现场管理思路与工具

现场管理思路与工具 现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流； 作为现场管理者－生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原 因、找出解决问题和优化现场管理的答案来。 现场管理的任务 工序控制及主管的职责 1.影响工序质量的因素及其控制 ·人为因素 影响工序质量的第一个因素是人。人是万物之灵，世界上只要有了人，什么奇迹都能创造出来。但 人是最积极、最活跃的因素，同时也是最不确定的因素。人的控制应该从技术水平和责任心两个方面来 进行。 ①技术水平 对于技术水平，不同工种、不同产业、不同产品的企业会有不同的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。对此，国家有一定的序列 标准，而有些企业的工种，不在国家的序列标准之内，就需要企业自身制定一些相应的标准从技术上区 分工人的等级。企业应该尽可能提高工人的技术水平。 ②责任心 在责任心上主要抓好“五个三”，即三检制、三自一控、三工序、三不放过、三按。这部分内容会 在后面的章节中详细介绍。 ·机器设备 机器是制造产品的必要设备。机器对于生产的产品质量是至关重要的。在一些以高精尖的数控机床 加工为中心、流水线为主体的企业，机器设备是事关全局的重要因素。 在企业中要严格抓住设备管理，要搞好设备管理，通常来说要做到“三好”和“四会”。“三好” 是管好、用好、维修好；“四会”是会操作、会维护、会排除故障、会发现问题。要发挥好机器设备的 作用，还要做到轻重型机械的维护、保养、维修。通过大修、中修、小修，维护、保养一整套的设备管 理活动，才能保证设备的正常运行。同时，对高精尖的设备还必须要有专门的技术、专门的维修工来保 证设备的正常运行。 ·原料因素 原材料决定产品的品质，如果原材料不合格，最后的产品也不可能合格。对于原材料应该严格控制 进料关，检验人员要做到以下几点：“把住进来的，看住出去的，干好手中的，考核动真的”。通过以 上几点，同时不断地想办法去改善工作，才能把原材料控制做好。 ·工艺 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 工艺方法的控制在前面的章节中已有介绍。一个先进的工艺和一个落后的工艺、一个正确的工艺和 一个不正确的工艺所造成的产品质量差别非常大。所以在工艺上一定要研究，并进行不断地改善。 ·环境因素 环境对于产品的质量影响非常大，这在前面的章节中也有介绍，例如某些工厂对洁净度、温度等都 有很高的要求。 ·计量器具 计量器具是质量的眼睛，计量器具不好，一切的检测数据都没有根据。 ①保持计量器具的周检率和完好率 控制质量，首先就要保持计量器具的周检率、完好率都要达到百分之百。 ②增强计量器具的实力 计量器具除了要做好完好率、周检率以外，还要使自己的实力增强。计量器具的先进与否，代表着 企业的实力，同时强化计量器具的实力，也有利于企业效率的提高。 以上六个因素对产品质量的影响并不是一样的，而是根据具体的产品、具体的企业、具体的加工对 象和工序而有所不同。劳动密集型企业，主要是要抓人的因素；技术密集型企业主要是抓自动化加工， 所以要精心地维护设备、严格控制原材料；有些企业侧重改变工艺方法；也有的企业需要改善工作环境 等。 2.班组长在现场管理中的职责 ·五个三 班组长在现场管理中要做到“五个三”，它们分别是： ①三自一控 所谓“三自一控”就是要做到每个工作都自检、自分、自纠，控制一次自检正确率。自己要检查自 己的产品，区分合格品和不合格品；要分开存放，不能混乱；要自己纠正自己的错误，还要控制一次自 检正确率。 ②三检制 所谓“三检制”就是首检、互检和巡检。 “首检”就是通过手工进行检查，主要是检查工艺是否正确以及设备调整是否合理，首件检查在大 批量加工的企业中非常重要；互检就是互相监督；巡检就是巡回检查。 ③三工序活动 “三工序活动”指的是复查上工序，保证本工序，服务下工序 ④三按 “三按”即按图纸、按工艺、按标准生产。 ⑤三不放过 “三不放过”是指质量事故原因不查清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放 过。 如果抓好了这“五个三”，基本上就把人的因素抓住了。 ·“三好”“四会” 设备维护的“三好”，即管好设备、用好设备、维修好设备；设备维护的“四会”，即会使用设备、 会检查设备、会维护设备、会排除设备的故障。 ·5S 活动 开展 5S 活动，也是生产现场的基本功和需要做的事情。 质量改进的基本功 1.急性质量故障和慢性质量故障 急性质量故障类似于人的急性病，来得快，但如果重视的话好得也快。例如，某工厂的生产线突然 之间出现批量报废，一分析原来是某设备的轴承碎了。针对这个原因，只需要更换轴承、恢复生产，问 题就解决了。 慢性质量故障类似于人的慢性病，平时看不出，也不容易引起人的注意，但想要根除并不容易。例 如，某工厂的废品率只有 3%，但如果不重视，不去提高，多年后，这 3%的废品率仍然会存在。 现场生产主管要重视急性质量故障，更要重视慢性质量故障。解决急性质量故障属于质量控制的范 畴，主要任务是必须使产品合格，一旦出现问题就必须马上解决，是一种救火式的管理，质量控制是质 量检验部门的首要任务。 解决慢性质量故障属于质量改进的范畴。质量改进也叫质量突破，是指在原有质量水平上有所突破， 例如降低废品率和减少缺陷等。看似很小的质量改进，能让企业前进的幅度非常大，按最新的质量零缺 陷理论，如果企业能达到零缺陷，销售额最少能增长 8%，整个利润最少能提高 4%。 图 7-1 朱兰质量曲线图 {图解}… 这张图就是著名的朱兰质量曲线图，这张图表示质量改进有三个阶段： 第一个阶段是质量策划，即根据现状调查，拿出一套 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 来，这是整个改进行动的基础； 第二个阶段是质量控制，即企业必须把质量波动控制在一定的范围，就是救火式的管理； 第三个阶段是质量改进，即要有突破，要使质量不合格率降到新的水平，最好是降到零。 