例说明填写要求、测评结果保密与处理，测评结果反馈；b具体操作：单独操作，对比操作,回收测评数据；(三）测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因:a测评的指标体系和参照标准不够明确，b晕轮效应，c近因误差,d感情效应,e参评人员训练不足；2、测评结果处理的常用分析方法:a集中趋势分析，b离散趋势分析,c相关分析，d因素分析；3、测评数据处理（四）综合分析测评结果：1、测评结果的描述：a数字描述b文字描述2、员工分类：调查分类标准和数学分类标准；3、测评结果分析方法：要素分析法，综合分析法，曲线分析法四、企业员工测评实施案例P135其招聘过程如下:（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三)设计测评标准：1战略管理能力2团队管理能力3自我意识4领导技能5分析式思考6自我管理能力7成就需求8市场意识9关注细节与秩序（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策(七）发放录用通知第二节应聘人员笔试的设计与应用N一、应聘笔试的概念和种类N二、岗位知识测验的内容：1基础知识测验、2专业知识测验、3外语考试能力要求P143N一、笔试设计与应用的基本步骤1成立考务小组2制定笔试计划3设计笔试试题4监控笔试过程5笔试阅卷评分6笔试结果运用N二、笔试存在的问题与主要对策为保证笔试试题针对性与科学性，必须加强以下几方面建设：1建立笔试命题的研究团队；2针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析;3根据岗位的级别与分类,试试针对性命题;4试试专家试卷整合与审核制度N三、笔试测验《考试大纲》的编制N四、建立规范的阅卷制度实施细化的阅卷制度包括：1制定详细准确的评分标准与答案；2根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式；3对笔试试卷结果进行二次或三次审核N五、试卷分析报告的撰写，试卷分析报告的主要内容:1进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析2进行笔试情况整体分析，了解应聘者整体状况3根据选拔的需要,进行应聘者个人的试卷分析N六、笔试结果深层次的开发与应用300357553畓367328F7C轼398589BB2鮲Txb304817711眑可以从几方面提高其被开发与利用的程度：1改进选拔录用方式2多种手段密切结合N七、知识测验的题型设计：1客观题：选择题设计、填空题设计2主观题：简答题设计、论述题的设计第三节面试组织与实施第一单元面试的基本程序P150一、面试的概念、特点二、面试的类型：1面试的标准化程度:结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；2根据面试实施的方式：单独面试、小组面试;3根据面试的进程：一次性面试、分阶段面试；4根据面试题目的内容:情境性面试和经验性面试；三、面试的发展趋势：1面试形式丰富多样化；2结构化面试成为面试的主流；3提问的弹性化；4面试测评的内容不断扩展；5面试考官的专业化；6面试的理论与方法不断发展。能力要求P151一、面试的基本程序(一）面试的准备阶段：1。制定面试指南:a面试团队的组建，b面试准备,c面试提问分工和顺序，d面试提问技巧，e面试评分办法;2.准备面试问题：a确定岗位才能的构成和比重，b提出面试问题;3.评估方式确定:a确定面试问题的评估方式和标准，b确定面试评分表；4.培训面试考官（二）面试的实施阶段：1.关系建立阶段，2。导入阶段，3.核心阶段，4.确认阶段5.结束阶段（三)面试的总结阶段：1.综合面试结果：综合评价、面试结论；2。面试结果的反馈：a了解双方更具体的要求，b关于合同的签订，c对未被录用者的信息反馈；3.面试结果的存档二、面试中的常见问题1面试目的不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理5面试考官的偏见N部分三、面试的实施技巧2011。11综合：1充分准备、2灵活提问、3多听少说、4善于提取要点、5进行阶段性总结、6排除各种干扰、7不要带有个人偏见、8在倾听时注意思考、9注意肢体语言的沟通注意事项P162四、员工招聘时应注意的问题：1简历不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身形象368438FEB迫€2576564A5撥8213005334匴213855389厉4G第二单元结构化面试的组织与实施P164一、结构化面试问题的类型2011。