《管理学理论与实践》教案

《管理学理论与实践》 教案 中职数学基础模块教案 下载北师大版¥1.2次方程的根与系数的关系的教案关于坚持的教案初中数学教案下载电子教案下载 第一章 管理概论 【学习目标】 通过本章学习，应该能 ●​ 描述管理者的职责 ●​ 知道并能解释三种管理技能 ●​ 知道并能解释四种管理职能 ●​ 解释三种管理角色：人际关系角色、信息角色和决策角色 ●​ 描述不同类型的管理者：一般型、职能型和项目型 ●​ 描述不同层次管理者所需的技能和执行的职能之间的区别。 第一讲（两课时） 授课内容及教学过程 2​ 管理的含义（重点、难点） 2​ 管理的特点（重点、难点） 2​ 管理者职责（重点、难点） 2​ 管理者类型 2​ 管理者资源 教学方法 1​ 借助导入案例了解管理者的工作 1​ 通过讨论了解管理的含义 1​ 通过调查了解管理者的工作内容和责任 为了了解什么是管理，首先让我们先看看一个企业的经理每天都做什么。案例 一．管理的含义 对于“管理”，人们从不同的角度出发，有着不同的理解。从汉语词典来看，管理一词是“管辖”、“处理”的意思，但在管理活动中，管理的含义远不如此。是在“管辖”、“处理”的基本含义基础上延伸出更为广泛的意义。 管理学界对于关于管理概念的认识，至今仍未有一个公认和统一的解释。多年来，西方许多管理学者从不同的研究角度，对管理的概念作出了不同阐释。科学管理之父——泰勒认为管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到目的的艺术。德鲁克认为管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。孔茨认为管理是设计和维持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。罗宾斯认为管理是指同别人一起，通过别人使活动更有效地完成的过程。 实际上，管理就是管（领导、指挥与负责）与理（决策、计划、组织、控制与协调）。管理的本质就是使用正确的程序，保证人尽其才、物尽其用，实现组织目标的过程。因此，我们认为：管理，就是通过计划、组织、领导和控制等职能的发挥来分配、协调以人为中心的组织资源，以有效实现组织目标的社会活动。关于管理定义的理解，注意一下几方面： ●组织是为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。如学院、学生会、足球队、政府机构、企业等。三个特征：一是每个组织都有一个明确的目标。二是都是由人组成，两个或两个以上的人组成。三都建立了一种系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。因此，组织是一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 ●管理的目的是有效实现目标。所有的管理行为，都是为实现目标服务的。有效实现目标，就是使各类组织的一切职能活动既有效率，又有效益。 效率指的是生产一定数量的产品或服务所需要时间的多寡；效益指的是组织所提供的产品或服务对消费者的适应程度。时间最少最受欢迎的产品或服务就是组织绩效高的表现，而这正是衡量管理者对资源进行计划、组织、领导和控制水平的标准。当然，并非所有的管理者都是成功的，成功的管理者也并非一直成功。那是因为市场条件与组织状况经常变化着，不能适应变化就存在着被淘汰的危险。 ●实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。任何管理者，大到国家总理，小到企业班组长，要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制等管理行为与过程。这些，是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。 ●管理的本质是协调。要实现目标，就必须使资源与职能活动协调，而管理职能执行的直接目标与结果就是使资源与活动协调。因此，所有的管理行为在本质上都是协调问题。 ●管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。一方面，指出管理的对象是各种组织资源与各种实现组织功能目标的职能活动；另一方面，强调了人是管理的核心要素，所有的资源与活动都是以人为中心的。管理，最重要的是对人的管理。 二．管理的特点：管理是科学与艺术的统一 ●管理是一门科学。管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理．必然受到规律的惩罚，导致管理的失败。 ●管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是“按图索骥”的照章操作行为。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对干变万化的管理对象，因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧。这就是所谓管理是艺术的涵义。把管理只当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板地解决管理问题，也必然碰壁，不能取得成功。 ●管理是科学与艺术的结合。管理既是科学，又是艺术，这种科学与艺术的划分是大致的，其间并没有明确的界限。说它是科学，是强调其客观规律性；说它是艺术，则是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理的实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。 三．管理者职责 在人类历史，自从有了由组织的活动，就有了管理活动。人类自远古时代，群居群猎时起，就知道“合群”抵御危险、征服自然。显然，其“合群”的目的无非是为了集结个人的力量，发挥集体的更大的作用。要实现这一目的，在人类这种群体的“组织”中，就存在着合作、协作或协调的问题，这就是管理。所以，管理是伴随着组织的出现而产生的，是协作劳动的必然产物。 ●管理是共同劳动的产物。在多个人进行集体劳动的条件下，为使劳动有序进行，获取劳动成果，就必须进行组织与协调，这就是管理。因此，管理是共同劳动的客观要求。 ●管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。随着生产力的发展，生产社会化程度的提高，企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。管理在社会化大生产条件下迅速得到强化与发展 ●管理广泛适用于社会的一切领域。凡有人群的地方都需要管理。从人类历史，到现代社会，从工商企业，到政府机关、事业单位及其他一切组织，从治国安邦，到生产经营、社会生活。无不存在管理，无不需要管理，无不依赖管理。因此，管理具有普遍 ●管理已成为现代社会极为重要的社会机能。随着生产力的发展，人类文明的进步．社会的高度现代化，管理作为不可缺少的社会机能，其作用日益增强。管理是保障社会与经济秩序，合理配置资源，有效协调与指挥社会各类活动，调动人的积极性，实现社会及各组织目标的关键性手段。没有现代化管理，就没有现代化社会。 管理者是负责通过有效和高效率利用资源实现组织目标的人。高效率是指正确地做事，有效指作正确的事。管理者能否有效达到组织目标而有效利用资源是决定绩效水平的基础。为达到组织目标而有效运用资源是管理者的责任，也是衡量其业绩的准则。 现实中的管理者千差万别，管理者一般可分为三个层次：高层管理者、中层管理者和一线管理者，有时也被称为战略层、战术层层和运作层。处于不同的组织层次的管理者承担着不同的职责。 ●高层管理者。这层管理者的头衔包括董事会主席、首席执行官（CEO）、总裁以及副总裁、总经理等。大多数组织仅设有少数几个高层管理职位，他们负责整个组织或其主要部分的管理，其职责包括三个方面的内容，一是确定该组织的发展战略、目标和中长期计划（该组织面对的是什么样的顾客，应为他们提供什么样的产品与服务）；二是协调不同部门的工作；三是对中层管理者工作的进展情况实行监管。高层管理者对组织的成效负有全责，他的工作绩效受到组织内外人员的考察，一般向其他的高层主管或董事会报告。 ●中层管理者。这层管理者的职务名称包括销售经理、部门负责人等。中层管理者负责制定本部门的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，实施高层管理者制定的战略，他们通常想高层管理者报告和监督一线管理者的工作，其职责是充分利用包括人力资源在内的现有资源以提高组织绩效。为提高效率、他们必须寻找降低成本、节约时间的办法；为提高效益，他们必须清醒地认识组织所设置的即定目标是否合适，并向高层管理者提出改进的建议。 ●一线管理者（业务主管）。这层管理者头衔的例子有小组长、领班、护士长等。其职责是负责实施中层管理者们制定的运营计划，对在第一线产品生产或服务的非管理人员进行日常的监督管理。通常向中层管理者报告。 四．管理者类型 管理者一般分为三个类型：一般管理者、职能管理者和项目管理者。 ●一般管理者。是指负责整个组织或多个部门全部管理工作的管理人员，他们不是只对单一资源或职能负责。 ●职能管理者。是指在组织内只负责某种职能的管理人员。这类管理者只对组织中其一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多具有某种专业或技术专长。例如，营销经理负责产品与服务的销售和广告宣传，生产经理负责产品的制造。就一般工商企业而言，职能管理者主要包括以下类别：计划管理、生产管理、技术管理、市场营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人事管理、后勤管理、安全保卫管理等。 ●项目管理者。是指为完成某项特定任务，而涉及多个的跨部门的人力及其他资源的管理者。如波音公司主持开发一种新机型的管理者。 高层管理者和部分中层管理者属于一般管理者，他们监督执行不同活动的多个部门。中层管理者和一线管理者多为职能管理者，他们负责执行督导相互关联任务的一系列活动。 五．管理者资源 管理者资源包括人力资源、财务资源、实物资源和信息资源。 ●人力资源。人力资源就是人，管理者负责让员工完成工作，人员是管理者手中最重要的资源。管理者如何做好员工工作，共同实现组织的目标是贯穿本书始终的焦点。 ●财务资源。大多数管理者都有一份在一定时期内部门或店铺的运作成本预算。换句话说，预算确定了可以支配的财务资源，管理者要监督所领导的部门不浪费任何可支配的财务资源。 ●实物资源。做好工作离不开有效和高效地运用实物资源。确保设备处于良好状态和获取必要的原材料及零配件也是管理者的职责，如果实物资源不到位或维护不当，就有可能延误交货期和失掉未来的生意。 ●信息资源。管理者需要信息技术，通过连接各店铺的计算机控制系统来存储和查询本店和其他店铺的信息，当公司经理查看声讯留言和电子邮件、打电话、给员工下达关于货品布置的指示、参加区域碰头会时，就是在使用信息资源，在竞争激烈的全球化和互联网环境下。经营活动速度不断加快的要求使得信息越来越重要。 【思考题】 1．你觉得管理重要吗？你对学好管理学充满了信心吗？ 2．当一名优秀员工被提升到管理岗位时，（1）通常会提拔到哪一层（2）随着岗位的变化，对管理技能和职能要求有怎样的变化 3.管理学基础课程应该侧重于向学生讲授管理学理论还是指导学生怎样当管理者？解释你的观点。 实训项目：调查企/事业单位管理者工作内容和责任。 实训目的：通过这项实训活动，掌握调研提纲的写法，掌握管理者角色的分类，及不同层级的管理者从事的工作和职责是不同的，对管理者所具体的技术有一个大概的了解。 第二讲（两课时） 授课内容及教学过程 1.​ 管理者素质（重点、难点） 1.​ 管理技能（重点、难点） 1.​ 了解管理理论 授课方法 通过讨论与讲解，了解上述内容 如何成为一名成功的管理者 在对管理有了初步认识后，接下来我们介绍一名成功的管理者所必须的素质和技能。 一．管理者素质 管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。 多年来，人们对如何成为一名成功的管理者进行了大量的研究。美国盖洛普（Gallup）公司对282家大公司的782位高层管理人士进行了调查。结果表明，成功地管理者一般具有正直、勤勉和与他人合作的能力。其他重要的品质还包括知识、智慧、领导力、教育、判断力、沟通能力、灵活性以及确定目标和制定计划的能力。 二．管理技能 要成为一名管理者，需要三个方面技能：技术技能、人际技能和概念技能。 ●​ 技术技能。