在质量管理的“三步曲”中，质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径， 是质量管理的前提和基础；质量控制确保事物按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进 则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。这三个阶段 相辅相成。 2.质量改进的八个步骤 质量改进通常有八个步骤，同时这八个步骤也是遇到问题、解决问题的基本思路。这八个步骤分别 是： ?现状调查 本单位、本部门有很多问题，但并不是所有的问题都是关键的，现状调查就是要抓住关键的少数问 题，即抓主要矛盾。比如，我们面前有西瓜、土豆、西红柿和一把芝麻，我们应该抓什么呢？当然是抓 西瓜！ ?原因分析 通过现状调查，能够找到主要矛盾，在这之后要进行详细的原因分析，一直要分析到能采取对策措 施为止。 ?确定主要原因 一个问题的存在，其原因可能也有多种，在此情况下，应该通过分析，逐渐缩小问题出现的原因和 范围，即找到主要原因，我们应该步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战，在此也可应用二八定律。 ?制定对策 在找到问题的主要原因之后，就可以应用 5W1H 的方法来制定相应的对策。 对 策 表 序 号 主要原因 现状和问题 目标值 对策和措 施 负责人 完成时 间 干什么 为何干 干到什 么程度 怎样干 谁去干 什么时 候完 ?实施对策 制定了相应的对策之后，还必须提高执行力，将每一个对策落到实处、落到每个人头上。 ?检查效果 在实施了对策之后，首先要和目标值对照，检查效果充满了丰收的喜悦，要从多角度、多层次、多 方面检查对照。以检查所用对策是否正确。 ?制定巩固措施 若用来解决问题的对策是正确的，那就应该将成功的经验和工艺制度化、标准化。 ?遗留问题和下步打算 若使用了相应的对策之后，生产中仍然存在问题，就应该作下一步的打算，以求彻底的解决。 如果能自觉应用以上八个步骤，遇到任何问题都能得到有效解决；如果善于不断总结经验，自己就 能不断得到提升。人生会遇到无数的困难和问题，如果你掌握了解决问题的八个步骤，你就掌握了一门 “武林秘籍”，它将使你武艺超群，面对各种困难和新问题而无所畏惧，而且所到之处连连出成果！我 二十多年来的实践就证明了这一点。 毛主席有一段话精彩总结了这个过程：“总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有 所创造、有所前进，停止的论点、悲观的论点，无所作为和骄傲自满的论点都是错误的，其所以是错误， 因为这些观点不符合人类大约几百万年来是历史。” 现场管理的思路 缜密的思考和创造的激情 1.从都江堰说起 自然界本身就是一个大的系统，银河系里有太阳系，太阳系里有九大行星，九大行星里有地球，地 球有五大洲、四大洋，地球上有人，人有消化系统、泌尿系统、骨骼系统、神经系统、呼吸系统等。客 观世界是如此的具有系统化特点，人的思维也应有系统化的特点。 我国古代在应用系统工程方面，有很多优秀的典范，其中一个典型范例就是都江堰。在都江堰未修 好之前，岷江大水泛滥之时，整个四川会被淹没；无雨季节，又会造成干旱灾害。秦朝时，朝廷派了李 冰父子来治水，李冰父子巧妙地修建了几个工程，消除了水患。 在岷江之上，李冰父子修建了都江堰，岷江就在此分流。岷江一支流向主航道，这里有一个分洪闸， 打开闸门时候水能流出，如果闸门关上，水就从另一支宝瓶口流出。倘若水势过大，水还可以冲开分洪 闸，从“飞沙滩”过。如果水流小，可以关上闸门，水则从宝瓶口流出，因为宝瓶口很狭窄，所以水流 很急，它实际是一个节流阀，流经它的水能够灌溉四川的万顷良田，使四川成为天府之国。 这样一个系统工程，即使今天的水利专家研究起来，也是赞叹不已。因此，李冰父子在历史上享有 崇高的地位。 2.系统图的妙用 由系统工程和系统思维引出系统图的概念。人们办事情、想问题，都要从系统的概念出发，使自己 的计划更详细、更周密。 ?系统图的概念 为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级的行动目的。这种把为了达到目的、目 标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳 手段和措施的方法，就是系统图法。 ?系统图的绘制 系统图的绘制分为七步，步骤如下： ①确定目的和目标 根据系统图的概念，首先应该确定自己的目的和目标，才可能提出以后的手段和方法。 ②提出手段和措施 在确定了目的和目标之后，就应该提出相应的手段和措施来实现目的和目标。手段和措施应该尽可 能详细地考虑，并提出所有可能的手段和措施。 ③ 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 手段措施 手段、措施有多种，但并不是每一个手段、措施都是可行的。因此要进行评价，评价用“○”表示 可行，用“△”表示要进一步调查，用“×”表示不可行。 ④绘制手段措施卡片 在确定了可行的手段、措施之后，就可以绘制手段措施卡片。 ⑤具体绘制系统图 为了使手段措施系统化，应该根据前四步的结果，具体绘制系统图。 ⑥确认目的和目标 在最后应该从反向思考，再一次确认自己的目的和目标，确认自己的手段、措施是否能够达到目的 和目标。 ⑦制定实施计划。 最后应该将实施系统图的手段具体化，可采用对策表来实施。 ?系统图的展开 系统图的展开比较简单，但是它非常实用。 图 8-1 系统图的展开 {图解}… 如图 8-1 所示，为了达到一个主目标，要展开成几个措施；为了实现这个措施，又要展开更小的手 段，要把这些手段一级一级地展开下去。