项目时间管理001205

null项目时间管理方法项目时间管理方法席相霖 中国科学院计算技术研究所 北京中科项目管理研究所 xixlin@project.net.cn http://www.project.net.cn内容提要内容提要1. 时间管理目的 2. ISO 10006中关于时间过程论述 3. PMBOK中关于.时间管理的论述 4. 时间管理基本概念和方法 5. 定义工作任务 6. 确定逻辑关系内容提要内容提要7. 估计工作.持续时间 8. 交流项目计划 9. 网络计划技术 10. 进度计划的控制 11. 项目时间管理在Project 软件中的实现 1. 管理时间的目的1. 管理时间的目的项目管理目标：减少消耗，增加效益 提高资源使用效率 确立资源保障 缩短工期 2.ISO10006中时间过程论述2.ISO10006中时间过程论述2.1 与时间有关的过程—综述2.1 与时间有关的过程—综述这些过程旨在确定活动的相关性及持续时间，确保及时完成项目。这些过程如下: — 活动依赖性规划:确定项目活动间的内部关系、逻辑交互和依赖性； — 持续时间估计:根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间； — 进度计划编制:将项目的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来作为总的和详细的进度计划开发的框架。 — 进度计划控制:控制项目活动的实施。落实提出的进度计划，或采取适当措施挽回延误时间 2.2 活动依赖性规划2.2 活动依赖性规划项目活动的相互联系、逻辑交互和相互依赖性应当确定，并对其一致性性进行评审。任何变更引用资料的需求都要进行识别，确定其合理性并形成文件。 只要可能，应采用 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的或经验性的项目网络图，以充分利用过去的经验。采用前应验证其对本项目的适宜性。2.3 持续时间估计2.3 持续时间估计活动持续时间估计值应由活动负责人确定。由过去经验得来的估计值的正确性及在现项目条件下的适应性应该核查。输入应形成文件并可追溯其来源。搜集持续时间估计值时，获得的同一时间内有关资源的估计值可用于资源计划。 应特别注意为列出的质量惯例分配足够的时间。 当持续时间估计有重大不确定因素时，应评定并减少风险，对尚存的风险应增加适当的余量。 如有需要，客户和其它干系者应参与该项工作。2.3 进度计划开发2.3 进度计划开发应确定制订进度计划所需的输入资料，并验证其对具体项目条件的符合性，特别注意识别需要较长准备时间的活动、持续时间长的活动及关键路径。 应确定适应不同用户需要的标准化的进度计划格式。 在进度计划制订完成和发布前，应解决持续时间估计值与活动的依赖性综合计算后出现的不一致的地方。进度计划应标出关键和接近关键的活动。2.3 进度计划开发(续）2.3 进度计划开发(续）进度计划应识别特殊事件，有时作为关键事件或里程碑引用，它要求专门的输入或决策，或在此时点有主要的输出。 在进度计划编制期间，应将有关情况通知客户和有关干系者，需要时，他们还应参与制订进度计划。应将相应的进度计划作为信息提供给客户及有关干系者，如需要，应经其认可。2.4 进度计划控制2.4 进度计划控制为了确保对项目活动及有关信息进行适当控制，应确定进度计划的评审时间和资料搜集的频次。应识别、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 进度计划偏离的情况，偏离严重时应采取相应措施。 在进展评价及各项会议中应使用最新修订的进度计划。项目管理者应按既定的项目计划定期评审项目进展。 应结合剩余工作，分析项目进展趋势，预测风险及机会。2.4 进度计划控制（续1）2.4 进度计划控制（续1）应确定进度计划偏离的根本原因，包括有利的和不利的两个方面的原因。应采取措施确保不利的偏离不至于影响项目目标。有利的和不利的偏离的原因应该作为持续改进的依据。2.4 进度计划控制（续2）2.4 进度计划控制（续2）应确定进度计划变更对项目预算及资源和产品质量的可能影响。