管理顾问方法培训教材

管理顾问方法目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录管理顾问的发展历史 1870-第一次世界大战 提高生产率 ArthurD.Little FrederickTaylor 第一次世界大战–60年代 组织，人的因素，运筹 EdwardDeming 60–70年代 市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理 80–90年代 企业战略，Re-engineering，Downsizing MichaelPorter 90– 信息系统咨询，国际化以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题什么是管理顾问？企业市场管理顾问的前提战略流程组织信息系统企业管理顾问的分类信息资料收集分析与结论报告提交/实施项目进展企业管理顾问的工作解决问题的旅程解决问题的信心程度0%100%初步情况了解深度分析项目进展评估问题结论市场调研最后评估制定解决方案项目进展评估实施方案介绍项目进展评估实施计划/分析提交目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录以问题作为关注点客户希望达到的位置明确问题客户目前的位置解决问题沟通解决问题的方案 明确问题非常重要。方正科技-品牌战略，实际上，是企业管理架构问题解决问题的思路 Issue-basedproblemsolvingtechniquescanbeusedtoteaseouttherealissuesandtheresearchneedsfromquestionslikethisone!根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一是否使我们接近竞争对手？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？ IssueTree只是工具，不是目的。主要是帮助把握思路。 谁用过IssueTree? IssueTree可以是一样的 有的项目，IssueTree做得很细 练习题–呼叫中心外包的市场进入战略一棵好的问题树（IssueTree） MECE（独立、完全） 逻辑性 符合实际 洞察力 问题分解，直到清楚所需要的信息为止假设会不断被否定，新的想法会不断出现具有创意的解决方案的形成ValueofIdeas创新荒谬明显DifficultyofImplementation Source:BusinessNotAsUsual头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法 提前作准备 了解背景ValueofIdeas准备/说明进行归类整理 解释 归类 细化 不批评 多多益善 延伸、组合、交叉 确认含义 专人作 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 任何经验？分析模型常见的分析模型进入者竞争对手供应者购买者替代品五种竞争力量 谁用过这个模型？ 主要用于行业分析，五种力量确定行业的平均利润率。并明确企业的优势与劣势，确定企业的市场定位 购买者的力量–PC公司不敢做直销 进入障碍–TV的价格战，跑马圈地，浮法玻璃厂 供应者–与改变供应商的成本有关–化工、 竞争对手–与竞争对手的数量、产品是否同质化有关–高档服装，原油常见的分析模型竞争激烈度初始成长成熟衰落高低吸引力常见的分析模型BCG距阵低高低增长率(耗费现金)10%明星类金牛类问题类瘦狗类市场份额(产生现金)高 70年代发展出来的，在应用时要作很多调整，比如增长率、市场份额 着眼点是跨部门的资金联系，实际上，从企业外部筹集资金已经是越来越容易，比如LBO。 没有解决跨部门如何增值的问题。80年代的IBM,GM,Digital,西屋公司遭毁灭性打击。常见的分析模型市场吸引力企业竞争地位高低高低常见的分析模型价值链内向后勤采购技术开发人力资源管理公司基础设施生产制造外向后勤营效与销售售后服务 主要是用来分析企业内部运作，比如，核心竞争力，Dell,OEM,外包，Wal-Mart 很多企业管理软件就是由此开发出来的 这个模型主要还是针对传统制造业，对服务业不是很合适常见的分析模型SWOT分析优势 机会劣势 挑战常见的分析模型7S模型分析模型价格 餐饮 休息室 舱位选择 转机 服务 速度 航班频率指标水平竞争要素底高 “如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录问题的解决依赖于事实的支持问题假设所需要的分析数据及来源首先确定什么是你真正需要的 信息会用于作什么？ 将会怎样来用？ 为什么会是这个信息？ 什么时候需要？ 需要花多少钱？ 这个信息有多么重要？问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料“FirstHand”资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应?????