为了使这张图更为周密，需要一直提问，根据提问设计手段和 措施。其中有些手段和措施，如果不肯定就需要进行更换。逐级完成之后，再反过来检查一遍。如果通 过正反手段措施都能实现目的和目标，就证明这是一个完整的作战计划。 系统图的展开，用途是多种多样的。如上所述，系统图不仅能够把目标手段、问题原因逐级展开， 还可以做决策等。 ?系统图的应用范围及实例 系统图在生产中的应用范围十分广泛，例如系统图可以在新产品开发设计质量的展开；可以在质量 保证活动、方针目标、工序质量管理等方面展开；可以在解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措 施方面展开。以明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等；系统图还可以和 矩阵图配合使用。由此，系统图可以画成系统矩阵图、因果系统对策图等。 可以说，系统图虽然简单，但用起来非常灵活且容量非常大，可以把一个庞大的计划展开成一个非 常宏大的、周密的、没有遗漏的一整套计划。 其实最简单的事也可以应用系统图，例如，人们常常在出差时丢三落四，为解决这个总题，就可以 用一张小纸片，将出差常备物品如，洗漱类的、衣服类的、文件类的、资料类的等分门别类写好。写好 后，拿上就行，保证一点错都没有。所以人要利用系统工程，使自己的思想、办事更加系统，这样工作、 生活才能更加有条不紊。 创造并不神秘 1.奇妙的右半脑 人脑分成左右两半，左右半脑的功能是不一样的。左半脑的功能是理性的、分析的、批判的、语言 的，它掌管人的理性反应。右半脑的功能是感情的、综合的、共感的、非语言的，它掌管人的情感反应、 身体反应和行动。 右半脑不但掌管感情、创造，而且非常奇妙。据说右半脑的信息量是左半脑总信息量的 10 万倍。 整个家族的全部智慧信息都储存在右半脑里。有人研究发现，如果能把人右脑的信息拷贝下来，就能获 得此人整个家族的智慧。左半脑绞尽脑汁推理出来的东西，右半脑可能在一瞬间就可以做出判断，这就 是所谓的“第六感”。 研究发现，人类右半脑只开发了 5%～10%。这里有教育制度的原因，更多的是同观念有关，如果能 够彻底打破以前陈腐的观念，努力开发右半脑，人人都可以成为发明家。 有专家研究发现，左右半脑还各有两个划分。逻辑性的，分析的，重事实的，量化的，有条理的， 循序渐进的，有规划的，重细节的都在左半脑。而直觉的，整体的，融会贯通的，演绎推理的以及善于 交际的，重感觉的，重运动感觉的和情绪导向的都在右半脑。如图 8-2 所示： 图 8-2 全脑模型 2.头脑风暴法 研究头脑的构造，就是为了利用这些构造来为人类服务，这就要充分发挥右半脑的作用。怎样充分 发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想像的翅膀，大胆驰骋。不少问题、难点 按常规思维无法解决，真是山穷水尽疑无路，但若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村 的境况。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇思妙想、 运用灵感、由此及彼、心血来潮、心驰神往。下面举一组创造发明和随机应变的例子来说明这个问题。 通过这些案例可以看出，这些所谓的异想天开的故事，实际上并不是异想天开，而是打破常规进行发 明创造必然得出的结果。 3.十二聪明法——思路提示法 怎样进行发明创造？上海创造学会研究出来一种十二聪明法，也叫思路提示法，共 12 句话 36 个字。 该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。以下将 对思路提示法作详细介绍： ?加一加 考虑可在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不 行？把这样的东西跟其他东西组合在一起会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？ ?减一减 考虑可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？ 可省略、取消什么东西呢？比如，拖鞋就是在普通鞋子的基础上减一减，减成最简单的方式，便于在房 间穿。 ?扩一扩 考虑把这件东西放大、扩展会怎样？加长一些增强一些能不能提高速度？ 很多产品都是扩出来的，例如，最初的台式风扇是放到桌子上的，如果没有桌子那怎么扇呢？于是 便出现了落地风扇。空调原来是装到窗户上的，接着扩一扩，变成分体式，再扩一下，变成了柜式机， 再扩大一下成了中央空调，事物就是这样发展起来的。 ?缩一缩 使这件东西压缩、缩小会怎样？拆下一些、做薄一些、降低一些、缩短一些、减轻一些、再分 割得小一些行不行？ 如上面的例子，随身听的发明，实际上就是“缩一缩”带来的发明。电热杯就是热水壶的缩一缩。 ?变一变 改变一下形状、颜色、音响、味道、运动、气味、型号、姿态会怎样？改变一下次序会怎样？ ?改一改 这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻 烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？ 例如眼镜，原来镜片是用玻璃做的，光学性能不佳，而且容易碎裂；架子是金属的，很沉。于是人 们便把眼镜架改为钛合金的，不变形而且很轻快；把眼镜片改为树脂镜片，更轻、更安全。 ?联一联 某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系 起来，能帮助我们达到目的吗？ ?学一学 有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习 它的原理、技术又会有什么结果？ 