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。这些，是管理者对相应专业领域进行有效管理所 ●​ 必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家， 但必须懂行，必须具备一定的技术技能。特别是一线管理者，更应如此。 ●人际技能。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。人际技能包括：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者，是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。 ●概念技能，或称构想技能。即指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。概念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织高层管理者所必须具备的，也是最为重要的一种技能。 当今的管理者需要上述良好的管理技能，经验、培训和教育将会帮助你构建这些方面的管理技能。 三．​ 管理理论 1.泰罗的科学管理理论 （1）泰罗对科学管理理论的探索 弗雷德里克·温斯洛·泰罗，1856年出生在美国费城一个富裕的律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出一种最好的办法。1881年，泰罗25岁时就开始在米德维尔钢铁厂进行劳动时间和工作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了基础。他的著作主要有《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管理的原理和方法》、《科学管理》等。1912年他在美国国会众议院特别委员会对泰罗制和其他工厂管理制的听证会上的证词，也是研究科学管理理论的一篇重要文献。泰罗作为科学管理理论的主要倡导者，在管理思想的发展上起着极为重要的作用，被称为“科学管理之父”。 （2）泰罗科学管理理论的主要内容 泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，有以下几个主要观点： ●科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。它能使较高的工资与较低的劳动成本统一起来，从而使工厂主得到较多的利润，使工人得到较高的工资。这样，便可以提高他们扩大再生产的兴趣，促进生产的发展。所以，提高劳动生产率是泰罗创立科学管理理论的基本出发点，是泰罗确定科学管理的原理、方法的基础。 ●达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化，是提高管理效能的关键。 ●实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。1912年，他在美国众议院特别委员会所作的证词中强调指出：科学管理是一场重大的精神变革。他要求工厂的工人树义对工作、对同伙、对雇主负责任的观念；同时，也要求领工、监工、企业主、董事会改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。通过这种重大的精神变革，可使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来。当他们用友好合作相互相帮助代替对抗和斗争时，他们就能够创造出更多的盈利，从而使工人的工资大大增加，使企业主的利润也大大增加，双方之间没有必要再为盈利的分配而争吵。 根据以上观点，泰罗提出了以下的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ： ●对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。在制定工作定额时，泰罗认为应当以第一流的工人“能在不损害其健康的情况下维持很长年限的速度、能使他更愉快而健壮的速度”为标准。具体做法是从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮，技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作、在其最紧张劳动时，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，然后按照经济合理的原则加以分析研究，对其中合理的部分加以肯定，不合理的部分进行改进或省去掉，制定出标准的操作方法，并规定出完成每一个标准操作或动作的标准时间，制定出劳动时间定额。 ●在工资制度上实行差别计件制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成和超额完成工作定额的工人，以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。 ●对工人进行科学的选择、培训和提高。泰罗曾经对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练，使他们按照作业标准工作、以改变过去凭个人经验选择作业方法及靠师傅带徒弟的办法培养工人的落后做法。这样改进后，生产效率大为提高。例如，在搬运生铁的劳动试验中，经过选择和训练的工人，每人每天的搬运量从12．5吨提高到47．5吨；在铲铁的试验中，每人每天的平均搬运量从16吨提高到50吨。 ●制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。泰罗用了十年以上时间进行金属切削试验，制定出了切削用量规，使工人选用机床转数和走刀量都有了科学标准。 ●使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 ●泰罗还提出了组织机构上的管理控制原理。泰罗提出规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。 （3）对泰罗制的评价 泰罗的科学管理是为了适应工厂制度和资本主义发展的客观需要而发展起来的，因而有其产生、发展的客观必然性。同时，科学管理又对西方资本主义的发展起到巨大的促进作用。泰罗制的贡献主要表现在以下几点： ●它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业相管理的旧方法。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。 ●由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。 ●由于管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。 当然科学管理也并不是完美无缺的，泰罗制的缺点主要有以下几个方面： ●把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于个人的经济动机，忽视企业成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响。泰罗认为，工人的集体行为会降低工作效率，应将工作分解为尽可能由各个工人单独执行的一系列单独的动作，只有使“每个工人个别化”才能达到最高效率。这种看法是错误的和不科学的，这种分解有时是不能实现的，有时虽然可以分解，但人并不是一种机械工具，人会由于这种分解，执行最简单的动作而降低工作兴趣。 ●把计划同执行分开，发现计划的重要性，并认识到计划是管理的一个独立的部分，是泰罗最有价值的贡献之一。但是计划和执行是同一件工作的不同成分，而不是不同的工作。任何工作，如果不包含这两个成分，就不可能有效地进行。没有认识到这两者的统一性，是泰罗制的最严重的缺点之一。 2 行为科学理论 行为科学是研究人的行为的一门综合性科学。它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素，目的在于激发人的积极性、创造性，达到组织目标。它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律，以提高对人的行为预测以及激发、引导和控制能力。 人际关系学说 “行为科学” 理论的发展是从人群关系学说开始的，它的产生源于著名的“霍桑试验”。 （1）霍桑试验 霍桑试验是指20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥。在这项试验的基础上，梅奥创立了早期的行为科学——人际关系学说。霍桑试验分为四个阶段。 ●工场照明试验。工场照明试验是要证明工作环境与生产率之间有无直接的因果关系。研究人员将接受试验的工人分成两组，一组采用固定照明，称为控制组，另一组采用变化的照明，称为试验组。研究人员原以为试验组的产量会由于照明的变化而发生变化。但结果是，当试验组的照明强度增加时产量提高了，控制组的产量也提高了，当照明度减弱时，试验组的产量非但没有减少，反而还有所提高，控制组的产量也相应提高。试验结果说明，照明度与生产率之间并无直接的因果关系，照明灯光仅是影响产量的一个因素，还有其他因素对工人劳动生产率产生影响。两组的产量都得到提高，是因为被测试人员对试验发生了莫大的兴趣所致。 ●继电器装配室试验 。继电器装配室试验目的是，通过试验发现各种工作条件变动对生产率的影响。研究人员将装配继电器的6名女工从原来的集体中分离出来，成立单独小组，同时改变原来的工资支付办法，以小组为单位计酬；撤消工头监督；增加工作的休息时间，实行每周工作五天；工作休息时免费供应咖啡等。采取这些措施后，女工们的日产量增加了30%以上。试验一段时间后，梅奥又取消了所有这些优待，但是生产率并没有因此而下降，反而仍在上升。这是为什么呢？梅奥等人发现，是社会条件和督导方式的改变导致了女工们工作态度的变化，因而产量仍在增加。同时也说明，各种工作条件，包括福利待遇，也不是提高工人劳动生产率的惟一因素。 ●谈话研究。梅奥还进行了另一方面的试验，即用二年多的时间对两万多名职工进行了调查。调查涉及的问题很广泛，允许职工自己选择话题，提建议、发牢骚，结果收到很好的效果，生产量大幅度上升。通过这个试验，梅奥等人又一次发现，物质条件的变化往往对生产率的影响不大，人们的工作成绩还受其他人的因素影响，即不仅仅取决于个人自身，还取决于群体成员。 ●观察研究 。梅奥又组织了“接线板小组观察室”试验。目的是想搞清楚社会因素对激发工人积极性的重要性。研究人员选择了14名接线板工人，通过6个月的观察，发现许多行为准则会影响工人的行为。这些准则包括：工作时干多少活、与管理人员的信息交往等，如活不应干得太多，也不应干得太少；不应向上司告密同事中发生的事情等。梅奥等人由此得出结论：实际生产中，存在着一种“非正式团体”，决定着每个人的工作效率，对每个职工来说，其在群体中的融洽性和安全性比工资、奖金等物质因素有更重要的作用。 通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。这个结论对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点——人际关系学说。 （2）人际关系学说的主要内容 ●职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑试验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。 ●企业中存在着“非正式组织”。由于人是社会的高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。梅奥认为，在正式组织中是以效率逻辑为其行动准则的，为提高效率，组织各成员之间保持着形式上的协作。在非正式组织中是以感情逻辑为其行动准则的，这是出于某种感情而采取行动的一种逻辑。非正式组织对组织来说，有利也有弊。管理者应充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。 ●领导能力在于提高职工的满足度。生产率的高低主要取决于职工的士气，即职工的积极性、主动性，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先表现为人群关系，如职工在工作中的社会地位，是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。