尝试各种可能的资料来源对资料的真实性要有判断资料搜集是一个互动的过程 年鉴，专题研究，行业报告 网上搜索 自己或委托第三方调研 LoHu免税店的销量 用发电量来衡量GDP增长 制鞋产量确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要定性分析定量分析需要了解的是态度、原因、行为等等需要了解的是程度等等人们做什么，为什么做，如何做？有多少人做什么，等等？时间是关键为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力访谈–帮助你掌握第一手资料 对问题产生洞察力、假设 客户对网上销售耗材的反应 免税店对中免怨声载道 “新鲜啤酒更好喝”访谈由两部分组成访谈执行访谈 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 与安排 两部分是同等重要 在国内，大家尚不习惯电话访谈访谈设计确定目标确定访谈方式收集背景资料拟订问题大纲模拟访谈与修改 确保以问题为关注点 提高访谈效率 为什么要有问题大纲？ 确保每个访谈的 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 一致访谈进行自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步会前准备笔记 建立友好气氛。但还是会有“把录音机拿出来”的情形 把访谈时间锁定 对假设做试探–重大决定是如何出来的？可以改善吗？如何管理销售队伍？访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论例如，访谈日志可包括: 会议日志 关键数据 可改善领域 强处 未来计划 变化的障碍 竞争对手数据 其它访谈的四个重要文件 计划 提纲 笔记 日志其它方法 抽样调查 小组座谈会（FocusGroup） 耗材销量下降–替代产品（其实是假货） 小组座谈会–测试、探索（广告、设计、口味。。。）财务信息财务报告通常包括什么？计划运营投资融资 库存 土地 物业 员工 无形资产 贷款 企业债券 股东证券 研发 采购 生产 营销 人工财务报告不含哪些信息？财务方面创新与学习方面客户方面企业内部公司是否在为股东创造价值？客户对公司的满意程度如何？公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？财务分析只是间接地度量其它方面公司在产品和服务方面有什么改善与创新？盲人摸象目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录报告格式 主要论点 支持论据图表应用-定量分析关联频率时间序列组成或列项或或或图表应用-定性分析流程相互作用结构图表应用Spiderchart 40 40 50 20 39 34 14 22 25 21 12 40 42 40&C&"Arial,Bold"&22PERSONALINTERESTSMOSTLYCOMPATIBLE&18GreatestGapinSex,Shopping11MEYOUSpiderData ME YOU Movies 40 40 Sex 50 20 Food 39 34 Talking 14 22 Sports 25 21 Shopping 12 40 SenseofHumor 42 40&APage&PDrivers Mandarin Chinese Schezwan Thai AsianFood Yakatori Cambodian Sushi Japanese Eating Sashimi Korean Pizza Vietnamese Pasta Action Companionship Movies Disney Bridgesof Mad.County Theater Friends Entertainment Partying Family Running Rollerblading Sports Skiing Banter Voice-Mail Arguing Cell-Phones Verbal Love Joking Speaking Non-Physical Baby-talk E-mail Planning Slides Visual BodyLang. Affection Snuggling Sex Romantic Kissing Physical Hold.Hands Non-Sexual Hugging Jokes Humor Life Intelligence Personality Religon WorldView Character Compatibility Politics Height Physical Attractive&C&"Arial,Bold"&20RELATIONSHIPDRIVERSPrevious InEurope TheDrought Recovery High Period ThePsycho You Intensityof College Relationship SeniorYear FirstTry Low 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 