感悟黑松林的心力管理

  感悟黑松林的“心力管理”  王安喜从中国企业文化研究会在北京召开的企业文化论坛上聆听刘鹏凯董事长关于黑松林“三心”（知心、聚心、塑心）工程的经验介绍算起，认识刘鹏凯近20年，听取关于黑松林“心力管理”的经验介绍和研讨有近十次，到黑松林粘合剂厂有限公司现场参观学习，也有好几次。每一次听，每一次看，都有新的收获，对“心力管理”的真谛有新的认识。反复思考黑松林“心力管理”的经验，我感到黑松林的发展和海尔的发展有惊人的相似之处：其一，两个公司的发展都受益于改革开放的大环境。黑松林粘合剂厂有限公司1986年4月成立，海尔成立于1984年12月。同时处在改革开放的大环境，机遇对所有的企业都是均等的。为什么有些企业与机遇擦肩而过，变成了“病树”“沉舟”，而黑松林和海尔却能持续发展？美国成功学家奥里森·马登说：“每一个人的一生都充满了机遇，机遇总是垂青随时付之行动的人。”孙中山先生说过：“时代潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”正是由于刘鹏凯董事长抓住时代机遇，跟上时代脚步，顺势而为，永不满足，永不停步，从而使黑松林实现了稳步发展。海尔在创业初期，抓住改革开放的机遇，引进德国的先进技术，创出中国电冰箱历史上第一枚国优金牌，开启了创世界名牌之路。其二，两个公司管理的价值基础都是以人为本。黑松林从“知心、聚心、塑心”三个维度，采用非强制性的，文化渗透的方式，在员工心中产生一种潜移默化的说服力，从而把企业家的意志，变成每一个员工的自觉行动。海尔一直强调人的价值第一，坚持“热心、诚心、知心”的“三心”原则，以“三心”得到员工对企业的忠心，员工通过为用户创造的价值体现自身的价值，从而实现员工价值和用户价值两个价值最大化的完美融合。其三，两个公司在管理上都淘汰层级制，成为平台企业。黑松林的节点自治是以节点自治取代层级，推行“点长负责制”，各节点对所承担的工作任务实行“三自一包”，从而使企业成为平台型组织，让每一个员工的价值被释放，变“圈养”为“散养”，变被动管理为自我管理，自己决策、自己负责，自己的事自己做主，员工感受到被尊重、被鼓励，进而获得乐趣和满足，尽职尽责，担当作为，实现目标。海尔的人单合一，从原来的科层制变为平台企业，这个平台有三类人，一类人是平台主，第二类是小微主，第三类是员工，就是创客。小微是有“三权”即决策权、用人权、分配权的“三自”组织，即自创业、自组织、自驱动。其四，两个公司的管理模式都与“量子管理”理论吻合。丹娜.左哈尔创立的“量子管理”理论的要点有两个：一是量子自我理论：一个人既是独立的自我，又是利他自我，为别人创造价值;二是量子领导者：服务型领导，“仆人领袖”。为了配合节点自治改革的推行，黑松林公司提出“四个人人”目标，即“人人都是传道士，人人都是主人翁，人人都是管理者，人人都是责任人”。充分放权给各节点点长，谁主管谁负责，让他们有权力有责任，有所为，有所不为，增强了各层级管理者的荣誉感，释放了他们的积极性和主动性。海尔管理要实现的目标是群龙无首，每一个小微都是一条龙，每一条龙不是由其上级来指挥，而是自创业、自运转，自主为用户创造价值，这就是海尔人单合一模式追求的最高境界，即每个人都是自己的CEO。黑松林和海尔都是以“量子管理”理论推进自己的管理模式。其五，两个公司的管理模式都升级到共生共创共赢的境界。黑松林公司携手靖江格林、江苏中纺化学共同投资泰兴金缘精细化工有限公司，组建“黑松林胶业联盟”，本着“道相同，心相通，力相聚，情相融”的信仰和“齐心共建，优势互补，合力成长，共创价值”理念，一起找寻成长发展的新机会、新动力，心力管理的實践在联盟企业中得到推广，黑松林公司与胶业联盟的兄弟单位彼此加持、互动成长、共创价值，形成“共生、共存、共赢”的命运共同体。进入物联网时代，海尔现在搭建的是共享经济生态圈，与利益攸关方共创共赢共享，各方都可以共享其自创的用户体验增值，并良性循环。其六，两个公司的企业文化建设都已发展到文化自觉的阶段。黑松林的企业文化建设经历了自发形成、主动设计和文化管理三个阶段，到现在已经做到了文化自觉，进而实现了文化自信，使企业文化这个软实力，增值为推动企业经营发展的硬实力。黑松林企业文化自觉的形成是刘鹏凯董事长的文化自觉带动了领导班子的文化自觉，进而带动了全员的文化自觉，其过程是全员参与、上下认同，其体现是全员的创新。海尔的企业文化建设也是经历了三个阶段：创业初期是创业创新的“双创”文化，主张“上下同欲者胜”，形成凝聚力，推动企业快速发展;第二阶段是“双创”文化的延伸，实现了企业的文化认同;第三阶段是自以为非的“双创”文化基因，实现了员工自创业、自运转，自驱动。