所以，领导的能力在于要同时具有技术—经济的技能和人际关系技能，在于如何保持正式组织的经济要求同非正式组织的社会需求之间的平衡，平衡是取得高效率的关键。人际关系学说的出现，开辟了管理和管理理论的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说为以后行为科学的发展奠定了基础。 （3）梅奥人际关系学说的评价 梅奥的人际关系学说为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，对其全盘否定或全盘肯定都是错误的，它至少在以下几个方面具有重要的借鉴意义： ●在管理的指导思想上，人际关系学说在相当程度上反映了现代化大生产的共同要求。这集中表现在以人为中心的管理思想，重视群体的作用和把系统论、权变理论引入到管理中来的贡献上。 ●在具体理论方面，人际关系学说存在着“合理内核”的成分。它反映了大多数人的心理规律，对我们研究调动职工的积极性有一定的借鉴意义。 ●人际关系学说提供的管理措施和研究方法具有更广泛的参考价值。 人际关系学说的局限性主要表现在： ●人际关系学说所提出的理论和措施都以承认和维护私有制为前提。 ●人际关系学说所研究的对职工的满足，都是以满足个人需要作为激励动机的根本。 ●人际关系学说离开阶级分析来研究人的行为，把人看成抽象的人。 【思考题】 1．管理的三种技能是什么，所有的管理者都需要这三种技能吗？ 2．大学生能否通过管理学课程的学习真正开拓自己的管理技能？为什么？ 3．实际管理中需要管理者具备哪些素质？基层管理者最重要的素质与技能是什么？ 第三讲（两课时） 授课内容及教学过程 ​ 管理职能 ​ 管理角色 ​ 不同管理层次管理者所需技能和执行职能之间的差别 教学方法 通过讨论提问等方式 下面我们关注一下管理者做什么，本节将介绍管理者所执行的四种管理职能和他们扮演的三个管理角色。 一．管理职能 管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者在执行其职务时应该做些什么。为了通过他人达到组织目标，管理者需要对资源进行计划、组织、领导和控制。以下是四种管理职能： ●计划。计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。计划职能一般包括：调查与预测，制定目标，选择活动方式等一系列工作。任何管理者都要执行计划职能，而且，要想将工作做好，无论大事小事都不可能缺少事先的筹划。计划职能是管理者的首位职能。 ●组织。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。组织职能一般包括：设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等。合理、高效的组织结构是实施管理、实现目标的组织保证。因此，不同层次、不同类型的管理者总是或多或少地承担不同性质的组织职能。 ●领导。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；以及进行有效沟通等。凡是有下级的管理者都要履行领导职能，不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。领导职能是管理过程中最经常、最关键的职能。 ●控制。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括：制订标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程。工作失去控制就要偏离目标，没有控制很难保证目标的实现，控制是管理者必不可少的职能。但是，不同层次、不同类型的管理者控制的重点内容和控制方式则是有很大差别的。 需要注意的是，管理者也需要操作机器设备、接待顾客或摆放货架，此时所从事的是非管理职能或员工职能。 二．管理角色 ●人际角色 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。 ①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如出席集会、宴请重要客户等。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。 ③联络者角色。管理者无论对内对外都起着联络者的角色。 ●信息角色 管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。 ①监督者角色。作为监督者，管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。 ②传播人角色。作为传播者，管理者把重要的信息传递给工作小组成员，管理者有时也向工作小组隐藏特定的信息，更重要的，管理者必须保证员工具有必要的信息以便切实有效地完成工作。 ③ 发言 中层任职表态发言幼儿园年会园长发言稿在政协会议上的发言在区委务虚会上的发言内部审计座谈会发言稿 人角色。管理者把信息传递给单位或组织以外的个人。 ●决策角色 管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。 ①企业家角色。管理者对所发现的机会进行投资以利用这种机会。如开发新产品、提供新服务、发明新工艺。 ②干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题。如平息客户的怒气、同不合作的供应商进行谈判或者对员工之间的争端进行调解等。 ③资源分配者角色。管理者决定资源用于哪些项目。 ④谈判者角色。研究表明，管理者把大量的时间花费在谈判上。谈判对象包括员工、供应商、客户、其他工作小组等。 三 三．不同管理层次管理者所需技能和执行职能之间的差别 （1）管理技能 所有的管理者都需要技术、人际和概念三种技能。然而，不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职能不同，对三种技能的需要程度则明显不同。高层管理者尤其需要概念技能，而且，所处层次越高，对这种概念技能要求越高。这种概念技能的高低，成为衡量一个高层管理者素质高低的最重要的尺度。而高层管理者对技术技能的要求就相对低一些。