只有考虑了对涉及到的项目其它过程和目标的影响后，才能做出决定，采取措施。对项目目标有影响的变更，在实施前应经客户及有关干系者同意。在需要采取措施，挽回延误的时间时，应确定涉及到的人员及其作用。在制订剩余工作计划时，进度计划的修订应与项目的其它过程协调。2.4 进度计划控制（续4）2.4 进度计划控制（续4）应将对进度计划提出的任何变更通知客户及有关的干系者，当决策对其有影响时，客户及干系者应参与决策。3.PMBOK中时间管理论述3.PMBOK中时间管理论述3.1 时间管理提要3.1 时间管理提要工作定义 工作关系确定 工期估算 进度计划编制 进度计划控制 3.2.1 工作定义—输入3.2.1 工作定义—输入输入 WBS 范围说明 历史信息 约束条件 假定3.2.1 工作定义—工具和输出3.2.1 工作定义—工具和输出工具和技术 分解 模版 输出 工作清单 详细依据 WBS更新3.3.1 工作关系确定—输入3.3.1 工作关系确定—输入输入 工作清单 产品描述 强制性依赖关系 可以自由决定的依赖关系 外部依赖关系 约束条件 假定3.3.2 工作关系确定—工具和技术3.3.2 工作关系确定—工具和技术工具和技术 优先图示法 箭线图示法 条件图示法 网络模版3.3.3工作关系确定—输出3.3.3工作关系确定—输出输出 项目网络图 工作清单更新 3.4.1 工作工期估算—输入3.4.1 工作工期估算—输入输入 工作清单 约束条件 假定 资源需求 资源拥有量 历史信息3.4.2 工作工期估算—工具,技术3.4.2 工作工期估算—工具,技术工具和技术 专家评定 类比估算法 模拟3.4.3 工作工期估算—输出3.4.3 工作工期估算—输出输出 工作工期估算值 估算的基础信息 工作清单更新 3.5.1 进度计划编制—输入3.5.1 进度计划编制—输入输入 项目网络图 工作工期估算值 资源需求 资源拥有量 工作日历 约束条件 假定 提前和推迟时间3.5.2 进度计划编制—工具,技术3.5.2 进度计划编制—工具,技术工具和技术 数学分析 工期压缩 模拟 资源平衡 项目管理软件3.5.3 进度计划编制—输出3.5.3 进度计划编制—输出输出 项目进度计划 辅助说明 进度管理计划 资源需求更新3.6.1 进度计划控制—输入3.6.1 进度计划控制—输入输入 项目进度计划 执行情况报告 变更清单 进度管理计划3.6.2 进度计划控制—工具,技术3.6.2 进度计划控制—工具,技术工具和技术 进度变更控制系统 执行情况度量 补充计划编制 项目管理软件3.6.3 进度计划控制—输出3.6.3 进度计划控制—输出输出 进度计划更新 修补措施 经验教训 4. 时间管理概念和定义4. 时间管理概念和定义4.1 时间管理主要概念4.1 时间管理主要概念4.1.1 持续时间（工期） 4.1.2 最早日期 4.1.3 最晚日期 4.1.4 自由时差和总时差 4.1.5 关键活动4.1.1 持续时间（工期）4.1.1 持续时间（工期）持续时间（工期） 定义：活动从开始到完成经过的时间（完成活动的工作量需要的时间） 日历持续时间：包括休息时间的工期计量 工作持续时间：只包括完成项目实际工作量的工期计量 4.1.2 最早日期4.1.2 最早日期最早日期 定义:由于前置任务的制约，活动最早可能开始或完成时间 设置目的：确定活动下限时间 种类：最早开始时间，最早完成时间 计算方法： 最早完成时间 = 最早开始时间+持续时间 4.1.3 最晚日期4.1.3 最晚日期最晚日期 定义:由于项目完成日期的制约，活动最晚必须开始或完成时间 设置目的：确定活动上限时间 种类：最晚开始时间，最晚完成时间 计算方法： 最晚完成时间 = 最晚开始时间+持续时间4.1.4 自由时差和总时差4.1.4 自由时差和总时差自由时差和总时差 自由时差：在保障不影响后续任务开始前提下活动可以开始和完成的机动时间 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下活动可以开始和完成的机动时间 计算方法： 