这正如德鲁克所说：“创新不是电光火石刹那间的灵感，它是辛苦的工作，而这些努力必须是企业上上下下，每个单位、每个管理层级都全力以赴。”其七，我在2018年12月出版的《黑松林》杂志里看到这样一个信息，刘鹏凯董事长写的散文《红鼻子哥哥》在2014年被《经典美文》杂志转载后，被重庆一中用作了语文考试的阅读理解题。巧合的是，2000年11月海尔精神成为青岛市公开召考副局级领导干部面试的第一试题：“你认为海尔精神的实质是什么？如何借鉴海尔成功的经验，把青岛市政府各部门建设成高效一流的机关？”其八，两个公司一路走来，都不容易。“正入万山圈子里，一山放过一山拦”。山高路远，但“没有比脚更长的路，没有比人更高的山”。黑松林公司昨天的发展走出了一串串坚实的脚印，在心力管理的推动下，昔日频于破产的作坊式小厂已成为全国胶粘剂行业的知名企业。海尔从一个亏空147万元、濒临倒闭的集体小厂起步，经过了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略五个战略阶段，每一次战略转型都是凤凰涅槃、自我颠覆，风雨兼程35年，发展成为一个世界级公司，创出一个全球化品牌。国外MBA 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 里面有一个叫做20英里法则，两个人走路，一个人今天不管暴风骤雨就坚持走20英里，还有一个人今天天好多走，天不好不走，到最后每天坚持走20英里的一定是最快到达目的地。黑松林和海尔正是发扬了这一精神，所以才有了持续的健康发展。其九，两个公司都听党的话，坚决跟党走。刘鹏凯曾多次说过：“听党的话，党叫干啥就干啥，这是第一要务”，“跟着政策走，跟着形势走”。海尔集团CEO张瑞敏说过：“海尔集团作为中国最大的集体所有制企业，在坚持党的领导这一重大政治原则上始终毫不动摇，一以贯之。”坚持党的领导、加强党的建设，不仅是国有企业的“根”和“魂”，也是集体企业和民营企业的“根”和“魂”。黑松林和海尔两个企业的党组织一直坚定不移地宣传党的主张、贯彻党的决定，围绕中心抓党建，党建引领促发展，不断创造新的辉煌。其十，两个公司的主要领导都爱学习。刘鹏凯多年来坚持每天凌晨4点就起来学习和写作，知识的充实，引领他前进的方向，就像他在一篇文章中说的：“怀抱空杯心态终身学习，心中才会有花开的声音和一路上美丽的风景”。张瑞敏曾说过，在阅读时间上，他是利用各种零碎时间加起来读，“到现在，可能读书就像吃饭睡觉一样，不看书，会觉得少了什么，没有人逼着要这么做。这么多年累积起来，当然读书的量就比较大了。”概括以上所讲，我以为黑松林创造的心力管理是具有中国特色的企业文化管理创新，已经形成具有中国特色的心力管理模式。隔行不隔理，这个心力管理模式是可以广泛推广的管理模式，对所有企业特别是对中小企业有很好的借鉴作用。黑松林公司不大，但小企业作出了大事业，呈现出了大担当，为社会作出了大贡献。刘鹏凯董事长喜欢写作，我以为心力管理是他的最有代表性的作品，可以说：大作无价，大作辉煌！黑松林的辉煌从哪里来？黑松林是怎样炼成的？我以为董事长刘鹏凯是关键。首先，刘鹏凯董事长一直能够正确认识自己。像古希腊德斐尔神庙门楣上的一句话“认识你自己”，苏格拉底常用这句话教育他的学生。只有认识自己，知道自己是谁，自己在哪里，认识和处理问题才不会盲目，才能发现真理，认识事物的本来面目。其次，刘鹏凯董事长一直不忘初心，砥砺前行，成为最好的自己。像十九世纪德国哲学家尼采说的“成为你自己”。劉鹏凯董事长一直有一个永远在路上的心态，黑松林在几个关键时刻都能及时转型，推动了企业的发展，黑松林成为最好的黑松林，刘鹏凯成为最好的自己。再次，最难也是最重要的，刘鹏凯董事长一直坚持不断“否定自我、超越自我”。黑格尔有一个不断自我否定的哲学体系，其实这个自我否定就是一种不断地自我反思，从而不断地自我前进。2018年4月2日，刘鹏凯董事长、李万来会长到海尔和海尔CEO张瑞敏交流，交流结束后，张瑞敏先生赠送给两位客人各一座由他亲笔签名、上面刻有两位客人姓名的琉璃制火凤凰摆件。后来刘鹏凯董事长在一篇文章中说“凤凰浴火重生，寓意不畏痛苦、义无反顾、求新求变，不断升华”。其实这又何尝不是千千万万和张瑞敏、刘鹏凯、李万来一样的中国企业家的生动写照和精神图腾！同志在2019年新年贺词中说：“我们都在努力奔跑，我们都是追梦人。”刘鹏凯董事长带领黑松林员工30多年一路走来，在探索中不断前进、发展，实现了行业引领。在辉煌的业绩面前，刘鹏凯董事长没有停下前进的脚步，他还有更长远的目标和更伟大的梦想，正如他在一篇文章中说的：“走在路上，我将心放在当下……用一颗求知的心活着，一路走向远方。”祝愿刘鹏凯董事长带领黑松林前进的道路上，一帆风顺，前程似锦，锦上添花，花中有梦，梦想成真。（作者：海尔集团原党委副书记） -全文完-