5综合1：1背景性问题，2知识性问题，3思维性问题，4经验性问题，5情景性问题,6压力性问题，7行为性问题二、行为描述面试的内涵（一）行为描述面试的实质:1用过去的行为预测未来的行为2识别关键性的工作要求3探测行为样本（二)行为描述面试的假设前提：1一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2说和做是截然不同的两码事(三）行为描述面试的要素:STAR原则情景、目标、行动、结果能力要求P166一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：(一）构建选拔性素质模型:1构建测评小组;2从优秀任职人员中出人员组成测验样本；3、对样本进行人格测验，总结各被测人员的素质特征;4将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表;5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构成选拔性素质模型(二）设计结构化面试提纲，主要步骤P167（三）制定评分标准及等及评分表（四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度（五）结构化面试及评分（六）决策二、结构化面试的开发三、结构化面试应用举例P169第三单元群体决策法的组织与实施一、群体决策法的概念，特点2013.5综合能力要求P174群体决策方式的步骤：1建立招聘团队N部分2实施招聘测试3做出录用决策第四节无领导小组讨论的组织与实施P176第一单元无领导小组讨论的操作流程266586822栢33356824C艌364818E81躁283606EC8滈U#1一、评价中心的含义：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称.主要作用：1用于选拔员工，重点在于挑选具有胜任岗位所必需的能力或潜质员工；2用于培训诊断重点分析员工优劣施,明确员工需要在哪些方面加强,为培训提供参考；3用于员工技能发展,改善提高其能力。评价中心方法包括:无领导小组、公文筐测验、案例分析、管理游戏等二、无领导小组的概念：指由一定数量的一组被评人（6—9人),在规定时间内（约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。三、无领导小组讨论法的类型：1根据讨论主题有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论；2根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色的讨论和指定角色的讨论四、无领导小组讨论优缺点（一）优点：1具有生动的人际互动效应；2能在被评价者之间产生互动;3讨论过程真实，易于客观评价;4被评价者难以掩饰自己的特点；5测评效率高（二）缺点：1题目的质量影响测评的质量；2对评价者和测评标准的要求较高；3应聘者表现易受同组其他成员影响;4被评价者的行为仍然有伪装的可能性能力要求P180无领导小组讨论法的招聘步骤：一、前期准备2010。11综合:（一）编制讨论题目：具备科学性、实用性、可评性、易评性；（二）设计评分表：评分表包括评分标准、评分范围；1应从岗位分析中提取特定的评价指标；2评价指标不能太多、太复杂；3确定各能力指标的权重及其所占分数;（三)编制计时表（四）对考官的培训（五)选定场地（六)确定讨论小组二、具体实施阶段:(一）宣读指导语(二)讨论阶段:测评者者观察要点:1发言内容，2发言形式和特点；3发言影响三、评价与总结：1着重评估被测评者以下表现:a参与程度b影响力c决策程序d任务完成情况e团队氛围和成员共鸣感2讨论会作用：a通过交换意见,可补充自己观察时的漏洞，做出更全面的评价b若产生了分歧,可以进行更充分讨论四、应用实例P184第二单元无领导小组讨论的题目设计P187一、无领导小组讨论的原理：无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，流行的素质理论包括素质的“冰山模型”和“洋葱模型”>g2585064FA擺218315547啇239795DAB嶫Q1对测评者做出客观评价，取决于：a测评者的知识和经验b被测评者暴露的外在行为的范围二、题目的类型：1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目三、设计题目的原则:1联系工作内容2难度适中3具有一定冲突性能力要求P190无领导小组题目设计的一般流程：一、选择题目的类型：由于排序选择型问题，资源争夺型题目能较全面的考察被评者，且比较容易引起争辩,特别在慎选中高层管理者时，更多选用这两类。