与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职能是现场指挥与监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。当然，相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高。各层次管理者对技能需要的比例如图1.1所示。   图1.1不同层次对管理技能   （2）管理职能 所有管理者都执行计划、组织、领导和控制四项管理职能。但是。处于不同层次上的管理者们花在每项职能上的时间各不相同。一线管理者们在领导和控制上花费较多的时间，中层管理者们在四个职能上花费的时间大体相等，而高层管理者们则在计划和组织上花费的时间较多。 表2不同层次管理者每种职能的时间分布 管理职能 管理层次 计划 组织 领导 控制 高层管理者 28% 36% 22% 14% 中层管理者 18% 33% 36% 13% 一线管理者 15% 24% 51% 10% 资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》中国人民大学出版社 1997年第13页 表3不同层次管理者技能和职能的差别 管理层次 主要管理技能 主要管理职能 高层 概念技能与人际技能 计划与组织 中层 所有三种技能 所有四种职能的均衡 一线 技术技能与人际技能 领导与控制 【本章小结】 本章将帮助读者构建适用于各种组织的管理技能。通过学习，提高你在个人和职业发展方面所需的技能。 【关键术语】 管理；管理职能；管理者；管理技能；技术技能；人际技能；概念技能；计划；组织；领导；控制 【思考题】 1．管理的四项职能是什么？所有的管理者都执行这四项职能吗？ 2．管理的三种角色是什么？所有的管理者都扮演这三种角色吗？ 3．管理者有哪些类型？这些类型的管理者有本质的区别吗？ 4．对管理者来说，高效率和有效性哪个更重要？能否做到既高效率又有效？ 5．管理学基础课程应该侧重于向学生讲授管理学理论还是指导学生怎样当管理者？解释你的观点。 【案例分析】 汽车制造业的新一代管理者 詹米•伯尼尼，33岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。当时工厂的销售状况很一般，而且，正面临开发新卡车的任务。 他必须获得下属的84名经理和1800名工人的支持。其他经理也想得到这个职位，并普遍认为詹米• 伯尼尼太年轻、没有经验，甚至，一些人想要他失败。但是，在一年内，他成功地对过时的系统进行了改造，改变了工厂的文化，提高了员工的士气和生产率。 他上任不到一年，《华尔街日报》将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为，他在其他行业也会同样成功。同时，《福布斯》杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司。他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡的管理。“我们认为克莱斯勒公司有超凡的管理，不仅在高层，直到组织的最低层，都是如此。” 克莱斯勒公司在较基层管理者实施新的管理方式：给工人更多的权力，而不是执行从上到下的监督、控制式管理。以前在克莱斯勒公司的一些制造工厂，管理者被比喻成“钻头警官”，产品质量问题成堆，员工士气低下。负责克莱斯勒全球制造业务的丹尼斯 • 鲍利决定彻底改变这种状况，雇用了年轻的詹米•伯尼尼。 这个工厂是同行业中自动化水平最低的工厂之一，有上百个工种还是手工操作。销售情况不好，工厂准备开发一种新货车，这些对伯尼尼是一种挑战。此外，还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和认为伯尼尼不够资格的闲言碎语。他回忆说：“回想起来，我很害怕，有时我会想，我要陷进去了。” 他还是去了文萨工厂，不到一年，生产率、销售和士气都上去了。 在文萨工厂成功后，伯尼尼被调往拉丁美洲任职，负责克莱斯勒公司与德国宝马公司合建的发动机工厂。他想看到新货车开发出来，员工也不愿意他离开。但他不能放弃这个机会，他接受了这份工作，现在他可能正对世界其他地方的汽车制造产生影响呢。 【问题】 1．如果你接受了文萨工厂的工作，你的反应是什么？ 2．作为新经理你将采取什么行动？ 【技能训练】 学生自愿组成小组，每组6-8人。利用课余时间，选择1-2个企事业单位的管理者进行调查与访问，了解不同类型管理者的工作内容和职责；在调查访问之前，每组需根据课程所学知识经过讨论制定调查访问的提纲，设计调研的主要问题，具体方法和安排。（在访谈小结中要体现出来） 1．每组写出一份简要的调查访问笔录和小结； 2．调查访问结束后，利用管理沙龙活动时间，组织一次课堂交流与讨论； 3．以小组为单位，由教师打分。 第二章 影响管理的环境因素 【学习目标】 通过本章学习，你将了解 ​ 微观环境的构成及其对企业的影响 ​ 供应商具有影响力的原因 ​ 分销商的力量 ​ 消费者如何影响企业的业绩 ​ 竞争对手对企业的影响 ​ 宏观环境的构成及其对企业的影响 ​ 构成经济力量的四个因素 ​ 技术力量的含义与其作用 ​ 社会、文化力量对资源配置的作用 ​ 构成人口力量的因素 ​ 政治、法律力量对企业管理所具有的影响力 第一讲(两课时) 授课内容及教学过程 ​ 管理环境 ​ 微观环境的构成及其对企业的影响 ​ 供应商具有影响力的原因（重点、难点） ​ 分销商的力量（重点、难点） ​ 消费者如何影响企业的业绩（重点、难点） ​ 竞争对手对企业的影响（重点、难点） 教学方法 1.​ 借助导入案例了解管理环境对企业管理的影响 1.​ 通过实训进一步了解管理环境对企业管理的影响 1.​ 讨论与提问 为了解环境如何影响企业，先读一则案例 李维斯的振兴之路 9月份，李维斯公司（Levi Strauss Co.）准备把最新的产品——被命名为“特别准备”的一系列蓝色牛仔裤，发送给零售商。但就在新品牌面世的几周前，李维斯不得不宣布取消这一新产品面世的决定。因为这一新产品没解决李斯特的核心问题：青少年不感兴趣。1990年，李维斯占有美国蓝色牛仔裤市场的30.9%,但现在只剩下18.7%了。主要问题是15到19岁的青少年顾客量在减少。而且，李维斯还面临着来自其他企业的挑战。 