TimeofRelationship&C&"Arial,Bold"&22INCREASEINRELATIONSHIPDURATIONANDINTENSITY&18PsychoSetBackProcess,ButRecoveryUnderWayNeeds 55 2 5 15 10 13 3 10 15 15 17 40&C&"Arial,Bold"&20DISCONNECTBETWEENCUSTOMERNEEDSANDEXISTINGSERVICEWhatINeedWhatYouProvideAnalysisListeningEmpathyCompanionshipAffectionLoveChart2 30 2 25 3 40 20 25 25 15 28 2 0 60 15 3 40 12 50 0 10 30&C&"Arial,Bold"&20DIFFERENTRELATIONSHIPSPROVIDEDIFFERENTTHINGSIllustrativeExampleSupplyofItemLoveSportsTalkBeerSexGuiltCompanionshipSourceofItemSheet4 Analysis 55 3 Listening 2 10 Empathy 5 15 Companionship 15 15 Affection 10 17 Love 13 40 You Family DaGuys Love 30 25 3 Sports 2 15 40 Talk 25 28 12 Beer 3 2 50 Sex 40 0 0 Guilt 20 60 10 Companionship 25 15 30 145 145 145&AValuevs.Time ValueofRelationship High Family(Avg.) Voicemaillady YOU(New) UAFlightAttendant E-mailPartner Friend"A" Manager ClientITGuys Roommate DryCleaner Officemate Ex-Girlfriend Friend"B" GuyatVenice You(Old) StreetwiseVendor Client Low TimeSpentonRelationshipperWeek&C&"Arial,Bold"&22YOURANKHIGHLYAMONGEXISTINGRELATIONSHIPSThepyramidcolorsandmovementillustratehowmergingcapabilitiesresultinsomethingnew.目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录IssueTree练习 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。请完成下面的IssueTree:该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？项目管理项目范围项目成员时间安排项目预算质量控制项目沟通项目管理项目管理项目范围 最充分地了解客户的需求 将项目范围细分后，再制定项目时间表 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通项目管理项目成员 挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通项目管理项目时间安排 制定有明确时间段的项目时间表 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通项目管理项目预算 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目成员项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通项目管理项目沟通 最充分地了解客户对项目的期望 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail以及相关 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 /约定） 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通项目管理项目质量控制 制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通SPIN销售方式情况了解提问问题探索提问可能后果提问价值探索提问隐含的需求明显的需求SPIN项目建议 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 项目背景与范围项目方法项目时间与费用项目人员资料查询网站 www.google.com www.yahoo.com www.sina.com www.sohu.com www.ccidnet.com www.cei.gov.cn www.idc.com刘继勇博士 长期从事管理咨询职业，其职业管理顾问生涯开始于1993年。