二、编写试题初稿，特别注意：(一）团队合作；（二)广泛收集资料：通过以下方式获得1与人力资源部门沟通;2与直接上级沟通；3查询相关信息三、进行试题复查；四、聘请专家审查2012.11简答;五、组织进行试测,重点观测:1题目难易度，2题目的平衡性；六、反馈、修改、完善：收集以下方面意见:1参与者意见、2评分者意见、3统计分析的结果第五节企业人力资源的优化配置P192N一、企业人力资源配置的概念（一)按照企业员工的工作性质，将其劳动活动分为：1工艺性劳动2辅助性劳动3技术和管理性劳动（二)企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分，1从配置的方式上看,分为空间上和时间上的优化配置2从。.。。。性质上看，分为数量配置与质量配置。。。。。。。3从。。。.。成分。。。。，分为企业人力资源的总量与结构的配置4从。.。。范围。。。。,分为企业人力资源的个体配置与整体配置，个体配置、整体配置的概念，素质、个体素质、整体素质的定义N二、企业人力资源配置的意义N三、企业员工个体素质的构成，员工个体素质包括：1年龄2性别3体质4性格5智力6品德271896A35樵394389A0E騎2889170DB烛-24957617D慽276366BF4毴能力要求P198N一、企业员工整体素质结构的分析1企业人力资源整体结构概念；2企业人力资源整体结构表现为5种亚结构，及亚结构的合理化N二、企业各类人员比例关系的分析(一)实现员工合理搭配、优化组合的目标，要处理好五种重要人员比例关系：1生产人员与非生产人员2生产人员内部的各种比例关系3企业男女两性员工的比例关系4技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系N三、人力资源个体与整体配置的方法1劳动定额配置法2企业定员配置法：a按劳动效率定员法b按设备定员法残岗位定缘分c按岗位定员法d按比例定员法e按组织机构、职责范围和业务分工定员法；3岗位分析配置法：工作岗位分析法，三个具体步骤四、企业人力资源配置效率的分析可以采用生产率等多种统计指标进行衡量、分析和评价；生产率指标概念；企业劳动生产率的划分培训与开发企业培训计划设计与实施第一单元企业员工培训规划设计P211一、员工培训规划的概念N二、企业员工培训规划的分类1从规划的内容上看,分为培训开发的战略规划、管理规划、以及其他类型的规划2从规划的期限上看，分为长期规划、中期规划和短期规划三、培训规划的主要内容：1培训目的2培训目标3培训对象和内容4培训的范围、5培训的规模6培训的时间7培训的地点8培训的费用9培训的方法10培训的教师、11计划的实施四、员工培训规划的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性22555581B堛369289040遀323787E7A繺319327CBC粼＄7/d能力要求P216Ｎ培训规划设计的程序和步骤N一、企业员工培训需求分析1企业战略分析2组织分析3任务分析4人员分析5员工职业生涯分析N二、明确企业员工培训的目标（一)目标层系分析（二）目标可行性检查(三）定力培训目标的步骤:１在项目设计工作开始前，未培训提出明确的目标;２在培训需求调查中,参加培训的人员有很多需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次却别对待；３检查培训目标的可行性；４设计目标层次N三、员工培训规划设计的基本程序(一）明确培训规划的目的(二）获取培训规划的信息（三）培训规划的研讨与修正（四）把握培训规划设计的关键点（五）撰写培训规划方案注意事项P221制定培训规划应注意的问题培训规划的重点应是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作:1制定培训的总体目标：总体目标制定的主要依据是；2确定具体项目的子目标3分配培训资源4进行综合平衡：主要从哪四个方面进行？第二单元　企业年度培训计划的设计N一、年度培训计划构成的五大模块:１封面模块２目录模块３计划概要模块４主体计划模块５附录模块N二、年度培训计划的基本内容：１培训目标２培训时间与地点３培训内容与课程４培训负责人与培训师５培训对象６培训 教材 民兵爆破地雷教材pdf初中剪纸校本课程教材衍纸校本课程教材排球校本教材中国舞蹈家协会第四版四级教材 