关于“学一学”，最典型的就是仿生学。例如，人们模仿企鹅的运动方式发明了沙漠跳跃机；从恐 龙的巨大身躯悟出建筑学的道理等。 在文学领域、艺术领域也是如此。王羲之从鹅的滑水动作中悟出楷书的笔法。草圣张旭从公孙大娘 的剑舞中悟出草书，有道是“功夫在画外、功夫在诗外”、“行万里路、读万卷书”就是告诉人们要博 采众长。 所以，我们要善于从外行业和不同的领域内吸取营养，将其嫁接和杂交到我们所需要的地方。 往往不同行业、不同学科、不同领域的东西一旦被用于本行业、本学科和本领域时，其价值常常是出人 意外的。 ?代一代 什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其他动力， 换个机构、换个音色行不行？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程行不行? 现在自来水管道再不用铸铁的了，因为铸铁的自来水管道用不了几年就会锈蚀，代之而起的是 PVC 管，只是这一“代”，水管的使用年限就大大提高。 ?搬一搬 把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上 吗？可否从别处听取到意见、建议？可否借用他人的智慧？ 很可能一个平淡无奇的东西，搬到另外一个领域却是一个很好的东西。所以我们不能老局限在一个 领域、一个范围、一个单位里打转转，要走出去，博采众长，外面的世界很精彩！ ?反一反 如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？世 界上很多的发明都是通过反向思维而获得的灵感。 人的头脑中往往有些定式思维在阻碍着人们的进步和发现，因此，有人认为人的头脑中有三道鸿沟 阻碍着人们的发明和发现。这三道鸿沟分别是理念的、文化的和能力的。有人认为因为文化和能力的原 因觉得自己不可能有创造性的发明，也有的人在理念上不相信自己能有发现和发明。只有跨过这几道鸿 沟，才可能有发明创造。 ?定一定 为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要 规定些什么吗？ 例如，为了提高生产效率，在美国首先发明了流水线生产法。仅仅只是生产方法的改变，就获得了 巨大的效益。 在经验和教训的基础上，制定一些规章制度和技术标准以及规定，以便有章可循，实行文件化制度 化，这就是定一定。 每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造！请记住：最重要的是创造， 创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，只有不断创造才能赢得未来！ 现场主管的管理技巧 现场主管与上下级沟通的技巧 管理技巧是协调上下级关系的润滑剂，可以促进现场管理工作的顺利进行。 (一)如何与下属协调 主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几点： 1.率先表明自己的看法 当有难题要应付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的），部下会认 为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言 行举止。 2.“揭人不揭短” 批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做的不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫 伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单独 谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。 3.交流时间长不如短，次数少不如多 多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失，频繁短时间接触部下，部下更容易亲近， 更容易知道你在注意他、关心他。 4.要想让人服，先得让人言 俗话说：要想人服，先让人言。纵使说服的理由有一百条，也别忘了让员工先说完自己的看法，不 要连听都不听，不听等于取消别人的发言权，是不信任的最直接表现。不管自己多么正确，都要让对方 把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处 地去想，很可能两人能取得一致的意见。 5.让员工帮助解决问题 现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心地把一已之长贡献给群体。事实上，他们对本 身工作的认识。比任何人都清楚。因此，要求员工帮助解决问题，不单可以有效地运用宝贵的资源，而 且可以工营造一起合作、共同参与的气氛。 6.加强和下属的感情 用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步 立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些 神秘的小礼物。 通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。 （二）如何获得上司的认可 想要获得上司的认可，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很容易被上司赏 识： ? 自动报告你的工作进展――让上司知道； ? 对上司的询问有问必答，而且清楚――让上司放心； ? 充实自己、努力学习，才能了解上司的言语――让上司轻松； ? 接受批评，不犯两次过错――让上司省事； ? 不忙时尽量帮助别人――让上司有效； ? 毫无怨言接受任务――让上司圆满； ? 对自己的业务主动提出改善计划――让上司进步。 ? 在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点； ? 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话； ? 脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点； ? 微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点。 上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司认可。 现场主管的时间管理 一个生产管理者需要进行时间管理。按重要程度和紧急程度，首先抓住既重要又紧急的事；第二是抓 住非常重要，但是不紧急的事；第三才是处理紧急却不重要的事；第四是不重要且不紧急的事情，基本 可以不干。而第三个紧急但不重要的事也可以委托别人干。一个主管如果能够做好时间管理，那么这个 领导就能够充分利用时间，自己也不必事必躬亲地去劳碌奔忙了。时间管理的分类如表 2-2 所示： 表 2-2 生产管理者时间管理表 第一象限（重要又紧急） 第二象限（重要不紧急） 不断接听的重要电话 突然来访的重要客人 参加指定的重要会议 突然发生的故障 处理重大事故 制定工作计划和规划 纠正和预防措施的实施 处理顾客投诉 继续学习，提高自身素质 指导下属提高工作能力 第三象限（紧急不重要） 第四象限（不重要又不紧急） 需要临时解决的一般问题 处理一般信件或报告 参加一般工作会议 文件的清理和归档 符合别人期望的事 忙碌烦琐的事 广告函件 朋友电话 闲聊闲坐 逃避性活动 ?紧急并且重要的任务：它们是危机任务。这些任务应具有最高的优先级，应该从现在就开始做。 ?重要但不紧急的任务：它们是新的机遇。它们的优先级不是最高的，但应该在你的时间表中占重 要位置。 ?紧急但不重要的任务：它们是日常事务。这些任务现在需要时间，但优先级比紧急且重要的任务 要低。 ?既不紧急又不重要的任务：它们是杂乱琐事。你真的需要做这些事情吗？ 高效时间管理的秘密在于第 2象限。如果你把精力集中于第 2 象限，就能掌握时间的主动权，保持 生活的平衡，减少未来可能出现的危机。象星星集团的叶总裁就是一个潇洒的领导，他可以连续几个月 不在公司，而公司的运转一切正常。 总之，每个管理者应该首先做第一种，其次是第二种，第四种可以不做，对于第三种，不得不做， 或分权去做。如果倒过来，就本末倒置了。 如何作好时间管理？在有限的时间内，如何更好地利用它，也是有学问的，有效的时间利用法是： ?集中使用法。就是集中主要的时间用于从事主要的学习任务，例如集中一段时间去调研、进修， 集中一段时间去写文章。在一天之中，也要集中最多和最佳的时间去做最重要的事情，而不要把整段时 间干杂事。 ?细水长流法。就是把每天零零星星的时间都充分利用起来，长期坚持，就积少成多，可以完成一 件大事。例如每天利用上下班乘车的时间听广播或学外语，利用茶余饭后看报纸、杂志或电视，久而久 之，就可大见成效。 ?网络计划法。就是把很多要办的事情通过网络计划的并联和串联，使所用时间最少，办事效率最 高。例如，一边乘车，一边吃早点，一边听广播，又例如，外出取牛奶，连倒垃圾带发信买菜，同一次 串联办了三、四件事，大大节省了时间。 ?排除干扰法。当自己正按计划进行工作时，常常会出现各种意外的干扰，如不速之客登门拜访， 一个下级突然闯进办公室诉说自己的苦衷。当自己正专心致志地学习或写文章时，突然电话一个接一个 地打来。对于这些干扰，要采取措施排除。例如在门口贴一个纸条，说明请勿打扰，或事先请人代接电 话，除非急事，一律以后回话。 ?决不负债法。坚持当日事当日毕，不要拖拉。凡事赶前不赶后，不要负债。因为时间的债务是无 法偿还的。 ?先进手段代用法。为了省时间，能发信息的不打电话，能打电话办的事情，就不要走路去办，能 发文件的事就不要开会。 ?交叉利用法。长时间进行单一内容的各种或学习，就容易产生疲劳，因此在脑力劳动后，要做些 体力劳动来调节，例如先看书或写作，休息时再修剪花卉或清扫房间，一举两得。即便都是脑力劳动， 也要适当更换内容，例如学校上课的课表，也不是单课独进，而是几门课交叉进行，这样的效果会更好 些。这也是使用时间的卫生学。 现场诊断与分析 现场管理系统与三大要素 1.现场管理系统 如图 3-1 所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的： ?物料管理 其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、 计量管理、物资管理和信息管理。 ?人员管理 对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。 ?场所管理 场所管理有两个，即安全管理和环境管理。 图 3-1 现场管理系统示意图 {图解}… 这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班 组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定 置管理又是班组管理的基础。 2.现场管理的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场所各有三种状 态。 ?人的状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。 科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每 23 天是一个体力的周期；每 28 天是一个情绪的周期；每 33 天是一个智力的周期。 ?物的状态 根据物的放置，也可将物的状态分为三种： ①A 状态 A 状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物 随手可取，不需要的可以随时转换。 ②B 状态 B 状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B 两种状态是以人为界限来划分的， 是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。在现场，不可能将所有的物品都变为 A状态，需要有一些物品 处于 B 状态，比如货架和仓库的物品就是 B 状态。 ③C 状态 C 状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这里 包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要之物，哪怕它是有用之物，比如电风扇、封存的机床等等。 ?场所的状态 场所也有三种状态，它们分别是： ①A 状态 场所的 A 状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、 温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。 ②B 状态 B 状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的 场所就需要改进。 ③C 状态 C 状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该 通过彻底的改善来消除这种状态。 怎样进行现场诊断和分析 现场诊断和分析主要从五个方面进行： 1.流程分析 分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消； {案例}…〔仓库怎么放〕 有一个企业设置了一个车间，把仓库放中间，第一台设备加工完之后要送到仓库里，然后再取出来， 由第二台设备进行生产加工。这个安排是不合理的，因为它走了很多重复的路线，如果把第一台设备加 工完的零件直接连到第二台设备继续加工，就能提高劳动效率。 2.生产改进 分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见； 有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人的生理需要也是不行的。噪音、灰尘、有害气 体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。 3.合理布局 分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线； 4.确定合理方法 研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作 方法； 5.落实补充办法 分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法； 现场除了设备和产品以外，还需要有工位器具，如果没有这些东西，现场也会混乱不堪，设计工位 器具是一门学问，要发动人人动脑筋。 通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法，使生产过 程合理化、科学化，从而提高生产效率。 现场诊断的重点 现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了现场分析的主要 内容。 ?搬运 搬运非常重要，搬运占整个产品加工时间的 40%到 60%，现场 85%以上的事故都是在搬运过程中发生 的，所以搬运是非常重要的。 ?停放 停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是浪费。 ?质量、场所与操作者的动作 质量、场所环境和操作者的动作都是一个学问，这在以后的章节中将会详细介绍，要减少操作者的 无效动作。 现场分析的六何法及四种技巧 1.六何分析法 六何法即 5W1H 法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时 间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考 的内容深化、科学化。具体见表 4-1： 表 4-1 “六何”分析法 现状如 何 为什么 能否改善 该怎么改 善 对象（What） 生产什么 为什么生产 这种产品或 配件 是否可以 生产别的 到底应该生 产什么 目的(Why) 什么目的 为什么是 这种目的 有无别 的目的 应该是什 么目的 场所(Where) 在哪儿干 为什么在 那儿干 是否在 别处干 应该在 哪儿干 时间和程序 (When) 何时干 为什么在 那时干 能否其他 时候干 应该什么时 候干 作业员(Who) 谁来干 为什么 那人干 是否由其 他人干 应该由谁干 手段(how) 怎么干 为什么 那么干 有无其 他方法 应该怎么干 对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应 该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高 场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这 是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候 干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？ 人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？ 