时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间4.1.4 自由时差和总时差（续）4.1.4 自由时差和总时差（续）自由时差和总时差（续） 时差值的内涵 大于 0：活动安排机动性大 等于 0：活动安排没有机动性 小于 0：活动不能进行 重要性：时间管理的重要参数之一4.1.5 关键活动4.1.5 关键活动关键活动 定义：对于项目的持续时间起最敏感作用的活动 标准：时差等于或小于0的活动 4.2 时间管理机制4.2 时间管理机制时间管理机制 4.2.1 基线计划 4.2.2 当前计划 4.2.3 实际进展 4.2.4 剩余计划（待执行计划）4.2.1 基线计划4.2.1 基线计划基线计划（时点计划） 定义：经过优化后，由权威部门批准的作为项目考核验收标准的计划 发生时间：项目计划执行之前 确定方法： 根据计算的最早、最晚时间 考虑其他因素，如质量标准，成本，资源等 4.2.2 当前计划4.2.2 当前计划当前计划（时点计划） 定义：项目执行到一个状态时刻，已经输入了实际发生的项目信息，并按当前项目状况进行了修改、补充、优化的计划 发生时间：项目进展过程中 确定方法： 输入实际发生的数据 考虑其他因素，再编排并优化 4.2.3 实际进展4.2.3 实际进展实际进展（区间计划） 定义：项目已经完成的计划部分 发生时间：项目进展过程中 确定方法： 输入实际发生的数据4.2.4 剩余计划（待执行计划）4.2.4 剩余计划（待执行计划）待执行剩余计划（区间计划） 定义：项目待执行的计划 发生时间：项目进展过程中 确定方法： 当前计划中未完成的部分 5. 定义工作任务5. 定义工作任务5.1 工作分解结构WBS5.1 工作分解结构WBS分解原则 先粗后细 工作与其它任务关系应当清楚 有明确的可交付成果 分解依据 工艺流程 组织 约束条件和假定5.1 工作分解结构WBS(续)5.1 工作分解结构WBS(续)分解方法 软件工具6.确定逻辑关系6.确定逻辑关系6.1 逻辑关系分类6.1 逻辑关系分类完成到开始关系(FS) 开始到开始关系(SS) 完成到完成关系(FF) 开始到完成关系(SF) 没有关系 提前和推迟设定6.2 逻辑关系建立环境6.2 逻辑关系建立环境网络图 甘特图7. 估计工作的持续时间7. 估计工作的持续时间7.1 估计持续时间重要性7.1 估计持续时间重要性重要性：决定整个项目的工期 制约持续时间因素 工作量 可用资源强度 工艺要求的时间或等待7.2 持续时间估算因素7.2 持续时间估算因素取决于工作量的持续时间 基本估计方法 考虑失去时间 考虑非全日制工作的影响 考虑相互干扰因素 考虑交流因素的影响 7.2.1 持续时间基本估计方法7.2.1 持续时间基本估计方法基本估计方法 单种资源 工作持续时间 = 工作量（人日）/ 资源投入数量 多种资源 从事该活动的资源中工作持续时间最长者 7.2.2考虑失去时间的工期估算7.2.2考虑失去时间的工期估算考虑失去时间 原因：存在非直接的项目工作时间 计算方法：在项目周期内的非直接项目时间除以直接项目时间 例如，每周休息2天，工作5天，则失去的时间补赏量为 补赏量 = 2 / 5 = 0.4 因此，一个人需要5天完成的工作活动，实际的日历持续时间应为： 日历持续时间 = 5 * （1 + 0.4）= 7天7.2.3非全日制工作工期估算7.2.3非全日制工作工期估算考虑非全日制工作的影响 原因：有些资源不是全天工作在一个任务上 计算方法： 工作持续时间 = 工作量 / （每天实际工作时间 / 每 天整班工作时间） 因此，一个人需要5天整班完成的工作活动，半班工作时的实际的工作持续时间应为： 工作持续时间 = 5 / （ 4 / 8 ）= 10天7.2.4考虑相互干扰因素工期估计7.2.4考虑相互干扰因素工期估计考虑相互干扰因素 原因：工作效率受工作环境影响 计算方法：按具体情况定 7.2.5 考虑交流因素工期估算7.2.5 考虑交流因素工期估算原因：多资源从事的工作会有依赖、制约关系，需要时间进行交流协调 参加人员越多，需要的交流时间越长。