及相关工具７培训形式与培训方法８培训预算能力要求N一、年度培训计划设计的基本程序１前期准备２培训调查与分析研究３年度培训计划的制订４年度培训计划的审批以及开展N二、年度培训计划设计的主要步骤4W2219356B1嚱i3862996E5雥g407779F49齉*(一）培训需求的诊断分析（二）确定培训对象：１分析员工状况２明确员工差距３筛选培训对象;（三）确定培训目标：１培训目标层次分析２培训目标的可行性检查３培训目标的订立；（四）根据岗位特征确定培训项目和内容(五）确定培训方式和方法：１职内培训２职外培训３自我开发（六）做好培训经费预算与控制,制定培训预算的程序:１确定培训计划方案以及经费预算情况２确定年度培训计划３分配培训预算，初步确定培训项目４估算部门培训费用５调整部门培训预算方案６确定培训项目＼审批培训预算方案（七）预设培训评估项目和工具（八）年度培训计划的确定方式N三、年度培训计划的应用实例第三单元　企业员工培训计划的实施　P233N一、人力资源部门的培训管理职责（一)培训的组织管理（二）培训的需求管理（三）培训的行政管理（四）培训的资源管理能力要求N一、培训计划的实施与管理控制（一）明确实施培训计划的基本思路（二)确立培训计划的监督检查指标（三）计划实施全过程的评估与管控N二、实施培训计划管理的配套措施（一）企业全员培训文化的培育：１企业文化对培训活动的支持作用２营造培训文化促进培训活动的措施（二）企业全员培训环境的营造(三）企业培训师资队伍的建设：１选择培训教师的原则与标准２根据课程性质选择培训师（四）企业培训课程的开发与管理（五)企业员工培训成果的跟进（六)全员员工培训档案的管理（七）员工培训激励机制的确立第二节　培训课程设计与资源开发第一单元培训课程体系的开发与管理N一、企业培训课程设计的特征P238（一）企业不同发展阶段应该采用不同的培训课程1创业初期，集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力;2发展期,需要提高中层管理人员的管理能力；3成熟期,需要提升企业核心竞争力，推动员工把自己的工作同企业目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质N二、培训课程设计的基本原则（一）培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的要求（二)培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律(三)培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理230865A2E娮22109565D噝32909808D肍Uk305927780瞀367598F97辗三、培训课程的构成要素1课程目标2课程内容3课程教材4教学模式5教学策略6课程评价7教学组织8课程时间9课程空间10培训教师11学员四、课程教学计划的内容,包括1教学目标2课程设置3教学形式4教学环节5时间安排能力要求P242N一、培训课程的需求度调查（一)培训课程需求度调查项目：1课程需求度调查的层次：a组织调查b任务调查c个体调查；2培训课程需求度调查的要求:a企业整体的课程体系建设需要和员工个人学校发展需求相结合b将企业长期的需要与现实需求相结合c定性分析与定量分析相结合；3培训调查的流程:5条（二)课程信息和资料收集N二、培训课程体系的设计定位（一）培训课程的类别(二）培训课程性质与任务层次：1知识培训—知识更新2技能培训—能力补充3思维培训—思维变革4观念培训—观念转变5心理培训-潜能开发；（三)培训课程系列的编排：1新员工培训课程2生产人员培训课程3新产品开发人员培训课程4管理人员培训课程5对其他业务人员的培训N三、选择适用的课程培训方式(一)内部培训，具体流程设计：1培训前的准备2培训期间3培训后(二）外部培训,具体包括5条；(三）网络培训、四、培训课程体系的设计N（一）培训课程编制的基本要求3条N（二）培训课程编制的主要任务：1前期的组织准备工作2信息和资料的收集3培训课程模块设计4课程的演练与试验5信息反馈与课程修订N(三)培训课程项目系列，包括3个层次：1企业培训课程大纲2培训课程系列计划3员工培训课程计划；（四）课程设计文件的格式:1封面2导言：包括九点；3内容大纲:包括六条;4开发要求5交付要求6产出要求N；（五）编排培训课程的关键点:1课程的选择应与培训目标一致2应设计有固定与机动两种形式的课程。3照顾学员中大多数人的需求，课程设计劲量提供使各种学员感兴趣的课程4可操作性强5课程设计要密切联系企业与员工实际6课程的讲师要慎重选择五、信息反馈与课程修订六、国外常见的几种教学计划设计程序P2501、肯普的教学设计程序:是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式.a主要强调哪三个基本问题？b具体步骤？c主要优势？2、加涅和布里格斯的教学设计程序:分为系统A级、课程级、课堂级、系统B级.具体步骤为？