有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以 干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 2.分析的四种技巧 取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技 巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如图 4-1 所示： 图 4-1 四种技巧分析图 工地合理布置的学问 1.工地布置的学问 工地布置是有学问的，合理布置工地有以下几个基本要求： ?能够适合 90%以上的人进行正常工作 工地无论是有噪音、粉尘、灰尘，或者其他的各种东西，最少要保证 90％的人在里面能够正常工作。 ?主要生产设备布置符合生产工艺要求 主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离；安全和 节约生产面积。 工人行走和大动作操作，这些都是浪费，跑来跑去都是无效的时间。操作的时候要使工人能够好好 地操作。 ?操作高度等要符合人体工程学原理 物品放置的高度及工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品 时，尽量不踮脚、不弯腰。这里涉及到人体工程学的问题。 在工作现场中要以人为本，现场、设备、工装、工位、器具任何一个东西都要考虑到人体的特点， 这样才不至于让员工过度劳累。 ?不必要的物品应该及时清除，避免拥挤 工地上多余的、不必要的物品应该及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 ?必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求 如有些生产工艺要求工作场所必须超净、恒温和防震；要严密隔离；要有严格的温度和湿度等；并 对房间层高和颜色有特别要求等等。 ①空间 人对房间层高的要求是有科学原理的，层高取决于有多少人在里面活动。按照国家标准，每一个人 必须有 3 立方米的空间，这样氧气才够用。 ②洁净度 有些地方必须要非常干净，一些光学仪器、一些精美的电子产品和一些特殊的化学物质，对环境的 要求特别高。③噪音 按国家规定，工厂的噪音不能超过 75 分贝，晚上睡觉的时候住宅周围的环境噪音不能超过 35 分贝， 超过了就会造成伤害。但直到如今，纺织厂和冲压设备的噪音超标问题都难以解决，纺织厂的女工说话 大嗓门就是一种职业病。 ④颜色 颜色对于提高生产效率也有很大的作用。颜色分为冷色调和暖色调，人们看到暖色调就会产生温暖 的感觉，会血压升高、心跳加快；冷色调正好相反，人们看到冷色调就会产生寒冷的感觉，血压降低、 心跳减慢。例如国际卫生组织规定， 心脏病的药绝对不能用红颜色做，因为红色是暖色调，容易引起人心跳加快、血压升高，可能会加 重对病人的危害。 利用颜色为生产服务，一般来说地面应该是墨绿色的；分界线应该是黄颜色的，10 厘米宽；主航道 用灰色的为宜；设备上身用浅一点的颜色，下身要用浓重的颜色使它产生稳重的感觉；如果是需要谨慎 操作的设备，最好用一道黄一道黑的间隔起来，以提高注意力 据研究，淡紫色能提高效率 12％，如果把办公室和一些比较宁静的地方用淡紫色来装修就能提高效 率。 2.车间设备布置原则 车间设备的布置要遵循五个原则： ?加工路线最短 要使员工在看管多台设备的时候走的距离最短； ?要便于运输 可以利用天车、传送带等来运输。?要确保安全 使设备和设备之间，设备和墙壁之间以及设备和柱子之间要有适当的空间，免得一下用力过猛连躲 的地方都没有，这是安全需要的， ?要便于工人操作和工作的布置 ?要充分利用车间生产面积 例如将设备排成横向、纵向或斜角的，不要剩下不好利用的面积。 除了设备布置还有一个全厂的厂房布置，要考虑到风、水，电，三废处理，厂区绿化等。其中很重 要的两点是，有些生产单位必须要排到一起，不能将它们分开；而有些单位是绝对不能放到一起的，比 如噪音冲击力大的冲压车间和精密机床绝对不能放在一起；易燃易爆的物品和可燃的物质不能放在一 起。 人、物、场所的最佳结合与 5S 1.三态结合的组合状态 分析了人、物、场所三种状态，将它们组合起来以后，又出现三种状态，分别是： ?A 状态 人、物、场所如果都在良好的情况下，这三要素就能和谐、紧密地结合在一起，这种状态有利于连 续作业，是最好的状态。 ?B 状态 B 状态是指三个要素在搭配上，程度不同地都有一些需要改进的地方，还不能充分发挥各要素的潜 力，或者部分要素处于不良好的状态，也称为需改进的状态。 ?C 状态 C 状态是一种严重妨碍作业、不利于现场生产和管理的状态，需要立即进行彻底的改造来消除。 2.5S 定置管理的基础理论 通过人、物、场所三者的结合分析，就可以推出 5S 管理和定置管理的理论基础，就是人、物和场 所三者的紧密结合。 所谓定置管理，换一句话说就是定位管理。是指物品、场所、人必须严格地按科学的位置固定。即， 永远保持 A状态，不断改善 B 状态，随时清理 C 状态。通过这三个“永远”、“不断”和“随时”，使 生产能够在时间上、空间上、数量上加以计划、组织，形成一个全过程的动态控制，强化物流管理，实 现物和现场管理的科学化、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化和标准化。 3、五 S 活动的概述 整理：要与不要，一留一弃。区分必需和非必需品，现场不放置非必需品。 整顿：科学布局，取用快捷。将寻找必需品的时间为零。 清扫：清除垃圾，美化环境。将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。 清洁：洁净环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化。 修养：形成制度，养成习惯。对于规定的制度，大家都要遵守执行。 