为了吸引青少年的注意力，李维斯计划1998年将三倍于最初的资金投入到“银色标签”上。同时其它牌子也增加了面向青少年的营销。举例来说，李维斯资助日渐出名的乐队在纽约和旧金山举办音乐会。它还为热门电视剧的演员提供服装。 急切提升李维斯形象的要求使公司开始搜寻新的广告代理商，它近期的广告是：一年青人驾车驶过洗车房。据说已得到了青少年的好评。 另外李维斯还对零售店的摆设，服装的包装和标签进行改变。公司要推出更艳丽，颜色更丰富的包装，目的是让产品看起来更振奋人心、更年轻、富有生机。李维斯已经做好计划要在全国各大商场开设100个新铺子。它还效仿耐克公司的零售方法，在一些大城市开了几家主店。第一家店定在1999年在旧金山开店。但营销和产品的改善并不能解决一切问题。公司还整顿了管理。批评者认为：李维斯之所以与市场失去联系，是因为公司不从外部招聘管理者或不采纳有独立见解的意见，有人说“它总是孤芳自赏、家长作风、还有点自鸣得意”。 （节选，整理自加雷思·琼斯，珍妮弗·乔治，查尔斯·希尔著《当代管理学》，人民邮电出版社，2003年1月第一版） 管理环境：指的是企业内外对企业管理产生影响的各种力量的条件。这些力量与条件不断变化着，对管理者形成危胁，带来机会。我国改革开放初期家电市场对彩色电视存在着巨大的需求，而当时我国绝大部分厂家还未能掌握彩电荧光屏生产技术，这就为拥有此类技术的日本厂家提供了进入中国市场的机会。而到了二十世纪九十年代初期，中国绝大部分彩电厂家掌握了彩电荧光屏技术之后，伴随着国民经济的高速发展，凭借着低成本与遍及全国的销售网络以及对中国国情更为了解的优势，中国彩电企业迅速占据了彩电业的主导地位，以至于曾经执彩电业之牛耳的日本松下电器公司海外销售部的负责人哀叹“中国企业不仅是我们在中国市场的强有力的对手，既使是在世界市场也对我们形成巨大的危胁”。 管理环境中的各种力量与条件，对特定的企业而言有时以个别的方式，有时以成组的方式产生影响，特别是后者作用甚大。案例中李维斯公司就面临着来自多方面的挑战。管理者对这些力量与条件及其发展变化规律的把握、理解的水平与质量及制定适当的对策的能力是影响企业业绩的核心因素。对管理者带来机会或形成危胁的企业内外环境条件包括三个部分，一是企业内部环境，二是微观环境，三是宏观环境。这一章我们将把重点放在微观环境与宏观环境的分析上。 微观环境：指的是对企业管理的资源投入，产品销售产生影响的力量与条件，包括供应商、分销商、消费者与竞争者。这四种力量对管理者的短期决策产生直接而重大的影响。 一．​ 供应商： 指的是为企业提供用于产品生产或服务包括如原材料，零部件等在内的投入资源的个人或组织。管理者就供应商的供货能力，包括供货质量、数量以及供货期进行审查以确保货源的可靠供应。 对企业而言，供应商的本质、数量或类型变化，都会带来机会或形成威胁。中国联想的PC部门之所以有较强的竞争力，是因为联想的许多配件厂家具有能够提供成本低廉的零部件的能力而为联想带来机会。 另外，供应商所具有的讨价还价能力能够增加企业的投入成本而对管理者形成威胁。决定供应商讨价还价能力有下列条件 ​ 当供应商只有一家时。生产总部位于大连的日本马达公司生产的微型马达占世界需求量的95%以上，而使许多使用该产品的企业成本高扬。 ​ 供应商提供的资源的对企业来说是重要的。可口可乐与百事可乐需要大量的人工甜味剂（NutraSweet）,而G.D.Searle是这种产品的独家供应商，因为没有其他替代品，所以不得不支付高昂的制造成本。相反，如果同类产品的供应商数量较多，企业则能获得价廉物美的投入资源。 二．分销商： 是指为企业销售产品或服务的企业。分销决策对企业业绩来说会产生重大影响。分销决策包括分销商与分销渠道的选择与确定。分销商具有的知名度越高，销售网络越是发达，其对企业就越具有讨价还价的能力，其结果是压低进货价格而对企业造成威胁。当然作为回报，企业能够将其产品打入著名分销商的销售体系，以低价格作为代价换取知名度，也不失为一种选择。比如知名度不高的企业其产品若能打入沃尔玛超市，就意味着提高身份。 3．​ 消费者： 指的是购买企业产品或服务的个人或组织。消费者类型、数量、消费者的生活方式与需求的变化都会给企业带来机会或威胁。 管理者如何及时、正确地把握消费者需求的变化决定着企业的成败。日本索尼公司及时发现了潜在于消费者对随身听这一娱乐工具的需求，开发了Walkman，既满足了消费者的需求，也为公司获取了丰厚的利润。而美国蓝色牛仔裤生产大王李维斯由于忽视新一代年青人对宽松型牛仔裤的需求，致使其在牛仔裤市场的份额一度由30.9%降至18.7%。 3．​ 竞争对手： 指的是提供与特定企业同类或类似产品或服务的企业。这就意味着竞争对手与特定企业争夺着消费者。联想公司的竞争对手不仅包括像方正那样的本国个人电脑厂商，也包括像戴尔、松下那样的外国电脑厂商。竞争对手的存在对管理者形成巨大的威胁，竞争对手之间的竞争通常表现在维持或扩大市场份额的占有率上，其结果是导致价格竞争，造成企业利润率下降，削弱企业获取资源的能力。 不仅现有的竞争对手对企业形成威胁，潜在竞争对手也形成巨大威胁。所谓潜在竞争对手指的是现在不存在，但有可能进入该领域的企业。吉利集团原来不生产轿车也不存在生产低排量轿车的问题，而当其进入汽车领域后，就加剧了该领域的价格竞争。作为新的竞争者要进入某一产业领域的障碍是进入壁垒。进入壁垒指的是新竞争者进入某一产业的成本与难度。导致进入成本高的因素是规模经济。规模经济指的是大规模生产带来的成本优势。成本优势产生于大批量生产，生产量越大采购量越大。采购量大则能降低采购价格；同时由于大规模生产维持的时间较长，这就为员工的技能形成与知识积累提供有利条件。员工的技术越熟练知识越丰富，效率就越高，生产次品的概率就越低，而这有利于降低生产成本。某一产业的新进入者如果缺乏这种规模经济的优势，会选择知难而退。 导致进入难度大的因素是品牌忠诚。品牌忠诚指的是消费者对现有的企业产品或服务的一种偏好。这种偏好具有稳定性强、维持时间长的特点，因此新进入者若希望在这一产品领域获得一定的市场份额，就必须为提高自己的知名度而投入巨额的广告成本，这就加大了其进入新产业领域的难度。 另外，政府的产品政策或法规也可以成为一种进入壁垒，有的国家政府允许私有企业生产武器，有的则不允许。过去我国政府不允许私有企业经营具有商业银行功能的业务，就对希望进入该领域的私有企业形成巨大的进入壁垒。 