3、迪克和凯里的教学设计程序：一种偏重于行为模式的教学设计程序。了解具体步骤？33802840A萊2272458C4壄355048AB0誰3916098F8飸?_3424985C9藉4我国常用的设计程序：简单实用的，适用于一门课程、一个教学单元,还适用于一节课的设计，主要步骤？7步七、应用实例注意事项P255一、课程内容选择的基本要求：相关性、有效性、价值性二、课程内容制作的注意事项：6点第四单元企业培训资源的开发一、培训中的印刷材料P2561工作任务表：其作用有a强调课程的重点b提高学习的效果c关注信息的反馈2岗位指南：定义,作用？3学员手册4培训者指南5测验试卷二、培训教师的来源：优缺点为重点(一）聘请企业外部培训师:1外部聘请师资的优点；2外部聘请师资的缺点；3外部培训资源的开发途径（二）开发企业内部的培训师:1内部开发途径的优点2内部开发途径的缺点能力要求P258一、设计合适的培训手段：培训手段的可行性从四个方面考虑：1课程内容和培训方法2学员差异性3学员的兴趣与动力4评估培训手段的可行性二、开发培训教材的方法:5条三、培训教师的选配：培训教师的选配标准?2012.5简答N第三节管理人员培训与开发P260一、管理培训体系设计的原则：1战略性原则2有效性3计划性4规范性5持续性6实用性原则二、管理人员培训的项目类别,分为三个项目1高层管理者培训2中层管理者培训3基层管理者培训c）38991984F顏C28975712F焯346118733蜳？k三、管理人员培训与开发的计划与实施（一)管理技能培训开发计划的形成:1企业管理系统的运行与绩效考评2在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划3进行管理人员系统培训与开发工作（二）管理人员培训开发计划的实施（三）管理人员培训开发效果的评估，应包括1学院的反应2学习的效果（四)完善管理人员培训成果的转化机制N能力要求P263一、管理人员培训开发系统设计的程序（一)明确管理培训开发系统设计的程序(二）管理人员培训开发的一般步骤，基于素质分析的管理人员培训开发步骤：1明确开发的目的2确认培训对象的差距3分析差距确定优先顺序4确定执行培训计划二、管理人员培训开发体系的结构设计(一)管理人员培训需求分析（二)确定培训指数，筛选培训开发的需求：1通过分析明确企业的一般培训需求2在需求分析的基础上明确管理培训的重点3明确管理人员培训开发的目的4明确管理人员培训开发的目标(三）管理人员培训开发计划的编制:1以“服务培训对象”为中心2以需求驱动培训3根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务4在指定培训计划基础上组织实施与评估5完善培训激励约束机制，促进培训成果转化(四）管理人员培训开发计划的实施:1全面培训阶段2定向提高阶段3重点提高阶段三、建立适应管理培训的实施体系（一）明确管理培训的实施机构与职能(二)实施以团队为核心的管理培训模式四、管理培训的设计与开发（一）管理培训课程设计的基本点（二）设计系统的管理培训课程体系：1系统性的常规管理知识和技能培训2岗位管理知识培训3现代管理技能培训4管理人员心智能力培训五、管理技能培训开发项目设计与实施（一）管理技能培训开发的目的：1示范作用2角色转换的需要3现代经营管理方式的要求（二)管理技能培训开发要求及职能组合：1明确不同层次管理人员能力要求2界定各层管理人员职责与行为要求398849BCC鯌256816451摑288067086炆360358CC3賃Jw403319D8B鶋（三)管理技能培训开发的内容：1高层管理者、2中层管理者、3基层管理者培训开发六、管理技能培训开发的方法P274（一）在职人员培训的主要方法：1职务轮换2设立副职3临时提升(二）管理技能培训开发的一般方法：1替补训练2敏感性训练3案例评点法4事件过程法5理论培训6专家演讲学习班7大学管理学习班8阅读训练（三）管理技能培训开发的新方法1文件事务处理训练2角色扮演法3管理游戏法4无领导小组讨论法七、管理继任者培训项目设计与实施P278(一）管理继任者陪训的任务（二）继任者胜利维度分析，继任者的胜任力包括:1认同企业文化和发展战略，具备组织领导才能和成就动机3擅长人际协调和化解冲突4拥有核心知识技能和优秀业绩5持续的自我开发能力6保持高忠诚度和归属感（三)接班人计划的实施流程：1评估关键岗位确定继任需求：a明确企业战略和核心竞争力b通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才c绘制核心人才继任需求表；2确定核心人才素质特征，构筑素质模型：a确定企业核心能力和企业战略目标b确定素质类别相应的定义和典型的行为表现;3选拔继任计划候选人：a确