当达到一定数量时，工作效率会显著下降7.3考虑与工作量无关时间估算7.3考虑与工作量无关时间估算考虑与工作量无关的时间 混凝土养生 等待 运输过程 7.4 持续时间综合估算7.4 持续时间综合估算综合考虑持续时间方法 工作量相关因素 推迟或提前因素 多资源工作的活动 8.交流项目计划8.交流项目计划任务列表 横道图 网络图 交叉表 日历图8.1.1 列表8.1.1 列表列表示例8.1.2 使用列表描述项目8.1.2 使用列表描述项目优点：结构性好，数据精确 缺点：逻辑关系不直观 项目总信息：在项目摘要列可以表示 摘要级别选择：通过折叠和展开 不同类别的信息：选择不同表或自己定义表 可以通过分组、自动筛选组织信息8.2.1 横道图示例8.2.1 横道图示例8.2.2 使用横道图描述项目8.2.2 使用横道图描述项目优点：时间感强，能够显示多种信息 缺点：精确性差，可能水平方向长 项目总信息：项目摘要列的横道条 摘要级别选择：摘要任务对应横道条8.3.1 网络图示例8.3.1 网络图示例网络图示例8.3.2 单代号网络图8.3.2 单代号网络图定义：使用一个圆圈或方框表示一个活动，用连线表示逻辑关系的网络图8.3.2 双代号网络图8.3.2 双代号网络图定义：使用两个圆圈和一个箭杆表示一个活动网络图。 8.3.4 使用网络图描述项目8.3.4 使用网络图描述项目优点：逻辑关系强，能够显示多种信息 缺点：时间性差，可能图幅大 项目总信息：项目摘要框 摘要级别选择：摘要任务框8.4.1 日历视图示例8.4.1 日历视图示例日历视图8.4.2 使用日历视图描述项目8.4.2 使用日历视图描述项目优点：清楚描述每天的工作 缺点：逻辑关系不清楚 8.5.1 任务分配状况视图示例8.5.1 任务分配状况视图示例任务分配状况视图 8.5.2 任务分配状态视图描述项目8.5.2 任务分配状态视图描述项目以任务为主线，描述在每个任务上工作的资源，并按任务汇总。 信息包括：工时类、成本类，资源分配类，任务执行评价类等 9. 网络计划技术9. 网络计划技术9.1 网络计划技术提要9.1 网络计划技术提要关键路径法（CPM) 计划评审技术（PERT) 网络计划技术的计算方法9.2 关键路径法（CPM)9.2 关键路径法（CPM)关键路径法（CPM) 英文术语：Critical Path Method 原理： 项目分解为若干任务（WBS) 为每个任务确定工期（固定值） 把所有的任务按逻辑关系连接起来，从开始到完成组成许多条路径 计算所有路径的持续时间 找出最长的路径和持续时间9.3 计划评审技术（PERT)9.3 计划评审技术（PERT)计划评审技术（PERT) 英文术语：Program Evaluation and Review Technique 原理： 基本原理 同CPM 不同点：工期不是固定值，而由悲观工期、乐观工期和期望工期计算，简化算法为： 工期 =（悲观工期 +乐观工期 +4 *期望工期） / 6 9.4 网络计划编制基本原则9.4 网络计划编制基本原则网络计划编制基本原则 系统性原则 简化性原则 协调原则 动态原则 9.4.1 网络计划编制9.4.1 网络计划编制网络计划编制 确定目标 时间 时间和资源 时间和成本 计划编排方法 正排计划 倒排计划 9.4.2 网络计划技术的计算方法9.4.2 网络计划技术的计算方法网络计划技术的计算方法 读网络图 准确描述活动间关系 正向计算 - 计算最早时间 反向计算 - 计算最晚时间 确定关键路径 压缩关键路径9.4.2.1 读单代号网络图9.4.2.1 读单代号网络图读网络图 单代号网络图 9.4.2.2 读单代号网络图9.4.2.2 读单代号网络图读网络图 单代号网络图 9.4.2.2 读双代号网络图9.4.2.2 读双代号网络图读网络图 双代号网络图9.4.2.2 读双代号网络图9.4.2.2 读双代号网络图读网络图 双代号网络图 9.5.1 网络计划技术正向计算 9.5.1 网络计划技术正向计算 正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端 第一个任务的开始为项目开始时间 