第二讲(两课时) 授课内容及教学过程 ​ 宏观环境的构成及其对企业的影响 ​ 构成经济力量的四个因素 ​ 技术力量的含义与其作用（重点、难点） ​ 社会、文化力量对资源配置的作用（重点、难点） ​ 构成人口力量的因素（重点、难点） ​ 政治、法律力量对企业管理所具有的影响力（重点） 教学方法 案例分析、讨论与提问 1．​ 宏观环境 上一节我们分析了影响企业管理的微观环境。微观环境中的供应商、分销商、消费者、竞争对手对企业产生直接影响。管理者的日常工作以处理不断变化着的这四种力量带来的影响为主。这四种力量对企业的短期决策产生影响。相对而言，宏观环境则不仅对企业，也对其任务环境产生范围更大、更为深远而长期的影响，因此一般环境对企业的长期决策产生影响。 宏观环境指的是来自于经济、科技、社会、政治、法律以及全球范围内的力量或条件。由于这些力量或条件的变化可能并非是直接的,可能是潜移默化的,因此管理者更难以把握,更难以做出适当的反应。 二．经济力量： 影响一个国家或地区的经济发展。经济力量中影响力较大的有经济增长的速度与水平、利率、失业与通货膨胀。 经济增长速度。无论是世界还是一国的经济运动有着特定的规律，那就是呈波浪式运行。当经济处于高峰时，就业的人多了，收入也随之增加，消费增长了，企业出售产品或服务的机会也随之增加。改革开放以后，由于国外许多国家对中国廉价的产品有着较大的需求，因此许多从事出口的企业获得了发展的机会。相反，当经济处于低谷时，就业机会减少，人们的收入降低，他们会花更少的钱以供消费，其结果是导致大量的企业经营陷入困境。1994年至2002年中国许多企业就经历过长达八年之久的困难时期，这一段时间也正是世界经济不景气时期。成功的管理者会密切关注全国乃至全球的经济动态，以便做出适当的反应。 利率水平。利率水平对房地产市场、汽车市场、资本设备的销售会有重大影响。利率上升则贷款成本上升，降低购买者的购买能力，对企业构成威胁；利率下降对消费者而言购买成本低，他们更愿意消费，对企业而言则是机会。同时，利率低也有利于进行新的投资。但利率低也有反面效果，它降低了进入壁垒而导致过度竞争。 通货膨胀。通货膨胀导致企业成本上升，未来的不确定性提高，影响企业对未来的估计，而令企业不敢投资，最终导致经济陷入低谷。 另外一方面，通货紧缩导致市场货币流量降低，影响购买力，致使整体经济活动水平下降。无论是通货膨胀还是通货紧缩对企业都构成威胁。 3．​ 技术力量： 技术指的是管理者设计、制造、分销产品或服务时，所使用的知识、技能和设备的总和。知识、技能与设备总是变化着的，其变化的结果就形成技术力量。微软之所以在IT行业引领世界潮流就因为能对技术的变化做出及时而适当的反应。中国几乎所有行业的许多企业也正因为在技术上缺乏竞争力而陷入恶性价格竞争。 特别是第二次世界大战之后，技术变革日新月异，催生了大批新产品，致使竞争激烈，对企业既构成威胁也带来机会。技术变革的作用之一是降低进入壁垒。比如，互联网的产生，使企业有了更多的选择，降低了广告投入而使其商品能吸引更多的消费者，因此也加剧了竞争。 3．​ 社会文化力量： 指的是来自特定的社会结构与民族文化的影响。社会结构指的是由于历史和现实的原因，一个社会中个人与集团之间所形成的某种关于权利与资源的分布关系。这种分布的差异导致阶层分化，过去我们称之为阶级分化。不同的社会具有不同的社会阶层，也就是具有不同的社会结构。越是传统的社会，社会结构中的阶层分化越为复杂，相对而言，较为年轻的国家则社会分化不十分明显，显示着一定程度的平等。而这对一个国家的管理会产生一定的影响。比如法国与美国相对而言历史较为悠久，阶级分化的程度较高，资源分配也越往高层集中，因此也越有利于出身高阶层的人的发展。英法的大部分高层管理人士来自上层社会就与此有关。而美国、新西兰等国家是移民社会 ，资源分布较为平均，其高层管理者来自社会的各个阶层。中国是一个历史悠久的国家，五四运动之前，中国社会具有较为严格的社会阶层与序列关系，但经过近一百年的平等、自由、博爱的社会运动与经济变革，中国社会结构产生了一定的变化，同时传承于历史悠久的科举制度的高考与改革开放后的经济变革也对造成中国社会阶层的平等提供了一定的条件。 民族文化：指的是特定的民族所具有的一系列价值观与行为方式。不同的社会所强调的价值观与行为方式会有很大差别。西方各国崇尚个人主义，而东方国家更推崇集体主义，而这对管理者激发、协调员工关系的方法与企业从事商业或企业行动的方式产生影响。 社会结构与民族文化的差别不仅表现在国家与国家之间，也表现在同一国家的不同时期。亚洲许多国家的年轻人由于接受美国影响，显得更具个人主义的特征，在许多国家，个人主义更有助于形成创业精神。管理者和企业应该对所处的社会结构和民族文化中的差异与发生的变化做出反应，同时应对今天日益一体化的全球做好准备。 人口力量：是指人口特征如年龄、性别、民族、种族、性别取向和社会阶级等的现状与其变化，以及人们对这些人口特征的态度变化的结果。人口力量也会对管理者带来影响。中华人民共和国成立后，特别是改革开放以后越来越多的女性走向职场。而她们在企业中的待遇与升迁等问题也越来越受人们的关注；与此同时，由于生儿育女的主要负担落在女性身上，因此如何协调家庭与事业也对女性本身提出许多新的要求。另外，人口规模在很大程度上决定了某一国家与地区的市场规模。作为国家，新加坡不生产汽车的原因就在于其人口规模过小。 3．​ 政治和法律力量： 指的是一个社会的政治力量发生变化而导致法律法规变化的结果。就市场经济而言，它需要的是公平竞争的制度环境。因此西方社会在立法上予以保障。特别是当公权力，也就是国有经济部门过分强大而对私有部门造成不公平的竞争环境时，就会以法律的形式予以制约。1986年当时的英国首相撒切尔实行大规模的国有部门改革之后，在西方社会，打破国有部门的垄断局面已成为趋势。2008年“反垄断法”在我国开始生效这一事实，也表明我国政府在市场经济条件下形成公、私部门公平竞争的环境的决心。公平竞争一方面可以防止垄断企业高抬价格而产生的浪费，使消费者得到更多的消费机会；另一方面也为其它企业进入新的行业领域，实现资源的有效配置创造条件。 此外，随着经济全球化的进展，国际关系、国家经济、政治以及技术领域的变化也对组织产生巨大的影响。改革开放为中国企业带来前所未有的生机，也使企业面临前所未有的挑战。世界500强企业的大部分进入中国与中国企业争夺着市场，而中国企业与其产品也走向世界，全球化向管理者提出了更为复杂而严