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤;b以素质模型为依据，识别人才发展潜能;4培养核心人才继任者a以素质模型为基础对每个候选人量身定做培训方案b培训的实施与控制5接班人培训计划实施与反馈第四节员工培训效果评估N第一单元培训评估方案设计与实施P282一、员工培训评估的概念二、员工培训评估的基本原则：1客观性原则2综合性原则3灵活性原则三、培训评估体系的构成：（一)培训前期评估（二）培训实施过程评估和效果评估（三)培训评估结果反馈四、培训效果评估的作用：培训前、培训中、培训后评估的作用N能力要求一、培训评估体系的总体设计二、培训评估方案的设计（一）员工培训需求的评估(二）作出培训评估的决定：1确定评估的目的2评估的可行性分析3明确评估的操作者和参与者（三）设计员工培训评估方案:1选择培训评估人员2选定培训评估的对象3确定评估层次和内容4选择评估内容和指标5建立培训评估数据库6确定方案及测试工具三、培训评估方案的实施：(一）选择好进行评估的时机（二）做好评估数据信息的整理和分析（三)在评估中应与学员多沟通(四）根据情况及时调整评估项目四、培训评估结构的反馈注意事项：设计员工培训评估方案时,应注重达到以下三项基本要求：1操作简单,易于实施2考虑不同类型培训项目的评估要求3考虑评估成本QD3907698A4颤3505788F1裱3782193BD鎽第二单元培训评估指标与标准设计P292一、评估培训成果的标准二、培训成果的四级评估体系:反应评估,学习评估，行为评估，结果评估三、制定培训评估标准的要求：相关度、信度、区分度、可行性能力要求培训成果评估的五项重要指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率第三单元员工培训评估方法与应用一、培训评估方式方法的分类P299非正式评估和正式评估；建设性评估和总结性评估；N定性评估与定量评估能力要求一、培训评估的定性定量方法（一）定性评估法：N1目标评估法2关键人物评估法3比较评估法4动态评估法N5访谈法6座谈法（二)定量评估法1问卷调查评估法N部分N2收益评估法N(三）综合评估法N1硬指标与软指标结合的评估法2集体讨论评估法3绩效评估法N4内省法5笔试法6操作性测验7行为观察法N二、受训者培训成果的评估（一）受训者情感结果的评估，主要涉及一下维度和指标:1创造性2责任意识3学习成长4沟通协调能力（二）受训者技能结果的评估（三）受训者行为改善度的评估（四)受训者绩效增长度的评估N三、培训主管业绩的评估P312N四、培训师的综合评估：（一）课堂满意度评估（二）培训师能力评估1262126664晤293377299犙s_27020698C榌408629F9E龞五、培训评估报告的撰写：（一)撰写评估报告的要求：6条；（二）撰写评估报告的步骤：1导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见5附录6报告提要第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计P319一、绩效考评指标体系设计的内容（一)适用不同对象范围的考评体系1、组织绩效考评指标体系，2、个人绩效考评指标体系(二）不同性质指标构成的考评体系1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标体系3、工作结果型的绩效考评指标体系N二、绩效考评指标的作用:1绩效考评指标有助于战略的落实和达成2有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理3有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来N三、绩效考评指标的来源:1组织战略与经营规划2部门职能与岗位职责3绩效短板与不足四、绩效考评指标体系的设计原则:1针对性2关键性3科学性4明确性N5完整性6合理性7独立性8可测性N能力要求一、绩效考评指标体系设计方法P325（一）要素图示法（二）问卷调查法(三)个案研究法(四）面谈法（五)经验总结法(六)头脑风暴法1问卷调查法设计绩效考评指标体系步骤2013.11简答1）根据绩效考核目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细的采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选3）用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素（指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法5)设