任务完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定9.5.2 网络计划技术反向计算9.5.2 网络计划技术反向计算反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定9.6 确定关键路径9.6 确定关键路径确定关键路径 依据最早时间和最晚时间计算时差 时差等于0和小于0的任务组成关键路径9.7 项目时间和成本的关系9.7 项目时间和成本的关系9.8 项目时间与累计成本关系9.8 项目时间与累计成本关系9.9.1 压缩关键路径策略9.9.1 压缩关键路径策略压缩关键路径策略： 先早后晚 先长后短 先易后难 先低后高 先内后外9.9.2 压缩关键路径方法9.9.2 压缩关键路径方法压缩关键路径方法 减少任务数量 缩短任务工期 削减任务工量 调整任务关系 增加资源强度 安排资源加班 变更资源日历10. 进度计划的控制10. 进度计划的控制10.1 设置度量标准10.1 设置度量标准目的：为了进行比较，评价项目进展 内容：原始计划时间，工期，时差，成本 设置时间：开工前10.2 报告项目进展10.2 报告项目进展检查周期：周，半月，月等 内容：时间，工作量，成本 方法： 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 时间，完成百分比 10.3 计算差异10.3 计算差异方法：实际与基线之差 内容：开始，完成，持续时间，时差， 工作量，成本10.4 项目执行评估方法10.4 项目执行评估方法已经度过的时间和总项目时间比较 已经完成工作量和全部工作量比较 挣得值法10.5 挣得值法10.5 挣得值法BCWS: 基线计划到此时的预算成本 BCWP：已执行到此时的预算成本 ACWP：已执行到此时的实际成本 SV：BCWP- BCWS CV: BCWP- ACWP BAC: 竣工时的预算成本 EAC: 竣工时的预测成本10.5 挣得值法10.5 挣得值法SPI: 进度执行指数 CPI: 成本执行指数 TSPI:到完成时的进度执行指数 TCPI: 到完成时的成本执行指数 10.5.1 项目执行分析图10.5.1 项目执行分析图10.6 重新安排计划10.6 重新安排计划调整计划内容 寻找新关键路径 压缩优化 重新安排未完成工作量11. 时间管理在Project 中实现11. 时间管理在Project 中实现11. 1 在Project 中实现计划编制11. 1 在Project 中实现计划编制计划编制 确定编排原则 工作分解 确定任务工作持续时间 建立逻辑关系 分配资源11.2 在Project中实现参数计算11.2 在Project中实现参数计算参数计算 最早时间，最晚时间 基线时间，当前计划时间 持续时间，时差 实际进展，剩余计划 工作量，成本 11.3 在Project 中项目交流工具11.3 在Project 中项目交流工具项目交流工具 视图 表 报告 对话框 提示11.3.1.1 任务视图11.3.1.1 任务视图任务视图 横道图 网络图 任务使用视图 日历 11.3.1.2 资源视图11.3.1.2 资源视图资源视图 资源工作表 资源使用视图 资源图(8) 11.3.2.1 任务表11.3.2.1 任务表任务表 项 成本 日程 跟踪 使用 工时11.3.2.2 资源表11.3.2.2 资源表资源表 项 摘要 超级链接 工时 成本11.3.3.1 项目报告11.3.3.1 项目报告项目报告(Project Reports) 项目摘要 基本日历11.3.4.1任务报告11.3.4.1任务报告任务报告(Task Reports) 已经完成任务 关键任务 里程碑 应当开始但未开始任务 应当结束但为结束任务 正在进行中的任务 未开始任务11.3.4.2资源报告11.3.4.2资源报告资源报告 谁做什么 谁在什么时候做什么 资源使用 超分配资源 超预算资源 现金流量 运行评价11.3.5单个任务/资源信息11.3.5单个任务/资源信息单个任务信息 任务信息对话框 单个资源信息 资源信息对话框