4、5S 之间的关系 只有整理没整顿，物品真难找得到； 只有整顿没整理，夫法取舍乱糟糟； 整理整顿没清扫，物品使用不可靠； 3S 之效果怎保证？清洁出来献一招； 标准作业练修养，公司管理水平高。 5、良好的现场管理是 ?生产均衡、调度有方； ?作业标准、质量保障； ?隐患长消、设备正常； ?物料定置、流动通畅； ?节能降耗、安全预防； ?原始记录、信息流畅； ?作业环境、洁美明亮； ?纪律严明、士气高昂。 能在这样的环境里生产、生活和工作，将是一件非常惬意的事情。 生产过程的时间组织 1.生产过程中的时间分类与生产管理的基本任务 生产过程中的时间包括作业时间、多余的时间和无效的时间，如表 3-1 所示。 表 3-1 生产组织时间表 {表析}… ①作业时间 包括各种工艺加工的工序、检验工序、运输工序以及必要的停放时间和等待时间，还包括像铸造尤 其是自然时效的时间，这些都是合理的、必须要用的时间。 ②多余时间 包括由于产品实际技术规程和质量标准不当，增加的多余时间，这是属于领导和技术人员指导失误 造成的；多余的时间中还包括由于采用低效率的制造工艺和操作方法所增加的多余时间。 ③无效时间 包括由于管理不善造成的无效时间，比如停工待料、设备事故、人员误工；也包括由于操作工人责 任心不强、技术水平低造成的缺勤、出废品等。 根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是： ?第一步，要去掉无效的时间； ?第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉； ?第三步，对作业时间进行改进。 2.人机联合分析 通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾，那么人和机器能不能同 时工作呢？答案是肯定的。 如表 3-2 所示，该表记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，在现行的方法 中，人和机器都没有充分利用，人停了 4 分钟，机器也停了 4 分钟，人和机器的利用率都只有 60％。 表 3-2 人/机联合分析表（一） 时间（分） 人 机 1 2 准备零件 空闲时间 3 装上零件 被装上零件 4 5 6 7 空闲时间 加工 8 卸下零件 被卸下零件 9 10 休整和存放零件 空闲时间 利用率 60% 60% 如表 3-3 所示，经过第一次改进，人停了 2 分钟，机器也停了 2 分钟，人和机器的利用率都是 75%。 表 3-3 人/机联合分析表（二） 时间（分） 人 机 1 装上零件 被装上零件 2 3 准备下一个零件 4 5 空闲时间 加工 6 卸下零件 被卸下零件 7 8 休整和存放零件 空闲时间 利用率 75% 75% 如表 3-4 所示，经过第二次改进，人和机器都可以不停，此时利用率都达到 100%。 表 3-4 人/机联合分析表（三） 时间（分） 人 机 1 装上零件 被装上零件 2 3 休整和存放零件 4 5 准备下一个零件 加工 6 卸下零件 被卸下零件 利用率 100% 100% 生产作业的方法研究 生产作业研究的内容 生产作业研究的内容 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置 分析和工艺流程分析来研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合不紧密的状 态并消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学 方法要效益。 企业要从各个方面全面地追求效益，就要运用学到的技巧，排除无效时间、多余时间，最后改进作 业时间，来追求效率和效益。 效益浓缩起来就是下面这几句话：“效益从哪里来？从工艺流程上查，平面图上找，流水线上算， 动作分析上测，搬运施工上压，人机工程上挤”。通过从这几条上去解决问题，就能获得很多效益。 ·工艺流程查 即分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停 放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？ 哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。通过“工 艺路线查”，向工艺流程要时间，要效益。 ·平面图上找 即仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设 施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新 的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。通过平面布置找，向平面布置要时间，要 效益。 ·流水线上算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通 过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 ·动作分析测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或 缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处 于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的 无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 ·搬运时空压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费 用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、