先后加盟两家国际性管理咨询公司：ADL(ArthurD.Little，世界上第一家专业管理顾问公司)和埃森哲管理顾问公司(Accenture，原名为安盛咨询)，专长于企业战略咨询。 具备丰富的在企业内部进行管理咨询的经验，曾先后就职于飞利浦电子（Philips）和施乐公司（Xerox），主持制定并实施过多个企业发展战略项目。 翰峰管理咨询（上海）有限公司(www.hanpeak.com)创始人。该公司专注于为企业提供全面的战略管理咨询服务。 十五岁上大学，先后毕业于美国康乃尔大学与麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，获得运筹学博士与MBA学位。 刘继勇博士- 部分管理咨询项目经历 1.      为某国营企业制定企业发展战略项目。项目涉及到中国加入WTO对其业务的影响和市场变化趋势分析，据此制定企业发展远景与战略目标，以及核心业务组合及市场定位。确定企业核心竞争能力和运作模式。详细制定企业发展战略计划和实施方案。 2.      为一家电讯公司制定呼叫中心外包服务市场进入战略。项目内容包括对呼叫中心外包服务市场的规模分析、市场竞争状况分析、政策与法规对呼叫中心外包服务的约束评估、财务模型建立、市场进入时间与方式建议，包含合作伙伴及场地选择等。 3.      为某国营企业制定其联盟战略。根据该客户的战略目标，确定需借助外部联盟发展的能力。对主要企业的关键能力评估、业务规模分析、背景调查、资信分析以及运营风险评估。同时制定风险控制策略、联盟运作与管理模式。 4.      为某著名公司制定其销售运作效率提高策略。项目内容包括销售组织结构分析，主要产品类别成本与利润分析，客户结构与采购行为分析，现有物流运作体系分析，关键客户销售体系制定，销售组织重组方案制定，以及主要物流、销售、售后支持流程改造确定。 5.      为某著名跨国公司制定其在大陆及香港地区的电子商务与呼叫中心战略。项目内容包括客户及其合作伙伴对其在线销售的影响分析，提出了三阶段发展的总体战略，其中包括公司各部门的需求分析、网上主要功能的设计规划、电子商务与呼叫中心的协同、经销商的在线支持、与主要在线销售商合作的运作模式，以及网站的具体建立。 6.      为某跨国公司制定并实施其某关键业务改进战略.通过大量客户调查，分析业务下降的根源。根据确定的问题根源，制定出涉及生产、市场营销、经销商管理、销售队伍建设、用户教育、售后服务等诸多方面的详细方案。方案实施后，大大扭转了其销售业务下降的局面，并使其利润额超过原定目标。 7.      为某著名跨国公司制定其商务活动的整合计划。项目内容包括对各产品部门运作及需求分析，集中运作成本分析，政策法规分析，商业运作模式的建立，以及相应的商务服务公司的规划与建立。 8.      为某主要移动通讯公司制定销售渠道战略。项目内容包括对市场销售渠道格调分析、主要竞争对手的渠道运作模式评估。国家政策对市场走向的影响、对其进口及本地生产产品销售渠道联盟伙伴的选择以及渠道运作模式的建议。 9.      为诸多企业制定过市场进入战略。客户包括某主要叉车、制鞋设备、无线通讯设备、塑料薄膜、木薯粉、天然气、废物处理、火力发电、商品包装、化工、造纸、电动工具等企业。项目内容包括市场规模分析与预测、客户细分与需求分析、竞争现状分析、宏观环境与政策分析、财务模型建立、风险分析以及具体进入策略制定。 明确问题非常重要。方正科技-品牌战略，实际上，是企业管理架构问题 IssueTree只是工具，不是目的。主要是帮助把握思路。 谁用过IssueTree? IssueTree可以是一样的 有的项目，IssueTree做得很细 练习题–呼叫中心外包的市场进入战略 任何经验？ 谁用过这个模型？ 主要用于行业分析，五种力量确定行业的平均利润率。并明确企业的优势与劣势，确定企业的市场定位 购买者的力量–PC公司不敢做直销 进入障碍–TV的价格战，跑马圈地，浮法玻璃厂 供应者–与改变供应商的成本有关–化工、 竞争对手–与竞争对手的数量、产品是否同质化有关–高档服装，原油 70年代发展出来的，在应用时要作很多调整，比如增长率、市场份额 着眼点是跨部门的资金联系，实际上，从企业外部筹集资金已经是越来越容易，比如LBO。 没有解决跨部门如何增值的问题。80年代的IBM,GM,Digital,西屋公司遭毁灭性打击。 主要是用来分析企业内部运作，比如，核心竞争力，Dell,OEM,外包，Wal-Mart 很多企业管理软件就是由此开发出来的 这个模型主要还是针对传统制造业，对服务业不是很合适 年鉴，专题研究，行业报告 网上搜索 自己或委托第三方调研 LoHu免税店的销量 用发电量来衡量GDP增长 制鞋产量 对问题产生洞察力、假设 客户对网上销售耗材的反应 免税店对中免怨声载道 “新鲜啤酒更好喝” 两部分是同等重要 在国内，大家尚不习惯电话访谈 确保以问题为关注点 提高访谈效率 为什么要有问题大纲？ 确保每个访谈的内容一致 建立友好气氛。但还是会有“把录音机拿出来”的情形 把访谈时间锁定 对假设做试探–重大决定是如何出来的？可以改善吗？如何管理销售队伍？ 耗材销量下降–替代产品（其实是假货） 小组座谈会–测试、探索（广告、设计、口味。。。）Thepyramidcolorsandmovementillustratehowmergingcapabilitiesresultinsomethingnew.